現實生活中，凡是協調的、富有戰鬥力的班子，都有一個堅強而又有凝聚力、個人有作為又能充分發揮群體優勢作用的領導核心；凡是軟弱渙散的班子，要麼是“正職”包攬一切，個人專斷，要麼是班長的核心作用發揮得不好，班子成員各自為政。如果整個班子成員離心離德、一盤散沙，不是“戰鬥的堡壘”，而是“在堡壘裏戰鬥”，那就不僅不會出現一加一大於二的效果，還會因內耗出現一加一大於二的現象。
領導班子是一個群體，作為“正職”，在這個群體中處於核心地位，起著關鍵作用，負有特別重要的責任。無論哪項工作的開展，都需要“正職”帶頭、示範、協調和推動。就一個地區、一個單位來說，工作好壞，事業發展快慢乃至興衰榮辱，領導班子都要負責任，但“正職”的責任尤為重大。“正職”的工作既重要又複雜，遇到的矛盾和困難比一般領導成員要多得多，而把矛盾和困難處理好了，其作用也大得多。否則，一把手如果沒有兩把刷子，就難以立足。
①一把手沒有靠山難以立足。一把手沒背景，遇到矛盾、難題，上麵沒有撐腰壯膽的，沒有出手支持的，就很難打開工作局麵。所以一把手必須有可靠的靠山。而靠山要靠自己去開拓、去找、去結交，這些必須有一定的人際關係能力。
②一把手處理不好人事權力就難以立足。當個一把手，特別在機關事業單位，打電話、打招呼、寫條子的往往不斷前來，而且這些電話、條子等往往都是一個共同的內容——進人。這些打電話、寫條子的人都是一些高層領導、老領導、頂頭上司，對單位來說至關重要的部門要害人物、親朋好友等，一把手輕易得罪不得，而把想進來的人拒之門外，也是很痛苦的事，不是一把手想咋樣就咋樣的。
③一把手若不知情就難以立足。人、財、物的審批權等是規定的，無需一把手過於分心，而知情權則不同，必須由一把手去抓、去拿。有了知情權，才有話語權。知道情況，你說話就能說到點子上，才能有號召力，才能服眾。否則，一把手如果不知情，說話不靠譜，亂指揮、亂拍板，誰還會聽你的！而要獲得知情權，絕不是那麼容易的，需要一把手有優良的作風和過硬的素質。
④一把手處理不好內部衝突、擺不平事就難以立足。在單位中，一把手是別人無法替代的角色，有的事，隻有一把手出麵才有辦成的可能。單位、下屬常常會遇到一些棘手的問題和矛盾，請求一把手出麵擺平，一把手擺平了，下麵就會佩服你、讚歎你，你的威望就跟著往上躥，否則，下屬就會輕視你。如果你遇事不出麵，下屬就會認為你根本沒能力，不敢出麵，或認為你當官擺譜。所以，遇到事情，一把手出不出麵，出了麵能否解決問題，這不光關係到領導者個人的威信和臉麵，也關係到單位的建設。所以，敢於出麵並能利索地解決問題才是處事之道。
當一把手不容易，不是一般人想象的那樣，吃香的喝辣的，無限風光，而是有著近乎苛刻的條件的。否則，如果不具備這些條件，單單依靠強權下的說一不二，是不會長久的，也注定是幹不成什麼事情的。
（1）最重要的是有十分明確的目標
目標不隻是決策方向問題，還是統一人的思想，調動人的積極性的首要因素。有目標，人們就會聚集在這個目標之下，沒有目標，人們就無以集攏，形同散沙，這等於失去領導權。所以，目標是需要班長十分關注的。現在，許多領導者並沒有從上級指示的行為方向的慣性中解脫出來，麵對紛繁複雜的社會現象，常常是不知所措，以致長時間確定不了自己的方向，造成工作的被動和損失。這是一把手缺少權威最主要、最基本的方麵。
（2）道德、人格是基礎條件
有人說，領導者的威信首先取決於執行群體對領導者的道德觀察和評價，這話是有道理的。中國人曆來注重道德，道德成了評價人的基準線，對領導者就更不能例外。尤其是對領導者持懷疑態度的人，他會隨時警惕領導者的道德行為，以免對自身造成傷害。而且，隻要他發現領導者確有道德問題，就會采取對應措施，至少是或明或暗與你保持距離，嚴重的會發生對抗行為，有的則不願與你共事。更為嚴重的是，領導者的非道德行為會嚴重挫傷人們的積極性，渙散集體的精神，使整個集體失去戰鬥力。可見，道德的確是個基本的問題。
（3）得到多數人的支持
不是說事事都要有多數人的支持，但是，沒有多數是幹不成事情的，一把手一定要有多數人的認可，這應該是個基本的道理。就是說，即使在具體問題上屬於少數，也會得到多數人的理解。自然，這要求我們要團結班子裏所有的人，就是做不到這一點，也一定要盡可能地團結多數，否則，是很難幹成事情的。
（4）創造講真話的氣氛
講真話，這首先說明他是要幹事的；其次是說他對你是真心的；再次，他在支持你、支持工作；最後，不講真話的，或者是懷著個人意圖、上不了層次的拍馬者，或者是與你有了大的距離、隔閡的人，我們一些領導者往往並不注意這個事情，甚至不惜用自己的威懾力去犧牲人們敢於講真話的權利。這是很不對的，至少是沒看到這裏的危害性。沒有真話便沒了溝通，沒了感情，也很難有正常的配合，更何況我們的權威了。
（5）要把主要精力放在發揮一般人的作用上
一把手應該具有廣泛的理解領域，具有闊達的心理存量，具有把話說到底的內在力量。這樣，就不隻是能采納、容納各種意見，而且，能夠與自己的成員進行有效的溝通。在現實生活中，不少領導者是十分重視發揮自身力量的，這不能說不對， 但是，如果忽視了發揮其他人的作用，而把工作的重點放在自己身上，這就至少是要妨礙整體力量發揮的，而沒有整體力量的發揮，個人權威也就是虛的了。
（6）感情是個重要條件
真正的同事關係、上下級關係應該是有深厚感情的。但是，現實生活是複雜的，感情的建立也還有一個過程。如果感情還不是很深，而人們卻是以對工作的責任心和對同事負責的態度來處理它們之間的關係的，那麼，這就不會有什麼問題。更何況，還會有與自己感情不那麼融洽的同事和上級，這也是可以通過工作加於團結的。自然，我們不是不要人際間的感情，因為感情是聯係人的紐帶，有了感情，人際間的配合就會更為密切，就是出現矛盾，也還會有維係的餘地。這裏隻是說，我們不能把感情提到不適當的位置，它和一把手的權威地位並沒有多大的關係。
（7）盡量懂行
我們幾乎是一直強調內行領導的，可實際上，外行領導幾乎是條規律，外行領導占大多數。一者，嚴格意義上的內行現在是很難找到了，二者，領導者每從事一件新的工作，都是從外行開始的。然而，任何領導者都應該使自己逐漸成為內行。麵對現在如此複雜的局麵和工作，應該說，隻有懂行才能更好地做好自己的工作，才能更好地得到人們的尊重，才能更順暢地確立自己的權威地位。
當一把手不容易，不會是一般人想象的那樣，吃香的喝辣的，無限風光，而是有著近乎苛刻的條件的。否則，如果不具備這些條件，單單依靠強權下的說一不二，是不會長久的，也注定是幹不成什麼事情的。
7“當官當副”，當個副職很容易，是嗎
社會上流行一種說法：“當官當副、吃菜吃素、穿衣穿布、上班走路。”仔細思忖這一段話，確實反映出官場中部分人的心態和想法。在一些人眼中，做副職既輕鬆又瀟灑，有無限樂趣。但其實當副職也有其難處，副職的角色不好“演”，這個“配角”不好幹。往往是“想說不能說、說了怕說多、說了不頂用；想幹能幹不能幹，幹了怕過線、主官有意見；做事不做主、做主心沒譜、權在主官手；開會走過場、點頭念讚經、團結分量重；遇事趕緊躲、責任別找我、去找主官說；讓幹我就幹，什麼也不管、有事問下邊”的現象。
副職的地位是重要的、複雜的、特殊的。它受製於人，又能製人；即被動又主動；既是執行者，又是領導者。當副職也確實有當副職的好處：
①當官當副，其待遇少不了。副職在一個班子、一屆政府、一個企業有著其規定的政治待遇、工資待遇、福利待遇……而且，其待遇會受到國家有關法規、製度的嚴格保護，副職可以說：腰包鼓鼓、榮譽多多。
②當官當副，不必負太多責任。既然是副手嘛，幹好了成績撈不著，幹壞了屁股打不著。現在不管什麼地方、什麼部門，許多事情都規定一把手親自抓、一把手負總責，而副職卻沒有那麼大的壓力，不必付出太多。
③當官當副，可以避免得罪人。副職在班子中的作用是輔助、協調、執行，隻要起到上傳下達的作用，隻要說些不涉及個人利益話就行，在真正的個人矛盾麵前可以繞著走，可以少得罪人。
副手有副手的好處，但副手有更多的難處。實話說，很多時候，副手是沒辦法幹的，特別是要做一個有追求的副手，更是難上加難。有人總結了這麼幾點：
①副職往往是擺設。一個單位有兩個正職一般不行，往往在一起待不長，隻有副職才能配合。副職從級別上講，隻能服從，隻能執行，有什麼意見隻能保留，這樣，單位的工作就好做了。副職盡管有一大群，但都跟在正職的後麵，接待跟著調講，開會看好音響，舉手表決同意，講完帶頭鼓掌，成了配角，成了擺設。
②副職往往權責不清。在正副職的分工中，正職比較主動，很少聽說正職對副職侵權，而副職就比較微妙。該管的事不管不行，不該管的事管了也不好。副職要協助正職工作，副職要勤奮工作，副職要吃苦在前享受在後，副職要在正職授權的情況下處理各種突發事件。副職給下屬安排工作，獎懲卻在正職手裏。副職要有相當的工作能力才能使下屬信服，但是副職的表現又不能威脅到正職的地位。
③副職往往有三種尷尬。副職在正職手下工作，其“夾層感”十分明顯，沒權還不能有不同意見，否則就是不配合、不團結。副職沒權卻並不是沒有風險，“分管”的工作出問題，不管是不是真有權管事，都要擔“領導”責任。還有正職不同意的事情，通常是要副職唱黑臉的。
④一些機關裏的副職簡直成了正職的仆從。有很多正職聲言副職說的不算。好多單位正職對副職像防賊一樣。有句順口溜說副職：幹少了不夠意思，幹多了什麼意思，幹一點意思意思。
副職不好當，那正職應該好當了？恐怕大多數人都是這麼想的。因為許多許多的副職都在爭著搶著居正職。確實，當正職有好多好處，歸納起來，大致有這麼幾條：
①居正職可以按自己的意誌辦。大凡有些魄力、能力和活力的領導，都有強烈的自信心，他們往往“判斷準確、拍板堅決”，要求下屬絕對服從，這是長官意誌的真諦，而正職的意誌就是長官意誌。
②居正職可以把自己的聰明才智演化成豐厚的業績。一個有點小本事的人，一旦有了正職這個平台，就能挖空心思想點子，找辦法，最大限度地釋放自身的內在智慧能量，幹成一件又一件有價值的實事，甚至幹成一件令人想不到的大好事。
③居正職才能真心品嚐到當官的滋味。
④居沒當過正職的人在官場上給人的感覺不一樣。幹過一把手的副職往往更成熟老練，有主見，效果要好一些。而沒有幹過正職的副職，往往遇事偏軟，等一把手拿主意，有時說話也不太到位。
⑤居正職威風一些，到哪裏都會受到一些人的擁戴。這在某種程度上滿足了個人的虛榮心。
⑥居正職崗位醒目，做出業績來晉升的機會多一些。這也是一般人為什麼醉心於居正職的原因。
但是，領導班子是一個群體，作為“正職”，在這個群體中處於核心地位，起著關鍵作用，負有特別重要的責任。無論那項工作的開展，都需要“正職”帶頭、示範、協調和推動。就一個地區、一個單位來說，工作好壞，事業發展快慢乃至興衰榮辱，領導班子都要負責任，但“正職”的責任尤為重大。“正職”的工作既重要又複雜，遇到的矛盾和困難比一般領導成員要多得多，是矛盾的焦點。當官需要決策管理，需要上下聯係，需要左右協調。當官難，當好官更難。當好官不但要吃苦耐勞，而且還要忍辱負重，甚至還得委曲求全。既要小心應對官場氛圍，又要處處忍受下屬怨氣，往往還得不明不白地背上罵名；既要不計較個人得失，還得認認真真地做好工作。假如本單位的整體狀況不良、局麵比較被動，想要堅持原則、大膽管理並且得到下屬認可，這當官的難度也就可想而知了。
所以，當副職也罷，正職也罷，都有其好處和難處，不能一概而論。平平安安地混日子，副職可能好當，而要幹成一番事業，要有所進步、有所發展，副職就會不那麼好當。當好副職需要一定的能力和水平。具體應做好以下幾點：
（1）立才不立權
任何一個領導者對權力都是十分敏感的，“保衛”和“擴張”權力往往是其行使權力的第一想法。如果副職試圖通過立權來鞏固自己的地位或加強自己的重要性，那絕非是一個明智之舉，相反，它充滿了危險，會使自己惹火上身，把自己立於正職潛在對手的不利地位。聰明的做法是去開拓一塊業務的領地，定位為“業務領頭人”，做一個偏重業務型的幹部。把業務搞好，成為業務方麵的專家，讓正職感到你的重要，離不開你，這才是副手安身之命的根本。隻有有了工作上的相互依賴，人際的技巧才會錦上添花，也才不會使自己淪為隻會討領導歡喜卻難免被遺棄的角色。總有一天，副職默默無聞的耕耘和辛辛苦苦的勞動會換來累累碩果。
（2）到位不越位
有句順口溜，說是“副官副官，吃飽遛圈；副職副職，有勁不使”，“副職是襪子變手套，位置上升了，作用減小了”。 這些說法折射出一些人對副職地位和作用理解上的偏差、認識上的錯位。當然，作為副職，最需要清楚的是要明白自己是正職的助手，自己應該在正職授權的範圍內工作。同時，副手畢竟是副手，有些事情絕不能個人說了算，特別是涉及人財物等敏感問題，即使自己可以決定，也應事先征求正職的意見，及時彙報通氣，以贏得正職的支持和信任，做到“跟緊不掉隊，緊跟不踩鞋”。但是，對如何解決自己分管工作中的棘手問題，要有自己的主見，盡量自己處理。不能獨立處理的，要積極主動地為一把手出主意、想辦法、提方案，而不能唯唯諾諾，四平八穩，正職說什麼是什麼，叫咋幹就咋幹，這不是到位而是“空位”。
還有，副職要具有適度隱才的胸懷。如果沒有處在太陽的位置，就不要發出耀眼的光芒，否則，自己就會被融化掉。如果要提建議、出主意，要善於運用啟發、點撥、誘導等方式，含蓄、隱晦地把自己的智慧融於群體謀略之中，或滲透到正職的思想之中，切不可在言語、韜略上咄咄逼人。
（3）配合不湊合
這就涉及工作標準問題。副職的配角位置其實是相對的，在領導職務上是配角，但在分管工作中則是主角；在形成領導核心方麵是配角，但在維護核心作用上則是主角。因此，副職即使處於配角位置，也應該有主角意識，堅持工作高標準，確保分管的各項工作都成為“精品工程”。
（4）辛苦不訴苦
一個稱職的副職要想做好分管的具體工作，做出突出的成績，必須全身心地投入工作，是十分辛苦的。但越是如此，就要越特別注意不要在正職麵前訴苦，尤其在工作進行過程中，如果老是強調工作有難度，推進不容易，不但不會給正職留下你工作不遺餘力的正麵印象，反而會給其造成幹工作力不從心的不良印象。
（5）有功不爭功
工作有了成績，切忌驕傲自滿，忘乎所以。副職在功勞麵前應該淡泊名利，保持低調，要注意把正職往前台推。如果在取得成績的同時，又存在失誤，要敢於承擔責任，多作自我批評，做到在成績麵前寵辱不驚、物我兩忘，而絕不能自視過高，搞喧賓奪主、功高蓋主那一套，引起正職的反感和同事們的非議，那樣的話，損失就太大了。
（6）補台不拆台
單位的領導班子是一個整體，實際上是一榮俱榮、一損俱損的關係。因此，副職要注意自覺維護領導班子形象，強化領導集體的權威，特別要注意樹立一把手的威信。當一把手決策失誤時，要敢於如實反映員工的意見、要求和呼聲，幫一把手出主意、想辦法糾正，關鍵時刻甚至要挺身而出，替一把手遮風擋雨，既不能站在旁邊看笑話，也不能一味投一把手所好，不能歪曲事實、曲意逢迎。
（7）依靠不依賴
作為副職不能事事請示，遇事沒有主見，大小事不做主。否則正職會覺得你辦事不力，頂不起攤子。該請示彙報的必須請示彙報，但不要依賴、等待。特別是對一些難度較大或易得罪人的事，更不能往正職頭上推，而要主動包攬，大膽處理。這樣即使處理錯了，還可由正職出麵調解，留有餘地，主動權就大了，為正職解了圍。這樣，正職一定會看在眼裏的，會心裏有數的。
（8）彌亂不添亂
有的副職工作中有了成績或下屬辦了好事，往往喜歡炫耀是自己向正職提的建議，而當工作中出了問題或某項決策使員工群眾眼前利益受到了損失，不是主動說明情況，做好解釋工作，而是有意無意地把責任往一把手身上推。“世上沒有不透風的牆”，長此下去必然會引起正職的反感，甚至失去信任，造成工作上的被動。作為副職，尤其要學會為一把手擋駕，因為一把手常常很忙，所以副手有時候就要主動出麵，處理掉那些不必驚動一把手的事情。當正職的正確決策一時無法得到其他員工的理解和支持的時候，副手要站出來做好宣傳和解釋工作。
（9）創新不標新
副職作風上是否肯幹，素質上是否有實力，工作上能否有實績，主要體現在不滿足現狀，具有積極的創新進取精神方麵。但是，無論是觀念創新、思路創新、製度創新，還是工作方法的創新，都要踏踏實實，而不能為了創新而標新立異，搞嘩眾取寵、華而不實、勞民傷財、形式主義花架子的那一套。
（10）聯動不盲動
正副職關係是單位各種關係中最為重要也最為敏感的關係。要維護好這種關係，副職必須注意不能碰觸四條正職的心理底線：一是不能對正職超常關心的工作拖拉推諉，讓正職感到你在有意拆台；二是不能損傷正職的麵子，讓他感到你與他離心離德；三是不能喧賓奪主和搞“小圈子”，讓正職感到你在挑釁他的領導權威；四是特別是對正職的寶座不要虎視眈眈。副職想進步想晉升是再正常不過的事，不過要有理有節有時機，不能過於露骨和急切。不管正職水平高低，如果副職表現出虎視眈眈的姿態，必將引起正職的防範之心，使夥伴關係變成對立關係，造成人心的躁動和人際關係的複雜化。特別要注意的是副職不要以為“拱”走或“拱”倒正職，正職的位子就是自己的。這樣做的結果，往往是偷雞不成蝕把米，搬起石頭砸自己的腳。因為背後搞小動作的人，往往很容易被人識破，甚至影響自己的一生。這樣做，不僅上級不認可，而且員工不支持，最後影響了自己，敗壞了形象，實踐中很少有人真正因此而得逞的，副職應謹防聰明反被聰明誤。
（11）有所為有所不為
“有所為”表現在很多方麵，最有價值的在於幫助正職少犯錯誤或不犯錯誤，幫助正職正確而有效地決策。“有所不為”表現在要不為正職的工具，不為正職的“喇叭”，不為正職的“代理”。總之，不當為而為之，那是“越位”；當為而不為，則是“在其位不謀其事”。
（12）服從不盲從
優秀的副職應是正職的得力助手和參謀，而不能存有“讓咋辦就咋辦”、“好壞我不負主要責任”、“天塌下來有大個子頂著”，甚至抱有看笑話的心理。而應不隱瞞自己的觀點，敢於直言相諫，誠於及時提醒，力戒無頭腦、無見解。應該明白，一個沒有勇氣說“不”的人，就會漸漸地失去自己，繼而又失去別人。因此，副職必須掌握說“不”的藝術，既說出“不”，同時又使正職覺得可以理解，盡可能減少正職因被拒絕而引發的不快。一是盡量在私下說“不”。最好以非工作角色，選擇在非正式場合，這樣一般不會損傷正職的尊嚴，正職也不會有丟麵子的顧慮，即使有這種顧慮，也是有限的。正職會認為你尊重他，他也會尊重你，並尊重你提出的批評。二是采取“三明治策略”。如果首先對正職決策、意見中的合理部分或良好的動機讚美一番，然後再策略地對其不合理部分或不良後果說“不”，而且力圖使談話在友好氣氛中結束，同時再使用一些讚美的詞語。這種兩頭讚揚、中間批評的方式，很像三明治這種中間夾餡兒的食品，故稱“三明治策略”。副職用這種方式對正職說“不”，正職可能不會太難為情，減少了因被激怒而引起的衝突。三是間接說“不”。如委婉說“不”，以平和的心境和口吻與正職交換思想，說服正職收回或改正不符合實際的企圖與要求。如幽默說“不”，將原則性巧妙地融於靈活性之中。再如引導說“不”，通過商討、分析、對話的形式，循循善誘，幫助正職認識不足之處和錯誤，使正職自己主動說“不”，放棄不客觀和不實際以及非分的想法和做法，並自己得出副職想要說出的正確結論。這是副職說“不”的最高藝術。
（13）適應不被動
副職與正職步調一致，才能提高工作效率。因此，在相知的基礎上，副職要主動去適應正職的工作方式和生活習慣，揚長避短，適時變通。一要主動適應正職的工作方式。正職的工作方式是他們在多年的領導生涯中形成的，有的雷厲風行，有的四平八穩；有的習慣抓“綱”，善於授權抓大事；有的喜歡事必躬親，“芝麻”、“西瓜”都想撿；有的習慣於在辦公室聽彙報，有的則樂於基層掌握第一手材料，等等。在通常的情況下，正職總是有意無意地要求副職適應自己。在這種情況下，副職就應該以大局為重，求大同存小異，主動適應正職，包括主動適應與自己的工作方式相異的正職。比如，對習慣於抓“綱”的正職，非重大情況可以不打擾，必須彙報的情況應事先想好彙報要點和表達方式，視其態度和要求，取舍彙報內容和確定彙報的方式；對工作過細的正職，即使是正職全權委托的工作，也應該經常請示彙報，重大問題千萬不可自作主張。二要盡量適應正職的作息習慣。每個正職都有自己獨特的作息習慣，而且是難以改變的。聰明的副職必須善於適應正職的作息習慣，在正職精力最集中、情緒最飽滿、工作效率最高的時刻，將重要的工作計劃和意見提交上去。這樣，往往能獲得最滿意的工作效果。一般說來，在正職休息時間、晚間《新聞聯播》節目時間、晚上11時後，以及正職有重要活動時，應盡量不打擾正職。三要主動適應正職的交談習慣。副職在與正職的接觸中，交談是增進正副職之間的了解，獲取正職支持的最直接手段。副職要運用好這一手段，就必須適應正職的交談習慣。有的正職隻想知道事情的“結果”，而不想知道事情的“過程”；有的正職了解事情喜歡“有頭有尾”，不僅想知道事情的“結果”，而且想知道辦事的“過程”、“方法”、“體會”；還有的正職隻想知道某件事情的一個“片斷”，至於“結果”、“過程”都不願意聽。這些不同的交談習慣，需要副職細心地去適應。
平平安安地混日子，副職可能好當，而要幹成一番事業，要有所進步、有所發展，副職就會不那麼好當。當好副職往往比正職更需要一定的能力和水平。
8領導者幹好本職就行了，角色意識不重要，是嗎
領導角色，就是指領導者在領導活動中，按照與所處的領導地位、身份相一致的權利規範和行為模式要求，扮演的特定人物。領導角色包含三層含義：一是領導角色是領導者社會地位、身份的外在表現。領導者所處的地位、身份不同，所扮演的領導角色是不一樣的，這是一個職位要求。二是領導角色是領導者權利、義務的規範和行為模式。不論處於哪一層次的領導者，組織都對他的權利、義務和行為規範有著特殊的規定，這是一種組織要求。三是領導角色是人們對處於特定地位的領導者的期待，即人們期待領導者應該成為一個什麼樣的人，這是一種社會要求。
一個人能否把握好自己的角色很重要。某人一旦進入領導崗位，大家便以相應的角色規範期待著他的角色實現，這就要求他要適當進行角色轉換，形成新的角色意識，塑造新的角色形象。社會學中的角色分化理論告訴我們，在一定的社會群體中，有著層次不等的角色分化和角色擔當。領導者在我國社會中具有多重角色含義，具有多重社會屬性，他們既是社會成員的組成部分，又在社會分工中占據特別的地位。這些綜合的特定角色以及其中所包含的綜合的社會關係，決定了領導者的特定權力與責任以及相應的權利和責任，同時也意味著需要受到特定角色規範的製約。這就要求作為領導者，必須知道自己有權做什麼、可以做什麼、必須做什麼以及不得做什麼。而且，每個員工都有不同的價值觀、見解、態度、信仰、文化，以及不同的工作習慣、奮鬥目標、誌向和夢想，如何將這些不同的個體組建成一支高績效的團隊，有賴於領導者充當的角色。
大致來說，領導者在領導角色方麵要樹立以下幾種觀念：
①要有強烈的角色意識。毛澤東說“幹部群眾的正確關係是，沒有幹部不行。但是，事情是廣大群眾做的，幹部起一種指導作用，不要誇大幹部的這種作用。”鄧小平說“領導就是服務”。 世界著名管理學大師德魯克說：“領導者的唯一定義是身後有追求者”。管理學家彼得·聖吉說：“領導者是組織引導的設計師，是實現大家共同願景的仆人，是下屬學習的輔導者。”組織心理學的創始人斯克因說：“領導者是鼓舞者、文化創造者和變革者”。美國著名學者柯維說：“領導者是雁群領導的典範。”管理學家亨利·明茨伯格說：“領導者是不同階級扮演的不同角色。”劍橋著名教授布朗說：“現代領導者應該是令人信服的英雄、技藝高超的演員、充滿自信的不朽者、明智的權力經紀人、作用顯著的外交家、自願的犧牲者”。領導者有必要不斷地強化其角色意識，以奠定其遵循角色規範的基礎。據說，當年戴高樂上任法國總統之初，經常在家裏來回踱步並自言自語地告誡自己：“總統先生，總統先生，……你不是戴高樂，你是總統先生……”以此來強化自己的角色意識。這些事例都說明，角色意識對領導者來說是何等重要。
②要認真遵循角色規範。領導者的角色規範就是領導者在行使權力、履行職務、承擔責任和義務的過程中必須遵循的行為規範和準則。當著你是一個領導者，或者說你以一個領導者的身份出現在某種場合的時候，社會對你的言行舉止就有了特定的要求。因此，作為一名領導者，必須用心感悟處事的基本原則和操作辦法以及存在於兩者之間的動態空間，既不照搬教條，也不隨心所欲，做到不缺位、不越位、不搶位、不錯位，也就是做你該做的，不做你不該做的。
③不同的時候要扮演不同的角色。領導者不是個人技術的操作者、運用者，而是組織、團體、機構的駕馭者，是組織力量的發動者、運用者，是組織合力的創造者，是依靠別人的成效、集體的成效來表現自己成效的勞動者、工作者，是組織目標的確立者，是組織規範的設計者、完善者，是組織成員的選拔者、使用者，是各項決策的製定者、決策者，是決策實施的組織者、監督者和落實者。領導者在管理工作中也可區分為三大類共十種角色，三大類即人際方麵的角色、信息方麵的角色和決策方麵的角色。人際角色方麵包括掛名首腦角色、領導者角色、聯絡者角色。信息角色方麵包括接受者角色、傳播者的角色、發言人的角色。決策角色方麵包括企業家角色、資源分配者、故障排除者、談判者角色，混亂駕馭者角色。
④麵對不同的人還要扮演好各種不同的角色。麵對上級，領導者也是一個執行者、傳達者，就要堅持傳達和執行上級決策部署，服從上級領導，維護上級權威，理解上級意圖，盡職盡責做好本部門本單位工作。麵對下級，是一個領導者、指揮者，就要時時處處表現你的形象，維護集體的利益，謀求集體的發展，強化集體的運轉，解決群眾的難題。麵對同級，是一個合作者、共事者，就要相互支持、相互配合、相互協商、相互溝通，分工不分家，共同為單位目標的實現盡心盡力。
⑤要讓下屬明白你的角色。領導者應區分場合，合理強化自己不同的角色意識。正式場合要“像個領導”，辦事果斷，責任心強，思路清晰，目光深遠，顧全大局，堅持原則；非正式場合下，要“像個群眾”，平易近人，不擺官架，不打官腔，善於傾聽，靈活處事。一定要記住：要永遠讓你的隊員知道你在哪裏，在哪個位置上麵，什麼決定由你做，什麼決定可以大家做。也就是說，既要是被下屬視為知己，同時也要是群體中的精神領袖。
總之，領導者對自己的角色定位不能脫離現實。角色的越位、缺位、錯位，容易導致工作效率受損、人際關係惡化，是領導者的大忌。領導者要注意認清自己的角色性質，做到準確定位，避免角色錯位，從而實施正確的領導方法，提高領導藝術和工作成效。特別是麵對飛速發展的現代社會，領導方式、領導角色必須要實現由傳統方式向現代方式的轉變。
（1）由“運動員”向“教練員”轉變
領導職責的變化，要求領導者由“運動員”向“教練員”轉變。因為，領導的責任主要是出主意、用幹部。但是，我們有許多領導者往往事必躬親，什麼事情都是自己親自幹，對誰也不放心，這是典型的“運動員”式的領導方式。現代領導觀認為，領導應該是一名“教練員”，需要退居邊緣，實施具體指導，讓下屬自己去行動。運動員與教練員的區別在於：運動員是靠自己成事；教練員是靠用人成事。所以，高明的領導者都懂得，領導是一門用人成事的藝術，即善於通過組織指導好下屬來實施領導。教練技術是一種教導、指導、輔導的方法、技巧和藝術。教練始終充當的角色是一麵鏡子，是指南針，是目標的導向者，是生命的夥伴，是陪伴者，是促進者，是當事人生命旅程中的忠誠支持者。一句話，教練幫助被教練者自我完善。教練技術是21世紀管理界的新革命。做教練型領導要求將傳統型管理的以“事”為核心轉到以“人”為核心，其座右銘是“讓別人贏，自己才能贏”，其最直接、最簡單、最有效的工作方式就是“用問題解決問題”，其原理是“讓你看到你自己”。
（2）由“領頭羊”向“牧羊人”轉變
領導拉動方式的變化，要求領導者由“領頭羊”向“牧羊人”轉變。領導拉動的方式有兩種：個人拉動和組織拉動。個人拉動，主要是靠領導者的個人業績或精神來帶動他人前進，我們把這種領導者比喻為“領頭羊”。組織拉動，主要是靠組織形成的合力或慣力來帶動他人前進，我們將這種領導者比喻為“牧羊人”。“領頭羊”與“牧羊人”的區別在於：領頭羊隻能在前麵起帶頭作用，至於後麵的羊願意不願意跟它走，它也無能為力；如果領導者隻充當“領頭羊”的角色，充其量相當於一個勞動模範，隻能發揮勞模的作用，其力量是有限的。而“牧羊人”，身處羊群之外，能有效地控製整個隊伍的行動，能擔當起領導的重任，其作用是巨大的。雖然領導者是領導活動的主體，並不意味著總要位居行動中心，更不意味著領導者應大權獨攬，事必躬親。請記住，領導者不是“領頭羊”，不是體力勞動者，而應大踏步往後退，退至後麵的視野開闊的高地，去指明方向。因此，高明的領導者是組織家，他們懂得通過經營一個組織來實現領導，而不是靠個人單打獨鬥。
（3）由“船長”向“設計師”轉變
領導者控製方式的變化，要求領導者由“船長”向“設計師”轉變。領導控製的方式一般有兩種：一種是直接控製，另一種是間接控製。船長是一船之長，他隻能在船上就事論事解決問題，所實施的控製方式是直接控製，其影響力是有限的；而設計師是在陸地上設計好可能出現的問題的解決方案，所實施的控製方式是間接控製，其影響力是巨大的。船長與設計師的根本區別就在於：船長是解決問題；設計師是避免問題。直接控製解決問題與間接控製避免問題，在領導效果上是完全不一樣的。領導者如何才能成為一個高明的“設計師”呢？這就需要樹立避免問題的領導理念。領導者的主要任務是指引方向、規劃未來、掌控全局。作為一名領導者，能夠在事後解決問題固然可喜，但能夠在事前避免問題出現，才是領導者追求的最高境界。
（4）由“實幹家”向“戰略家”轉變
領導層次不同，對領導者的技能要求是不一樣的。對於低層次的幹部來說，需要的是業務技能，而對領導者的要求是不僅要成為業務內行，更要具有領導技能，特別是戰略謀劃能力。領導是要講實幹精神的，但不能做“隻顧埋頭拉車、不會抬頭看路”的實幹家，要成為統領全局、具有實幹精神的戰略家。實幹家與戰略家的根本區別在於：實幹家注重的是策略問題，戰略家注重的是戰略問題。
（5）由“官員”向“公仆”轉變
領導者做工作所追求的心理滿足方式是不一樣的。官是民的公仆，民是官的父母。官是魚，民是水。官為輕，民為重。隻有認識到並處理好這些關係，領導者才不會盛氣淩人，橫行霸道，才能夠做到謙虛謹慎，戒驕戒躁。“官員”和“公仆”的根本區別在於：“官員”所做的一切是不情願的付出，付出是要有回報的；“公仆”所做的一切是自願的奉獻，奉獻是不求回報的。這實際上是一種思想境界的差異。“官員”追求的是做官，是受人喜歡，是選票，為了做官他就不願得罪人；而作為“公仆”，他所追求的是服務，是做事，是工作，他為了工作，必然要得罪人，不可能讓大家都喜歡。但是，即使那些憎恨他的人，也不得不對他們從內心裏表示尊重和敬佩。我們應該學會由官員向公仆角色的轉變。
（6）由“裁判員”向“鼓舞者”轉變
領導自我評價方式的變化，要求領導者由“裁判員”向鼓舞者轉變。因為，領導者自我評價的方式一般有兩種，一種是宣傳領導者個人的業績，把什麼功勞都歸於自己；另一種是宣傳下屬的業績，把功勞都歸於下屬。這兩種評價方式帶來的結果是不一樣的：領導者越是宣傳自己，越是和下屬爭業績，就越讓人瞧不起。而領導者越是宣傳下屬功績，人們越是感到他領導有方，這實際上也是在宣傳自己。高明的領導者懂得，領導他人的最好方式是使他人自覺追隨。領導者越是關心愛護下屬，下屬就會對你產生好感和信賴，玩命地為你工作。所以，領導者要學會由“裁判員”的角色向鼓舞者的角色轉變。
領導者對自己的角色定位不能脫離現實。角色的越位、缺位、錯位，容易導致工作效率受損、人際關係惡化，是領導者的大忌。麵對飛速發展的現代社會，領導方式、領導角色必須要實現由傳統方式向現代方式的轉變。即由“運動員”向“教練員”轉變，由“領頭羊”向“牧羊人”轉變，由“船長”向“設計師”轉變，由“實幹家”向“戰略家”轉變，由“官員”向“公仆”轉變，由“裁判員”向“鼓舞者”轉變。