建議之三：確立“遊戲規則”
“沒有規矩，不成方圓”、“製度比技術更重要”等經管名言皆昭示了企業要製定自己的“遊戲規則”——規章製度，否則企業將是一盤散沙。然而，規章製度的製定卻要講究科學，製度不應該是企業老板“一言堂”，製度要以理服人，否則製度將起到消極的負麵作用。曾經有這樣一家企業，該公司的規章製度規定：員工遲到、早退扣罰50元/次，部門經理以上人員每次扣罰100元/次。公司老板製定這條製度的目的絕不是想扣員工的工資“過日子”，而是想讓員工被處罰後能永遠銘記心上而不再犯。這裏應該說明的是，無論是一般員工還是部門經理以上的工作人員，其日工資均未達到扣罰標準。結果帶來了員工的消極對抗，一旦遲到就不上班了。如果公司有緊急業務，吃虧的豈不是老板自己？另一個製定製度誤區就是照搬同行業的管理製度，尤其照搬成功企業的製度。製度的環境、企業的機製、員工的素質、企業文化等多方麵都是存在差異的。有必要提及一點，小公司難於正規化，這是有其必然原因的，因為小公司組織架構、崗位設置往往不夠科學正規，加之缺乏必要的管理程序，這些都構成了那些看似正規的管理製度難於推廣實施重要因素。
建議之四：傾力打造文化吸引力
企業文化是一種優秀的企業習慣，是很多追求高薪的員工為什麼能留在薪水並不滿意的公司裏的重要原因。一家廣告公司在招聘員工時，隻要員工的基本素質符合公司的要求，公司老板就會答應員工在薪酬方麵的要求。但一個月後，老板就會找員工談話，老板告訴員工“你不值這些錢”，並提出一個與最初工資標準差距不是很大的額度，結果員工還是同意留下來，其實員工看好的是該公司的文化。看來，通過企業文化建設可以彌補小公司創業階段資金不足、環境惡劣等抗性因素帶來的留人難的問題，同時更可促進員工緊緊團結在企業老板周圍，共渡創業難關。企業文化的質量，需要企業文化的不斷沉積、改良和創新。對於企業文化，很多老板認識得很膚淺，他們往往采取的是為員工過生日、定期聚餐、節日聯歡等活動“聚攏”人心，出發點也很單純，就是為了增強企業的凝聚力，把企業文化建設過於表層化。但是，隨著企業規模的擴大、員工的增多，老板也難於有精力顧及這些創業初期遺留下來的“企業文化”，結果讓創業的“元老”們大有備受冷落之感。因此，就究竟應建設什麼樣的企業文化，能否使這種文化隨著企業的發展能夠得以更好地弘揚，這一係列問題都需要企業老板在創業之初就能所考慮。
建議之五：在現代化與家族化尋找最佳點
小公司創業階段，工作環境往往不夠優越，加之資金能力有限，導致企業難於吸引優秀人才。在這種背景下，很多老板把目光投向家族內部，以家族成員為核心開展家族創業。在這裏，並不徹底否定家族化，因為確實有很多私營企業在家族的支撐下快速成長起來，並取得了輝煌的經營業績，諸如方太廚具、黃河啤酒等民營企業。隻是如何把握企業家族化的“度”，卻是很多企業老板難於處理好的問題。其實，創業初期夫妻執政、家族成員排斥異己等問題成為困擾創業企業發展的主要問題。在企業裏家族成員過多，當企業成長至一定規模時，就會為企業帶來很多難題，諸如企業“元老”如何安置、如何讓引進來的職業經理發揮作用、如何提升企業整體素質一適應企業發展需要等問題，使企業的治理結構複雜化，也為企業發展“預留”了隱患。
小公司培養和積累人才，可以走內涵式人才發展戰略，這是很多家族企業的做法。隨著企業的不斷發展，企業應有計劃地提升家族成員的素質，並采取定向培養、定向分流，使家族成員能者上、庸者下，並引入外延式人才發展戰略，因為這種策略引入的人才可能視野更廣闊，更能適應企業的發展，使之成為內涵式人才發展戰略的有益補充。
建議之六：合理整合現有資源
整合資源的最終目標是使企業管理精進化，最大化提升有效資源的利用率。精進管理的核心思想是不投入不必要的生產要素，這裏的生產要素包括人、財、物。當然，最應強調人這個最活躍的要素。不因人設崗，甚至也不能完全因事設崗。企業老板能夠創業，是因為企業老板手中掌握了一定資源，並擁有調配或調動資源的能力，使之服務於企業經營或為客戶創造價值。這裏強調老板對資源的“支配”能力，當然也包括企業老按調配企業內部員工的能力。遼寧某廣告集團下屬多家廣告公司，但是每一家廣告公司的規模都不大，一般不超過10個人，但是該公司有一個最明顯的特點，那就是每一家公司的經營方向與公司負責人的“長項”掛鉤，給他們機會去創業，調動他們創業的積極性，同時也有利於分散經營風險。
企業老板不要當“甩手掌櫃”，也不要事無巨細，粗放和過細的管理都不算精進化管理。其實，解決瑣事纏身的最好辦法就是找一些專業的員工，讓“專業的人做專業的事”。另外，決策層人員不要太多，管理人員也不能設置過多，否則容易出現“喊話的人多，做事的人少”的現象，降低企業的運營效率。
建議之七：創業資金不能斷流
企業老板要能看懂財務報表(包括資產負債表、損益表、現金流量表等相關財務報表)，否則對於創業企業來說可能是致命的，因為很多危機可能就隱藏於報表之中，尤其資金周轉能力。如果資金斷流，除了可能影響生產經營的連續性外，也可能影響企業工資發放的及時性，這將影響到員工工作積極性，而創業期間員工的積極性是至關重要的。資金籌措能力至關重要，隻有充分估計到企業在創業中經曆投入期和成長期的“困難階段”，才不至於在出現資金問題時手忙腳亂。很多企業老板由於自己在財務方麵知識與能力的匱乏，為把住財務關，往往在這個崗位上安插自己的“親信”，希望自己能從親信那裏獲取相關的財務信息。如果自己的親信有能力尚可，如果僅僅會記賬、管錢，那可就麻煩了。企業經營少不了經濟活動分析會，分析人、財、物要素和供、產、銷環節，這樣才能把握企業經濟活動的規律。因此，在企業老板不是一個優秀的會計行家的情況下，請一位懂行的、負責的“財務大臣”是至關重要的，理財比賺錢更重要。
建議之八：讓員工看到希望
企業老板要知道，盡管企業可能為自己所有，但是企業發展絕對不僅僅是企業老板所關心的，而是所有員工都關心的，因此企業的經營業績、工作氣氛等對員工來說都是工作的“燈塔”，對員工的工作目標起著導向作用。要讓員工看到希望，隻要你還想把企業辦下去，盡管企業可能還沒有賺錢，但業務卻應開展起來。這樣，員工才能在認可公司理想的前提下，把個人理想融入到為公司理想的奮鬥中去，為共同的願景而努力。把公司先運作起來很重要，並不是一定賺多少錢，但一定要讓員工感覺到公司在動，感覺到公司的發展潛力。因此，創業企業最關鍵的是先生存後賺錢，先要市場份額。“良好的開端是成功的一半”，這對於創業企業來說更是一句至理名言。
建議之九：不為幻景所迷惑
在創業階段，企業老板要善於抓住事物本質，不要看經營上的表象，這將有利於降低企業的經營風險，包括投資風險和市場風險。諸如銷售形式稍一見好就上設備、擴大生產能力，結果是一種表象，或者說是泡沫，過後則容易出現生產能力利用率不足，而出現設備閑置，占用流動資金。有一家乳製品企業，在創業時推出消毒鮮牛奶，為快速占領市場，產品上市采取了“買三贈一”活動，結果鮮奶的銷量迅速上升，於是該企業老板以為已經占領市場，於是在促銷活動後仍然保持原產量，結果庫內積壓嚴重，最後遺憾地倒掉。舉這個例子，無非是想告訴創業企業老板，要善於識別管理上和營銷上的一些虛假現象，要從泡沫中走出來，不要為眼前的幻景迷失自己。成熟的競爭對手會注重競爭產品或替代產品，所以一家企業一旦進入市場就會引起競爭對手的關注，乃至采取正當的甚至不正當的手段來扼殺競爭對手。因此，創業企業也應盯著競爭對手，不要為個別競爭對手的戰略調整所迷惑，不要認為“敵人”的戰略轉移認為是“潰退”。創業企業要學會在競爭對手的眼皮底下創業，我國熱水器行業的著名企業萬和(其最初為萬家樂配件供應商)就是在強大的競爭萬家樂熱水器眼皮底下偷偷的長大的，為了躲避強有力競爭對手的圍追堵截，創業階段“無聲勝有聲”，因此創業應摒棄浮躁、虛幻與盲目。
有資料表明，我國私營企業平均壽命僅僅2.9歲，這足以說明在創業企業中僅有極少數能生存並延續下去，更多的企業在沒有收獲第一桶金的情況便夭折了。創業企業要想在市場中站穩腳跟，在初期紮紮實實走好每一步才是最關鍵。