大榮百貨：親和顧客
日本大榮百貨，最初做的是價錢便宜的藥品批發。這當時的資金不到1萬美元，員工13個人，店麵16平方米……市場競爭是殘酷而又激烈的，為了走向成功之路，大榮百貨很早就提出了“以消費者的需要為前提，在各方麵為顧客著想”的經營方針。
大榮百貨的曆史就是永遠服務於消費者的曆史，大榮首先要在了解了消費者願意購買商品的價格之後，才會作出采購材料的決定。因為大榮相信隻有顧客需要的商品才能夠銷售出去，在采購商品中做到物美價廉，那麼完成銷售目標應該不算難事。
1961～1965年間，日本百貨業企業數量劇增，同時競爭也加劇。為了在競爭中取得勝利，大榮百貨從顧客和企業雙方的角度考慮，采取薄利多銷的經營策略，即中內功社長提出的“盡可能把商品的種類濃縮，按計劃批發銷售”的策略，這一策略的實施使大榮的銷售猛增。比如，大榮的襯衫按大、中、小分類，價錢卻不分別標示，都按統一的價格出售，實行一類商品一個價格的體製，讓消費者得到最大限度的實惠。
那麼，大榮是如何取信於消費者和生產者的呢?
20世紀60年代，日本所生產的家電如洗衣機的內缸、電視機的裏麵都有肉眼無法看到的數字。大榮通過媒體指出，這種標示是對消費者知情權的侵犯，是引誘消費者購買的方法之一，是黑市購買的依據暗示。大榮首先要求政府規定“電器製造廠對銷售業及消費者明示統一單位，防止黑市買賣，並標出能使買賣雙方都能核對的標示號碼”。大榮此舉可謂一石三鳥：其一，為自己做了一個免費的廣告；其二，提升了大榮在消費者中的知名度和美譽度；其三，拉攏了眾多的生產者和消費者，當時很多知名企業，包括花王、第一製藥、獅王油脂等，都很樂意與大榮合作，消費者也樂意使用信譽卓著的廠家的商品。有了願意合作的生產者，又取信於消費者，大榮的銷售額很快就得到了增長。
大榮百貨提出的“十、七、三”經營法，也在很大程度上取悅於消費者，使消費者覺得大榮是明明白白賺錢，並且賺得不過分。大榮的“十、七、三”經營法指的是“毛利10％，經營費用7％。純利3％”。
大榮百貨員工的“親和顧客”，服務理念為公司的營運營造了一個良好的環境。
IBM：服務從一點一滴做起
美國紐約城曾發生過一次大停電事故，華爾街停電，紐約證券交易所都關閉了，銀行、公司頓時混亂。在25小時的停電期間，室外氣溫達華氏95度左右，空調、電梯、照明一概沒有。而IBM的工作人員卻不辭辛苦地攀登一些高層大樓——包括有100多層的世界貿易中心大樓。他們帶著各種急需的部件為顧客維修設備，力求把顧客損失的時間減少到最低程度。
有一次，一家出版公司在賓夕法尼亞州的斯克朗頓的電腦主機出了故障，其原因是一個非常便宜的小部件失靈，因為這個小部件極少引起機器故障，當地沒有替換件。為此，IBM就派飛機去科羅拉多州尋找這個小部件，使故障在24小時之內就完全排除了。
一位在菲尼克斯工作的女服務代表，駕車前往某地為顧客送一個小零件，誰知本來25分鍾的路程卻變成4個小時的爬行。原來，瓢潑大雨使鹽河成了橫衝直撞的急流，通往目的地的16座橋梁隻剩兩座可以通車，汽車頭尾相接，使交通堵塞。這個代表擔心誤了顧客的工作，於是找到了一雙旱冰鞋，拋下汽車，一路滑行，為顧客雪中送炭。