“入模子”訓練一般選擇在山清水秀的郊外，參訓員工每天清晨天還未亮就起來跑操，然後高唱聯想之歌，就像是軍訓。每天的課程安排得滿滿的。課程一般從素質訓練開始，如團隊精神、自信等。然後是聯想的曆史、發展道路、使命、遠景、管理經驗、公司的組織製度、薪酬體製。
“實踐出真知”——賽馬中識別好馬
最好的識別人才和培養人才的方法就是讓他去做事。聯想為那些肯努力、肯上進的年輕人提供了很多機會，其起用年輕人的策略是——賽馬中識別“千裏馬”。這包括三個方麵的含義：一要有“賽場”，為人才提供合適的崗位；二要有“跑道”，引導他們有秩序地競爭；三要製訂比賽規則，建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估係統。
聯想從1990年開始大量使用年輕人，幾乎每年都會有數十名年輕人受到提拔。剛開始的時候，多數年輕人在副職的崗位上，由一名資深的聯想人擔任正職，充當師傅的角色，在這樣的結構中貫徹“賽馬中識別好馬”的策略，對出類拔萃者大膽起用。到1993年，這一計劃取得了較好的結果，磨煉了幾年的年輕人中有一批已經脫穎而出，使得集團新老員工交替的工程取得了突破性進展，那時世界優秀電腦廠商在中國本土與聯想的正麵競爭已經開始。從1994年開始，每年聯想都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大，給員工提供盡可能多的競爭機會，使在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，並淘汰那些故步自封、跟不上時代變化的人。
每個員工進入聯想的時間可能有先後，學曆也會有高低，但隻要有能力，創造出了顯著的業績，都可以得到重用，都能夠有所發展。在聯想，有業績突出一年之內提升三次的人才；也有能力強進入聯想僅三個月就得到重用。今天，在一線戰場領軍與強大對手展開競爭的90%以上已經是新一代的聯想人。
“天高任鳥飛”——給你一個沒有天花板的舞台
“給你一個沒有天花板的舞台”是聯想人力資源的一句格言。在聯想，無論新老員工隻要你認同聯想的文化，又有能力，那你的發展空間就沒有天花板的也就是沒有限製。
聯想強調“人人都做發動機”，每個人不能是上級說一就做一，上級說二就做二，所有的崗位都要自己去發現問題，解決問題。而上級和周邊的同事都是自己工作的資源，可以去取得支援和配合，這也是聯想提倡的“客戶意識”的一種體現。這個“客戶”除了指購買聯想機器的客戶，還包括內部客戶，即部門間、上下級間都是客戶關係，在做事情時隨時要換位思考，考慮客戶的感受。
當然企業再好，也會出現員工離職的情況，為了了解情況，為下一步的管理工作提供足夠的分析和改進依據，在員工離職時會有一個調查表，詳細調查導致員工離職的主要原因，是薪酬的問題、個人的發展問題，還是人際關係的問題等。
“穩紮穩打”——“縫鞋墊”與“做西服”
聯想集團有一個培養人的方法叫做“縫鞋墊”與“做西服”。柳傳誌認為，培養一個戰略型人才和培養一個優秀的裁縫是相同。一開始不能給他一塊上等毛料去做西服，而是讓他從縫鞋墊做起。不能操之過急，要一個台階一個台階地上，最後才能做出好的西服。
楊元慶1988年中國科技大學研究生畢業來聯想，從推銷員幹起，兩年後做了一個不很重要的業務部經理，之後才調到最重要的微機事業部做總經理。在微機事業部他帶領一群人拚搏，使聯想電腦市場份額在兩年間獲得了質的飛躍，1996年更是在中國電腦市場上一馬當先，令許多同行業廠家刮目相看。
郭為在1988年是聯想集團第一位有MBA學位的員工。他先後幹過總裁秘書、公關部經理，一年後成為集團辦公室的主任經理。在以後的5年裏，他做過業務部門的經理、企劃部的總經理，負責過財務部門的工作，後擔任神州數碼的領導。