創業者在創業初期要盡量把眼光看遠一些，腳步踏實一些，不急不躁，苦練管理基本功和進行管理創新，建立寬容的企業文化和試錯機製，鼓勵創新。特別是容許員工犯錯誤的機會，讓員工在實踐摸索中，逐漸構建“鐵桶”並加強其堅韌性。事實上，也隻有企業的管理基礎穩固了，形成製度化、模式化、標準化，不會隨著人事變動而出現波動，企業的戰略才具有執行的可能與現實意義。
四、永存創業精神
因為工作的關係，我們經常接觸一些企業以及企業家，簡單的歸納一下，這些企業不外乎以下三種類型：一、正如日中天；二、曾經輝煌過；三、仍在創業型。
接觸的人多了，我們便發現了一個有趣的現象：第一種類型的企業大多保持著當年的創業精神，有的還提出了“二次創業”甚至“三次創業”的口號；第二種類型的企業大多是忘了本，或者敗在後一代手中；第三種類型的企業創業的激情正洶湧澎湃，如果繼續保持，
就很可能成為第一種企業，反之就會淪為第二種企業。
在經曆了雪壓枝頭的重負之後仍然能夠保持梅花的本色，是一份難得的境界。筆者有一個客戶，某食品公司的董事長王先生，從借貸300元開始創業，在開業的第一天，沒有舉杯慶賀，而是貼上一幅對聯：今日開張，何時倒閉。橫批是“開業大愁”。經過幾年的艱苦創業，現在企業每年銷售額已經達到2個多億，王先生卻仍然保持著當年的憂患意識，“開業大愁”的警句至今仍張貼在公司的會議室裏。
打江山需要創業精神，坐江山更需要創業精神。筆者認識的一個企業家，在天下大勢已定之後，便辭退了功臣，開始了個人獨裁和家族壟斷，在其公司的100多名高級職員中，竟然90%以上沒有受過高等教育，其財務狀況混亂到繼續為死了的職工發工資的程度，結果使競爭對手後來居上，公司虧損嚴重，瀕臨倒閉。
許多著名的企業家在擁有億萬財富之後，仍然保持著一種樸素的精神和合作的激情。鬆下幸之助、洛克菲勒、劉永行等等莫不如此。身為大陸首富的劉永行，每天的日常開支竟然不超過100元。對於真正的企業家而言，創業精神，並不是對人生某一階段的特殊要求，而已經成為一種生活態度和生活方式，貫穿於長長的一生中。
五、警惕“細節魔鬼”
對中國幾乎所有企業來說，最艱巨的工作是錘煉管理工序、苦練基本功，從不切實際地超越企業發展規律的“高空”狀態中沉穩著陸。
“魔鬼在細節”(Devils
are in the
details)，這是美國人討論一些有影響的成功或失敗事件，或談論立法、政策時使用頻率非常高的成語。中國也有類似說法，如“不積跬步無以致千裏”、“一屋不掃，何以掃天下”、“千裏之堤，潰於蟻穴”、“見微知著”等。
它們強調“細小”的東西可“成大事”，亦可“亂大謀”。
世界建築大師密斯·凡·德羅在被要求用一句話描述其成功的原因時，他也用“魔鬼在細節”做了回答。在設計大劇院時，他精確地測算了每個座位與音響、舞台間的距離及因此導致的不同聽、視覺感受，並根據每個座位設計了最合適的擺放方向、大小、傾斜度、螺絲釘位置等。
同樣，華裔建築師貝聿銘認為自己最失敗的作品是北京香山賓館。實際上，“香山”建築上的失敗並不應歸咎於設計，貝聿銘對其裏裏外外每條水流的線路流向、大小、彎曲程度都有精確的規劃；對每塊石頭的重量、體積的選擇及疊放位置都有周詳的安排；對於不同類型的鮮花擺放位置、數量，隨天氣變化需要調整的顏色等，也都有明確的說明。但施工人員建造時卻對這些“細節”毫不在乎，隨意“創新”。難怪貝聿銘最後要痛心疾首了。
日本人的精細為其產品贏得了全球極高的美譽度。豐田汽車社長認為其公司最為艱巨的工作不是汽車的研發和技術創新，而是生產流程中一根繩索的擺放，要不高不矮、不粗不細、不偏不歪，而且要確保每位技術工人在操作這根繩索時都要無任何偏差。
中國傳統產業如中餐、中藥、百貨等，在曆史經驗方麵絕不比美國、日本遜色，這些產業並不需要多少技術創新，其中的管理、技術若逐一分解，也談不上深奧費解，但為什麼產生不了麥當勞、肯德基、沃爾瑪那樣的500強或百年老店？中餐那麼多以雞肉為主料的辣子雞、文昌雞、白切雞、手撕雞、燉土雞等，哪一個口味不比肯德基的麻辣雞塊好吃？肯德基在北京曾與中式快餐“榮華雞”對陣過，但後者很快敗下陣來。
問題就出在細節的把握中。我們每去一家餐館，總會發現諸多不稱心和重複出錯之事。我們的餐館很少能夠做到標準化、規範化操作。
一個標準化、規範化動作的餐館，應該是其配送係統的效率與質量、佐料搭配的精確分量、切青菜與肉菜的先後順序與刀刃粗細、烹煮時間的限定、清潔衛生的流程與質量評價、每日各環節差錯檢討與評估等上百道工序，乃至點菜、換菜、結帳、送客等遇到不同問題的規範用語……都進行了細究並形成了嚴格約定，且被無一漏網地進行了標準化實施。
中國有著豐富的文化遺產，從不缺大學說、大理論。但我們的文化內涵裏卻相當缺乏踏實求精的“基本功”，對細節欠缺強有力的執行力度。我們時常要麼對諸多細節麻木不仁，從不細究；要麼想到了卻毫無執行力度，沒有“苛刻”的製度、紀律乃至沒有“人情味”的評價監督機製以確保“細節”不打折扣地執行。總之，我們沒有把對細節的重視和執行當成一種生活與工作習慣。而對細節的重視程度，是一個人的敬業程度、一個企業基礎管理技術高低的最務實的反映。
在探討中國企業成長史時，一些數據頗能讓人震撼：中國企業平均壽命7年左右，民營企業平均壽命隻有3年，中關村電子一條街5000家民營企業生存時間超過5年的不到9%。
中國很多企業之所以稍微上規模就搖搖欲墜，籌資越多犯錯越多，最根本原因就是企業以“精細”為核心的基礎管理能力薄弱，企業團隊未能通過“千錘百煉”，把細節管理訓練成一種習慣；企業的組織結構、風險控製、薪酬體係、業務流程、項目管理、財務監督等基礎管理的具體要素，支撐不了高速成長所要求的應變，也與資本市場所賦予的資源、機會及發展空間不相匹配。
六、好創意不等於好市場
大多數的經營者對創意都很敏感，也很興奮，然而，一個很好的創意未必就是一個很好的市場機會，盡管大多數情況下，市場機會源於創意，一個市場機會必然是一個實實在在的，能夠用來作為企業發展基礎的，這就是創意和市場機會之間最重要的差別。
一個好的創意僅僅是一個好的創業工具，而將創意轉化為良好的市場機會卻是一個非常艱巨的工作。人們常常過高地估計創意的價值，而忽略了市場需求是否真實可靠。比如，
中關村一家經銷商與北京大學的學生合作開發了能夠在黑暗中發出熒光的鍵盤，這樣，在黑暗中(比如有別人休息的夜晚)，計算機的使用者不用點燈就可以敲打鍵盤。這個創意很好，但顯然這樣的產品成本一定比普通鍵盤高，而經常使用計算機的用戶，絕大多數可以基本實現盲打，因而市場需求不會很好，正是這個原因，這個產品始終未能獲得成功。
此外，第一個獲得最好的創意也不能保證企業的成功，毫無疑問，第一個獲得最好的創意是一件大好事，但除非你能夠迅速地占有很大的市場份額或者建立很難逾越的市場進入壁壘，從而領先於競爭對手，否則第一個出現隻不過意味著開拓了供競爭對手發展的確市場。在這一點上最好的例子就是VCD，萬燕發明了VCD，卻在市場競爭中成為“先烈”。
所謂市場機會或者商業機會，是指有吸引力的、較為持久的和適合的商務活動空間，並最終表現在能夠為消費者或者客戶創造價值、增加價值。當然，也為自己創造了利潤。
七、小公司大管理
小公司創業就如運動員參加一場賽跑，起步就要找準“姿勢”，做好各項準備工作，否則難於以最快速度並在最短的時間內獲得第一桶金，乃至完成資本的原始積累。當然，這裏“姿勢”的涵義很廣，包括企業機製、體製、製度、文化等諸多管理層麵，這些層麵對於創業企業來說“一個都不能少”。小公司創業也應以“大管理”的思想去運作、經營和管理企業，不能因“善小而不為，惡小而為之”。創業階段的管理看似簡單，卻是企業生命周期中在管理上最令人頭痛的特殊階段。在此，知名專家為小型創業企業提供了一些最實用的建議。
建議之一：準確定位有的放矢
辦企業、做事業不能太清高，而要“俗下去”。這包含兩層含義：一是不能老是把目光放在大項目、大客戶、大訂單上。做大事賺錢是一種風度，做小事揚名則是一種境界；二是不能等企業完全成熟了再去做某些業務。絕大部分企業創業都是從無到有、從小到大、從不完善到完善，也是說拓展業務要“有能力積極做，沒能力創造條件去做”。曾經有一家房地產谘詢公司，公司老板口口聲聲稱“隻為做事，不為賺錢”，隻代理品牌知名度高的產品廣告，而對小項目、低知名度品牌不予顧及。其實，小項目也可以成就企業，新品牌更容易給企業創造機會，包括揚名的機會和賺錢的機會。因此，企業起步的業務範疇定位很關鍵，因此初期應該是“我能做好什麼”的標準去運作，而不是“我能做什麼”，工作質量壓倒一切。同時，創業初期的專業化發展很有必要，不盲目搞多元化，否則在業務上很容易顧此失彼。另外，明確公司的主業，因為企業的主營利潤將要來源於此，更是支撐企業前行的資金動力源泉。
建議之二：打造企業的機製動力
如果企業缺乏機製(如激勵機製、約束機製)，那麼整個企業將是一盤散沙，缺乏凝聚力和戰鬥力。2001年，大鵬開辦了自己的房地產經紀顧問公司，主要從事房地產全程策劃和銷售代理業務。創業初期非常艱難，在他投入13萬元後才才承攬到房地產項目，才開始見到“回頭錢”。然而，由於公司利潤收入情況保密工作做得不是很好，員工們見到自己的老板賺錢而自己的工資卻始終原地踏步，進而情緒很大。這時，一個骨幹員工以不漲工資就“跳槽”相威脅，正是用人之際，老板隻好給這位員工加薪。結果又有一些員工相繼效仿，乃至形成了惡性循環，弄得這位老板苦不堪言。結果是老板為支付員工的薪酬沒少掏錢，卻留不住員工的心，尤其是“挑大梁”的核心員工，在人力資源管理方麵極其被動。這就涉及企業激勵機製及薪酬體係設計問題，企業老板一定要讓公司的核心人員賺到錢，讓他們分享因企業成長帶來的利益，因為這一部分人才往往難於“網絡”。有些小公司采取薪酬保密的辦法，以根據員工的實際能力加以區別對待，而結果是“保密薪酬不保密”，員工之間會經常違反紀律相互談論薪酬問題，最後問題出來了：一部分員工認為在薪酬上遭到不公平待遇，於是要麼要挾老板漲工資，要麼“跳槽”。創業期間得力員工不叛離是每一位老板都期望的，而如何做到這一點要看企業有沒有一個好的激勵機製。創業階段不能因為資金相對緊張就忽略了激勵機製，一個好的機製不是在吞噬利潤，而是在創造價值。這裏，可以參見本書的第五步創業初期“薪酬設計”部分。