管理者和領導者如果是按照學科來分的話，都屬於大管理的範疇。但事實上，兩者對於人的要求還是不同的。從管理者到領導者，不僅意味著一個人自身需要一些角色的轉變，而且在能力方麵和自身的要求方麵都有新的調整。其實對於領導者，某種意義上也有領袖的概念。最形象的表示，就是一個人在前麵走，後麵有跟隨的人。領導是走在隊伍前麵的，管理者則是在隊伍中或者隊尾的人。從後麵走向前麵，並不是一件容易的事，尤其是對那些非常善於管理的人而言。
有人把高端職場中的人分成三個層麵。第一個層麵叫工程師層麵；第二個層麵叫管理層麵；第三個層麵叫領導層麵，也是決策層。這三個層麵的人要求的素質是不一樣的。第一個層麵是工程師層麵的人，尤其是技術的人，做事要三個指標就夠了。第一個用心；第二個專心；第三個學會分享，這個層麵沒有不聰明的。主要就是用心專心、開放和分享，開放就是要分享，很多工程師層麵的人之所以不優秀的原因，往往是因為不太會分享。
第二個層麵是管理層麵，需要五個指標的考核。第一個是大無畏意識；第二個是能夠自我認知；第三個是能自我管理；第四個是能溝通協調；第五個能進行社交，這是考核一個管理者是否優秀的條件。但前提是這個管理者一定要會做事。優秀管理者一定有大局意識，不是一個自私的人。第二個是自我認知。一般隨著年齡的增長，自我認知和自我管理能力都在上升。作為管理者一定要知道自己幾斤幾兩，知道自己的角色定位，然後能夠進行自我管理，知道哪些事不能做，哪些話不能說，最後還要會在內部進行溝通，同方方麵麵打交道，對外進行外交，這是做人的五個要素。而一個專心做事的人，他就不考慮這些事，所以他也看不到管理者考核自己的指標。所以作為一個工程師，也看不懂管理者，以為管理者天天在踢皮球，事實上他是在溝通協調。
第三個層麵是領導層麵。作為一個好領導，首先要具備一個好的素質。當他做成事情的時候會贏得別人的尊重，這是一個好領導。一個好領導一定會贏得別人的尊重。作為領導者，他一定知道做成一件事情是不容易的，他需要方方麵麵去配合，需要千萬個要素組合在一起，每一個要素都不可缺。當每一個要素都具備了，這個事情才做成。其次，還要具備運氣。好領導知道自己的能力，他謙虛，也為事情可以做成而感謝所有參與的人。他不僅這樣想，而且會這樣表達，大家也就會尊重他。所以領導們總是說，成功是歸功於人民的。這種謙虛的態度，使大家都願意配合他。這也是做領導一個必備的條件。管理者可以在落實的過程當中不顧反對者。而領導做成任何一件事，都會有很多反對者，他的目標不是把反對者打倒，也不是鼓勵反對者，他的目標就是把所有的反對者盡可能拉到自己的路線上來，這就是一個領導者必備的素質。作為領導的最大的特點，就是能在執行過程中，把反對者變成支持者。第三個做領導的重要素質，就是做事前是否經過主客觀分析，能知天地、知己知彼才能保證不失敗。一定要知天地，知客觀的變化。你要利用外界所有的因素把敵人變成朋友。你具備這三個要素才是一個優秀領導者的素質。所以，作為一個領導者特別需要內心的和諧，即己和。天不和，你去和天；地不和，你去和地；人不和，你去和人。
綜上所述，領導與管理是既相互聯係又有所區別的兩個概念，深入把握二者的區別與聯係，不僅對理論研究有重要的價值，而且對領導和管理實踐同樣具有積極的意義。通過前麵對二者間關係的分析，可以得出以下幾點啟示。
（1）要認識領導與管理的區別
組織應根據具體的外部環境、自身的發展階段以及內部管理需要，合理地選拔、任用和培養領導者與管理者，做到人盡其才、崗盡其職。
（2）要把握好領導與管理的聯係
領導與管理在某些條件下具有一致性，並且隨著現代社會對領導者與管理者素質要求的日益提升，領導與管理變得更加密不可分。正如彼得·德魯克所說的那樣，有效的管理者和優秀的領導者基本上相同。現代社會要求領導者要善於管理，而管理者也要善於領導，領導與管理在某些方麵向著趨同的方向發展。
（3）要注重領導與管理的互補性
領導與管理既不是同一概念，也不是完全獨立的行為體係，二者是相輔相成、互相支持的共同體。缺少了管理的領導是空中樓閣，缺乏基礎；而缺少了領導的管理則是一潭死水，沒有活力。隻有將領導與管理行為相結合，才能使組織既保持穩健又不乏靈活性，既能在多變的環境下保持發展又能在穩定的境況中常變常新。因此，組織隻有將高效的管理和卓越的領導相結合，才能最大限度地發揮二者的效用，為組織成功奠定堅實的基礎。
（4）要重視領導者與管理者的搭配
好的集體，不僅要有好的領導者和管理者，而且要各就其位、各盡其職。這啟示我們，在領導班子的選擇和搭配時，如果整個班子都由領導型人員構成，這個班子將會點子多，但由於缺乏組織實施而動蕩多、實效差；如果班子都由管理型人才出任，盡管組織發展可能比較穩當，但由於缺乏領導型人才而往往創新不足、死氣沉沉。另外，若從角色定位來看，任何一級的管理人員都應扮演雙重角色，即對上是管理者，對下是領導者。也就是說，工作中應根據自己的責任而合理定位，並能根據不同的定位確定自己的行為。
（5）管理就是“管”加“理”
真正的管理者一要“管”，二要“理”。“管”意味著管理者要學會看大局；意味著自己要成為大家的榜樣，讓大家向自己看齊；意味著和下屬打成一片，包括那些你不喜歡的，但人品沒有問題的人；意味著知人善用，能把難管的人用好，而不是簡單地把不好管的人棄之不用或開除；意味著要學會授權施壓；意味著幫助下屬解決問題；意味著學會激勵，學會表揚與批評，尤其是批評的藝術。而“理”是什麼？“理”就是梳理，就是總結經驗、總結教訓，就是想辦法從根本上改變一件事情；“理”就是重新定規則，從規則的角度徹底消滅存在的問題。“管”的著力點在於改變人，改變人的態度、人的能力，而“理”的著力點在於改變事、改變流程、改變不合理的做法。
領導與管理是既相互聯係又有所區別的兩個概念，深入把握二者的區別與聯係，不僅對理論研究有重要的價值，而且對領導和管理實踐同樣具有積極的意義。隻有將領導與管理行為相結合，才能使組織既保持穩健又不乏靈活性，既能在多變的環境下保持發展又能在穩定的境況中常變常新。
4官癮大、想當官就是有野心，是嗎
自古以來，國人的“官念”深入骨髓，浸透血脈。“當官”是傳統社會絕大多數人孜孜以求的目標。因為當了官，就能夠“仙及雞犬”、光宗耀祖、衣錦還鄉，就能夠改變現狀、告別落魄、受人尊敬。正是這種當官前後境遇的天壤之別，引得無數人為之奮鬥。本來，想當官沒有錯，這適應目前社會的環境，符合人性的追求。官癮大無可厚非，想當官是完全可以理解的。因為從某種意義上來說，就算是一名有為和清廉的幹部，也隻有做了官才會有號召力和凝聚力，才會更好地實現自己的理想和抱負。相反地，我們更應該反思的是，為什麼會出現這麼多的人去爭相當官、跑官要官甚至為當官而不惜一切的現象。
當前，如何將跑官要官行為壓縮到最小空間，已成為上上下下共同關注的話題，跑官要官現象儼然已成為官場痼疾，其背後深層次的原因究竟在哪裏？
從字麵上看，跑官要官其實是一個難稱確切的說法。一個人希望擔當公共職務，並為此而進行積極努力，並不是不可理解的事情。而把努力放在請托私門、尋找靠山上麵，就不僅僅是個人權力觀、價值觀或者幹部任用程序、交流製度等方麵的問題了，而在於對權力授予方式的深層次考量。權力由幾個人甚至由個別人來授予，而缺乏公眾選擇與認可在先的製度設計，必然導致一些人眼睛向上，把當官的希望寄托於少數人甚至個別人的認可與接納。
跑官要官現象屢禁不止的現實原因是，改革開放以來，隨著我國經濟發展和社會轉型的不斷加快，在新舊體製的銜接中，在新舊觀念的碰撞中，出現了巨大的漏洞和空白，使中國幾千年的腐朽官場求官文化沉渣泛起，具體說來有以下幾個方麵：
①“官本位”思想的作祟。不能否認，有不少人一旦躋身官場，就把當官作為唯一的價值實現尺度，認為提級升職是體現才幹和價值的最好標誌。在這種思想支配下，他們的人生目標就是要“提職”、“進步”，而“跑”和“要”就是他們實現這一目的的捷徑。他們往往把自己當成了“職業革命家”，一生的事業追求便與官職的升遷連在了一起。一個職位，幹上三年兩載，新鮮勁兒過去，便會興趣索然，去尋找新的職務刺激；一任新官，三把火燒後，出政績的潛力已被挖盡，要顯示自己才華，就得另謀高就。
②情非得已的無奈。“跑”有時確實是通往官場的捷徑。幹部幹部，當然是幹好了才能步步高升。可在一些地方往往是“不跑不要領導不知道，光幹不跑提拔拉倒”、“不跑不送，原地不動；隻跑不送，平級調動；又跑又送，提拔重用”。既然幹得好的不如跑得好的，有的人必然會把精力投入到疏通關係中去，在更容易“出成效”的“跑”上下工夫。也就是說，幹部跑官要官也是情非得已的，是不情願的，這樣往往使本來正直不諛的幹部為了生存和發展，也不得不走向“跑途”。
③“權力利益化”的誘惑。由於幹部管理體製的某些缺陷，一些人希望通過權力尋租，試圖通過獲得職權來插手經濟活動，謀取“灰色收入”、“黑色收入”，以實現升官發財的夢想；由於幹部的職級與工作、生活待遇緊密掛鉤，更多的人是為了獲得更高的政治地位和經濟保障，為享受更好待遇而謀求更高的職位。
④用人者的私心。有些地方和部門、單位的領導在使用幹部中完全以個人好惡來決定取舍，往往是誰緊跟領導、進入了“圈子”，誰給領導的印象深，誰就能得到提拔重用。否則，就隻有靠邊站。所以群眾說：幹的不如看的，看的不如站的，站的不如跟著領導屁股轉的。
⑤不良環境的影響。有的幹部看到一些人條件不如自己，但是通過“跑”、“要”得到提拔重用，就對靠正常渠道謀求晉升失去信心、產生懷疑，為獲得平等競爭機會，違心地加入到跑官要官者行列；有的擔心自己不跑不要，連現有職位保不住，怕別人擠掉，也不得不加入跑官要官者行列。
⑥特權的存在。目前我國的法製還不是很完善，在很多方麵還是權大於法，是人治還不是法治，有的當官確實可以無法無天。
⑦幹部選用機製的缺失。有的地方和單位大搞“家長製”、“一言堂”，使集體研究流於形式。有的地方幹部選任工作的公開性和透明度不高，即使群眾有意見，也以“組織考察”、“集體研究”等托詞搪塞，為跑官要官者提供了活動空間。
上述原因中有個人的因素，但更多的是體製機製、用人環境、社會風氣的因素。在某種意義上說，跑官要官者不是問題的主要方麵，幾個人甚至個別人就能基本決定給予公共職務，這才是問題的核心與根源所在，也是有些地方特別是有些基層跑官要官現象難以杜絕的根本原因所在。
試想，如果“給官”者不是一個人或者少數人，而是更多的人、是老百姓，幹部要想提升就得“跑”很多人、“跑”老百姓，而老百姓是一個巨大的社會群體，跑官者怎麼可能有那麼多的精力和財力跑遍，勢必會在“幹”上下工夫，勢必會在“為人民服務”上花力氣，以博得老百姓的公認和好感，形成良好的口碑，以期獲得更高的職務。這個時候，官員與老百姓之間，才是真正的公仆與主人的關係，跑官要官這種封建官場的陋習才會消失。
另外，對跑官要官現象不應簡單化地和買官賣官畫等號。對買官賣官必須堅決製止、嚴肅處理，不給任何空間。而對於跑官要官，則應當認真分析、區別對待，不應一棍子打死，更不應同買官賣官混於一談。因為買官賣官是行賄受賄行為，是權錢交易，是拿原則做交易，是腐敗，是違紀違法和犯罪行為。而跑官要官，若沒有同行賄受賄糾纏在一起，則另當別論。如果一味要求被提拔的當事人一切置身事外，一切“與世無爭”，這不符合人之常情和基本人性。可以這麼說，我們應當反對並杜絕的，是為了買官賣官而進行的黑幕之下的跑官要官。
平心而論，我們的幹部絕大多數是好的。就算有少數個別的幹部去“跑官要官”，這也不能全怪他們，因為這在很大程度上確實與一些組織對幹部的關心不夠有關。20世紀六七十年代過來的人，都會有這麼一種體會，那時候的個人問題特別是政治待遇問題，都是組織上給予考慮和解決，所以那個時候“跑官要官”的人很少。這並非因為那時的人思想單純，而是因為組織可以依靠、值得信賴，也正因為如此，才沒有人向組織和領導伸手要官。而到了20世紀八九十年代以後，由於社會不正之風的刮起和滲透，一些組織為群眾著想、為群眾辦實事的觀念慢慢淡化，群眾的問題通過正常的渠道往往解決不了，群眾的意願得不到有效訴求，這時，人們不得不靠關係、靠自己的“本事”去搞私下活動。這種事多了，再老實的人也會“換腦筋”：這官等是等不來的、靠是靠不住的，唯一的出路就是“跑”。因而自然就會有越來越多的人加入到“跑官要官”的行列。所以組織和領導如果給幹部多點關懷、少點冷漠，切切實實地為他們做點好事，按規定和正常的程序及時地解決他們的待遇問題，那麼，人們才會靜下心來，一心一意從事自己的工作，也就不至於 “跑官要官”之風泛濫成災了。所以，遇事不要一味地埋怨下邊的人，問題的根本在上邊，不要把板子打在不該打的人身上。否則，不但解決不了問題，還容易使人們生出更多的不平之感。
現在的主要問題是，一些人把當官當大官作為人生的最高追求和目標，辦事情、想問題一切從“官位”出發，一切圍繞“官位”進行，走上了“官本位”的歧途，這就不對了。“官本位”一般有三層含義，它首先是一種體製設置和製度安排。官僚製度和社會權力結構嚴格而又係統，高度集權而又等級森嚴，全社會就是一個以行政權力搭建起來的金字塔，等級森嚴，上尊下卑，界限分明，不容僭越。官越大權越大，享受待遇就越高，地位就越顯赫。上下級之間不是雙向互動的關係，而是下級完全隸屬於上級，一切聽命於上級；其次，官本位是一種思想意識、一種價值取向，是以官為本、以權為綱、以仕途為個人事業的選擇導向，一切服從於官級地位，一切為了做官和升官，把做官、升官看做人生最高價值追求，同時又用做官來評判人生價值的大小；最後，官本位也是一種社會現象，它意味著當官就有尊嚴，有權就有一切，人們以官為貴，以官為尊，社會上也以官職大小衡量人的價值、成就、地位。由此造成一種對權力、官位、官員的崇拜和敬畏，進而導致長官意誌、權力至上觀念和依附意識及其現象的盛行。
“官本位”思想的核心，是把“做官”看做人生的最高價值追求，一切為了當官，當官有了一切；“官本位”思想的實質，是把獲取個人私利作為人生的最終目的。其思想主線就是“當官發財”，即：當官攫權—獲取利益—當更大的官—獲更大的利。做官一旦上癮，往往是能上不能下，能大不能小，能官不能民，求官之心越切，謀官之術越歪。
在當今的幹部體製下，一些人出於種種考慮，想方設法處理好與上級的關係，本無可厚非。問題是，有些人往往把當官當成了唯一的追求，一旦實現不了自己的願望，就會產生出種種不智之舉，最後往往害人也害己。其實，領導這種職業既有極強的誘惑力，又有很大的風險性。有的人往往隻看到領導風光的一麵、滋潤的一麵，從而想方設法、投機鑽營、不擇手段，擠破頭皮，懷揣著不良的動機，利用旁門左道混入領導隊伍行列。殊不知，往往很快就因能力的缺陷和道德的敗壞、庸碌無為，遭受那種被上級批評、被下屬譏諷、被社會非議、被家人冷眼、被同行蔑視的活罪，遠不如當好先前的“勤務兵”那樣滋潤、灑脫。更有甚者，那些動機不純者，要麼玩忽職守，要麼貪贓枉法，最後身敗名裂，甚至淪為階下囚，不但沒有光耀門楣，反而給祖墳抹黑，實在可悲可歎。因此，自己適不適合當官，當什麼官，能當多大的官，都要有點自知之明，切不可一葉障目，盲目追逐。請記住，當官真的不是我們唯一的選擇。
說來說去，跑官要官無論如何也不能說是一種正常的現象，是應該消除的。但如何消除，恐怕不能隻是對跑官要官者進行堵截，而是應當更加注重從源頭和體製機製上，從上麵入手，這才是解決問題的根本辦法。否則，如果治標不治本，隻是在麵上打轉轉，再過多少年也難解決這個為題，還會是“濤聲依舊”。解決問題重在兩個方麵：
一方麵，領導要客觀公正用人。幹部“跑”不“跑”，關鍵在領導。領導用人不公，會在客觀上助長“跑官要官”。因此，要從根本上製止“跑官要官”，就必須糾正領導用人上的思想偏差和誤區，這是杜絕“跑官要官”的要害所在。一要善待那些忠誠老實、工作兢兢業業、任勞任怨而又不善張揚的人，對他們當中的優秀人才要突出予以考慮使用，有效地防止他們跟風“跑官要官”。二要善於洞察和識別那些本質虛偽、工作飄浮而又擅長與領導打交道、套近乎的人。不要被他們的假象所迷惑，不該提拔的堅決不予提拔。這類人的所作所為，唯一的目的就是“跑官要官”，並且為達目的不擇手段。領導決不能視官帽如玩具，“恩賜”、“賞賜”給“跑官要官”者。
另一方麵，要加強監督。既然有人在跑官要官，就說明有人在封官、給官，甚至是批發官，說明有人跑到了官，要到了官，於是仿效者眾。因此，問題的關鍵是掌握了官帽的人。如果他的思想上有一道“防火牆”，他的家有一道“銅牆鐵壁”，麵對金錢不動心，麵對美色不動情，麵對壓力不軟腰，麵對跑官要官的人不慈善，還會有人跑到官、要到官麼？如果大家都跑不到、要不到，還會有人跑、有人要麼？所以，不對掌握官帽的人加大監督力度和製約，不從根本體製上去改變這種少數人說了算的狀況，而隻是對跑官要官者進行批判、鞭策、是不公平的，也是注定不能收到好的效果的。
跑官要官無論如何也不能說是一種正常的現象，是應該消除的。但如何消除，恐怕不能隻是對跑官要官者進行堵截，而是應當更加注重從源頭和體製機製上。從上麵入手，這才是解決問題的根本辦法。
5隔行如隔山，外行領導一定不如內行領導，是嗎
人們一般認為，外行領導一定不如內行領導。外行能否領導好內行，其實涉及管理學上的一個重大理念問題：一個專長不突出、專業能力不強的人，怎樣去領導比自己能力強的人，比自己牛的人，比自己本事大的人。不懂專業或能力不強，到底能不能當領導？再深入一點，比下屬差一點，到底能不能當領導？庸人能不能領導能人？
一般說來，內行與外行之間以領導關係來區分，包含下列四種組合形式：
①內行領導內行。這是最常規的組織形式，最不引起爭議。就一般情況來說，這種內行的領導往往四平八穩，所領導的團隊大多風平浪靜，缺點不多，優點也不多，很成功的不多，很失敗的也不多，多數處於半上不下的情況。
②內行領導外行。這種組織形式也算常規，也不會引起爭議。就一般情況而言，這種內行的領導因為缺乏一些專業的交流與監督，往往是一種孤獨的領導，因而容易滋生狂妄心態，喜歡唯我獨尊、自以為是，容易作出一些錯誤的決策，導致一些不必要的失敗。
③外行領導外行。這種組織形式比較反常，有些爭議。就一般情況而言，這種外行領導麵臨的形勢很嚴峻，也許在他領導下整個組織處於混沌狀態，要麼無法進入狀態，要麼舉步不前，要麼瀕臨危險境地，失敗的可能性最大。
④外行領導內行。這種組織形式可能多數人認為很反常，很容易引起爭議。這種爭議源於一種傳統思想，焦點主要集中在兩方麵：一是認為外行領導容易決策錯誤、瞎指揮；二是認為外行領導不懂裝懂，不好溝通，這兩種想法都忽視了所謂的“行業”之說。
外行其實僅僅是指其所從事的專業不同而已，諸如科研、技術、藝術、工藝等專業領域，這些都是最基本的操作層麵，而所謂的領導則是宏觀的駕馭能力，不是從事具體的操作，從這一點上來說，領導是不分外行和內行的，隻有領導管理水平的高與低之分。
漢高祖劉邦不僅本領不如“興漢三傑”，而且還“好酒及色”，早在當亭長時，“廷中吏無所不狎侮”，簡直就是地痞流氓。而項羽卻是“力拔山，氣蓋世”的豪傑。但是，最終劉邦勝利了。為什麼？將項羽消滅後，在慶功會上，劉邦向群臣道出了原因：“夫運籌帷幄之中，決勝於千裏之外，吾不如子房；鎮國家，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一範增而不用，此其所為人擒也。”直白地說，其成功的原因就在於“外行”領導“內行”。
人類的知識浩瀚如星辰，誰也不可能樣樣精通，在各個領域都是專家和內行。在社會分工越分越細、學科門類越分越細的今天，外行領導內行是普遍和必然的事情。毛澤東同誌說過“人人是外行，外行才能領導內行”，並進一步總結說“外行領導內行是個規律”。“隔行如隔山”，通常人們這樣描述不同領域間具體知識的差異，但是隔山不隔理，管理是相通的，管理的規律和方法具有普遍性。外行要領導好內行，關鍵是抓住管理上共性的東西，打開思路，理順關係，人盡其才，物盡其用，最大限度地發揮組織效能，這樣就可以了。簡而言之，外行和內行說的是對具體事務所涉及領域的知識的掌握，就領導來說，談的是管理的藝術，因此，這是兩個問題。一個外行，隻要掌握了足夠的管理知識，正確運用管理的技巧，理所當然能夠管理好內行。
高級管理者一定要懂得具體的技術嗎？其實未必，當然懂得具體的技術可以使他們在對具體事件的管理和把握上更有發言權，但高級的管理、有效的管理、好的管理的目的，是對技能人員進行有效的管理和協調，一般能使各職能機構發揮更大的組織效能，從而達成所預期的結果。也就是說，高級管理者主要是管人，而不是去管具體的事。事無巨細、親力親為的管理方式在高級、較大型的組織結構中，已經成為了充分發揮組織效能的最大障礙。
有的人也許認為，如果不懂具體問題，就沒有了領導的權威。我們應當看到，權威的樹立是多方麵的，由經曆上的、政績上的、人事體製上的、個人領導風格和魅力上的、管理藝術上的等多種因素組成，既有具體處理方式的民主決策因素，也有美學、神秘性等多重因素組成，因而是不是專業的大拿，擁不擁有具體技術的發言權，對於領導的權威雖然有些影響，但影響不是太大。還有人說“內行看門道，外行看熱鬧”，“不經廚子手，難得五味香”，可同樣不要忘記，美食家不一定都是廚師，評論家也不一定都是文學大師。“耕當問奴，織當訪婢”。因為是外行，故而容易作風民主，因為不懂，故而能夠兼聽則明。不懂往往並非缺點，精通有時反成局限。
領導者的成長和任用，都有一些基本規律。初當領導時，大多數人往往是由原來的內行變為崗位上的外行，除非原來曾擔任過這個職務。工作內容、對象、環境和層次的差異，都會導致領導者由內行變成外行。隻不過由於工作難易程度不同和個人適應性不同，領導者適應工作的快慢不同而已。經過一段時間，大多數領導將由外行成為內行，除非不思進取、得過且過。一般來講，如果與原來的工作性質相近，這種適應或者說轉換，會比較容易。另外，成熟的領導者因個體素質較高和領導經驗比較豐富，適應得會更快一些。但任期一長，多數領導將由成熟變得漸趨保守，除非進取意識和創新意識較強，或者製度機製能夠持續地激勵約束。所以，外行與內行對一個人來說，也不是絕對的，而是相對的。
更何況，外行領導還有許多內行領導所不具備的優勢：
①外行往往更注重學習。多數情況下外行領導很清楚自己作為外行的欠缺，更容易找到學習的方向，更知道自己該向內行學那些東西，並且會很虛心的學習專業相關知識，取長補短，增其不能。通過學習，也許外行領導很快就能超越所謂的內行。
②外行往往更加謹慎。外行領導因為自己是外行，做事往往更加謹慎小心，因此在整個領導的過程中，諸如決策、計劃、執行、控製、分配、簽署等方麵，反而更加小心翼翼，更加注重實踐、調查、分析、研究、總結，這樣一來，反而更有利於外行領導的成功！
③外行往往更善創新。外行領導往往因為不受內行條條框框所累，反而更能跳出內行的思維邏輯，會有更多的創新，容易從更宏觀的角度把握管理，這非常符合差異化競爭的需要，在這方麵恐怕內行領導無法匹敵。
④外行往往易解問題。“不識廬山真麵目，隻緣身在此山中”，外行領導往往旁觀者清，能看清內行存在的問題，更容易找到解決問題的方案，內行的一些積弊，在外行領導這裏反而容易解決。
⑤外行往往更有能力。外行領導往往由於接觸行業相對較多，因而得到了更多的職業曆練，綜合素質會更高，職業素養會更好，在處理棘手問題、應對複雜狀況方麵，更能夠舉重若輕、融會貫通、靈活處置，因此外行領導能力往往會更強。
總之，以外行、內行作為行業、專業的劃分，理解為行業內的、行業外的，這個劃分是科學的、合理的，但是如果把內行、外行作為選拔領導的依據，就大錯特錯了，至於內行、外行隻能說明進入行業的時間順序，已經進入的算是內行了，暫時沒進入的算是外行，但是內行不一定就能做好領導，外行也不一定就做不好領導 ，這就好比學曆不能代表能力是一樣的，因此我們不否認內行中有好的領導，但在內行和外行基本能力相差不大的情況下，讓外行領導內行應該更好！
管理是實踐、科學、藝術和手法的總和。“功夫”總是在“詩”外。比如，研發部門需要的往往不是技術骨幹，而是能壓得住陣腳的“領航人”。細辨起來，關於內行的認識，人們也是有差異的。熟悉技術，多是普通人們所認為的內行；熟悉管理，多是領導崗位所要求的內行。不懂技術，不見得是管理意義上的外行。懂得技術，未必是管理意義上的內行。對兩者，用人者確要十分清晰地加以辨別。
對於內容複雜和繁難的工作崗位，我們一般希望內行領導多一些，或者說盡量選一些相對內行的領導者。而一般性工作，則不必如此苛刻。因為領導者的職責主要是解決管理問題，解決人的問題，而不是解決技術問題，而領導工作又是有一般規律的，其中管理人的經驗很重要。因此，如果要在技術內行和管理能力之間做出取舍的話，恐怕管理能力更為重要一些。
但是，外行管內行，是要有相當條件的，首先，這個外行領導者必須有某一項較突出的本領，或懂管理或懂市場營銷或懂領導的藝術或對所在的行業非常熟悉，等等；其次，這個外行必須有寬廣的胸襟，能夠尊重內行，讓內行人充分發揮潛能而不被幹預太多，最後也是很重要的一個，就是這個外行他對目標的執著，有正確的戰略思維，非常清楚自己要的結果，不管內行人如何操作，總之就是一定要把結果做出來。這樣他就能讓內行人總是圍繞正確的方向去做。
外行管內行，能力“說了算”。組織的重大業務方向決策，所依據的邏輯和道理都是非常簡單和樸素的常識和公理，無論對於外行和內行都是一樣的，不需要高深的技術背景也能理解和運用。說到底，無論是什麼行業，在管理方麵都是大同小異的，無非是一些組織能力，比如如何用經濟、製度等手段最大限度地調動人的積極性；怎樣做到公平合理。作為一名優秀的管理者，專業外行，但管理一定要內行；專業內行，管理切不可外行。當一個外行來領導內行時，需要他以更客觀的視角、更寬闊的視野來看問題、解決問題。如馬雲所說，自己不懂沒關係，但關鍵是要尊重內行，知人善用。反之，若一個內行不懂如何領導內行，即便專業知識再豐富，也不免會出現管理乏力、發展不見起色甚至衰敗的結局。
說到底，當領導更重要的不是專業水平，而是協調溝通融合的能力。內行不內行，不是做好領導的關鍵因素。元帥不一定非要能征善戰、武藝高強，領導者也未必一定要具有最高的智能和技術。其實不管是內行領導外行還是外行領導內行，終歸要有一個很好的結合點，如何找到並掌握好這個結合點，才是一門真正的藝術。
做領導也好，廠長經理也好，隻要能把自己管理範圍內的事情做好就是內行。但要領導好內行，就需要一定的方法和基礎。
（1）外行領導必須具有包容的心態和海納百川的胸懷
真理往往掌握在少數人手中，所以必須有讓專家都能發表意見的環境，容易容忍不同的思維和言論。正所謂“我不同意你的觀點，但我捍衛你說話的權利”。在這種前提下，我們需要的是：不打棍子，不扣帽子。
（2）組織裏必須擁有健康和良性的環境
在指鹿為馬的環境中，說真話者往往吃不開，更多的人便會看著領導的眼神辯論，聽著領導的言外之意發表意見，在這種前提下，最終的可能就是一言堂。
（3）組織裏必須具有真正的掌握真理者
作為任何一個群體，作為任何一個外行的領導，如果組織裏沒有人掌握著真理，或者正確的解決辦法和方案話，就要適時引進能夠掌握真理和解決辦法的外腦了。否則，最後的結果便會毫無任何意義。在這種情況下，可能一萬個臭皮匠也都不能頂一個諸葛亮，尤其是在一定的科技領域裏。
（4）外行領導必須具有鑒別專家言談和方案對錯好壞的能力
就像劉邦，文不如蕭何，武不如張良，略不如韓信，但難能可貴的是，劉邦能識別他們的能力和特長，並有效地使用之。這就是外行領導內行的基本前提。
（5）注重使用策略
策略一是外謀內斷。通過外腦為自己出謀劃策，一方麵可以為自己提高鑒別下屬真正能力的機會，另一方麵，也可以從中選擇最符合自己組織方向的決斷方案。但是在使用外腦時，一定要把握好四個關鍵原則：外多內少、外先內後、外放內收、外輔內主。策略二是一行二看三階段。在外行領導內行的過程中，即使是正確前提、正確對待、正確方式及健康環境和方法下產生的結果，我們也要一行（試行）、二看（看組織的適應性和市場的接受度）、三階段（試行階段、修正階段和推進階段）。不然，就算是內行的領導，也會鑄成外行般的大錯。
當領導更重要的不是專業水平，而是協調溝通融合的能力。內行不內行，不是做好領導的關鍵因素。不管是內行領導外行還是外行領導內行，終歸要有一個很好的結合點，如何找到並掌握好這個結合點，才是一門真正的藝術。
6當了正職就可以說一不二了，是嗎
在一個單位內，正職往往被大家公認為是德高望重、眾望所歸、人氣最旺的人，在這樣的氛圍中工作和生活，正職自然而然會產生一種優越感、成就感、自豪感，也容易產生一種“絕對權力”的心理和欲望。但當一個人具有獨一無二的權力時，他便總想說一不二。那麼，當了正職真的就可以說一不二了嗎？非也。
現在的人們往往將正職叫做一把手。正如一些形象的說法所描述的，“一把手是絕對真理，二把手是相對真理，三把手就沒有真理”，“一把手是說一不二，二把手是說二不一，三把手是說三道四，五把手、六把手是隻記不說”。 在有些地方，“一把手”的話就是金科玉律，說一不二，大權一把抓，用人一言堂，開支一支筆。大權獨攬，獨斷專行，什麼都是他一個人說了算，什麼都要請示他，並且必須照他的指示辦。一些專橫的“一把手”始終牢牢地抓住人、財、物要害部門，其他的班子成員或副職都不能也不敢插手，否則，會有好果子給你吃。正是有些“一把手”位高權重，長官意誌強，一些副職習慣於“一把手”拍板，真有意見也不敢提，怕傷和氣，怕打擊報複，對自己前途不利。
一把手，是一個很有意思的職位，又是一個很榮耀的稱呼。仔細想一想，這一把手的“一”的意蘊包含了幾個“一”：
①一支筆批錢。因為是經費獨立核算，一把手便成了單位的家長、掌櫃，單位裏不論是誰，不論哪個方麵，花錢都由一把手說了算，因此他的權力得到了充分的落實和發揮。而他自己辦什麼事、花多少錢，別人就不能全知道了。因此常發生買不起辦公用品卻能買轎車，甚至不知道錢到哪裏去了的事情。主管領導成了單位裏的老板，然而他們使用著老板的權力，卻沒有老板的責任感。
②一手遮天。隻要一把手能做到的，二把手不行，三把手靠邊，四把、五把更無能力。這倒不一定是他們的素質不行、能力欠缺或威信不足，而主要的他們的職位還沒有到位。因為一把手的“一”錘可以定音。那麼一把手的手有多大呢？單位有多大，他的手就有多大，大到一手能遮天。
③一言九鼎。九鼎之重，唯一把手之言堪稱；九鼎之尊，獨一把手能享。一把手的話，雖不能“一句頂一萬句”，但一人言能頂數人語卻是實實在在的。一諾千金一錘定音，是一把手的專用詞語，說了算，即使錯了也要幹，開弓沒有回頭箭，這是一把手的風格。凡張口都是指示，講話一概重要。把眾人一致的意見全然否定是一把手的特長，將自己的想法強加於人是一把手的權力。否定別人的意見是為了證明自己的正確，讓別人無條件地服從自己是想證實自己的權威。
④一意孤行。上麵有了文件、指示，製定了方針政策，他們也宣傳學習，傳達討論，表示堅決執行，決不走樣，但真正做起來就完全是兩回事了。他們慣於以鄉情村情、廠情校情、這情那情為借口，曲解上級指示，從地區利益、行業利益、單位利益乃至個人利益出發，我行我素。
⑤排行第一。一把手便是單位的老大，所有表彰獎勵評優晉級漲工資之類的好事全部優先。這類好事往往名額有限，那就隻能從一把手排起，然後是二把手、三把手，依次往下推。在領導都有份了之後還有名額，才能輪到所謂表現好的了。因此，一把手永遠是這個單位於中最優秀、最傑出的。
⑥一言堂。單位中的大事小情都由一把手說了算，這已毋庸贅言，就是平時的言談說笑，隻要一把手金口一開，便百鳥噤聲，眾人隻有恭維了。在單位裏，他的話就是真理，就是定論。別說忍不住發表自己的意見或為自己辯解，就連對一把手的觀點提出疑問的權利和機會也沒有。