1994年郭為被派往廣東惠州聯想集團新建的生產基地，擔起創業的重任，之後又被派往香港聯想負責投資事務。1997年3月他又負責聯想科技公司的成立工作，成功地完成了公司代理業務的整合。崗位變動頻繁，但每一次都是不同類型的業務。這期間他也有過失誤，也曾在全體員工大會上做過檢查，可以說經受過了“無情”的捶打與磨煉，到了今天，他已經是神州數碼的總裁。
與1979年後誕生的一些新型企業相比，聯想這種穩紮穩打步步為營的人才培養的做法與耐心是少見的。今天聯想能夠有那麼多位年輕的總經理領軍作戰，這種令人振奮的局麵，從根本上與20世紀80年代末就開始的人才策略是分不開的。
“擇人之道”——一個優秀的人才既要堅持原則，又要善於妥協
柳傳誌認為一個優秀的人才既要堅持原則，又要善於妥協。堅持原則才能有正氣，善於妥協才能容納和團結人。沒有這兩條，事業做不大。現實中確有一類人才高八鬥而又鬱鬱寡歡不得誌的人。
既要有原則，又要善於妥協。過去人們習慣於接受事必躬親、無所不能的經理人才，而現在的市場競爭是規模經濟的競爭，不同專業，不同特點的人集合在一起，組成一個整體，隻有發揮集體的力量才能在市場中立於不敗之地，如果不具備合作精神，不能團結別人就不能稱之為真正的人才。
1994年，聯想成立了總裁辦公室，將一些具有良好的可塑性的人才集中到總裁辦，這些人中有一線業務部的經理，有職能管理部門的經理。凡總裁需要決策的項目都會事先拿到總裁辦討論，因為這些成員將來極有可能要管理整個公司，現在提前把大家捏合在一起遇事議事，彼此脾氣秉性和價值觀逐步融合，建立起一個團結堅強的班子。這又是聯想訓練人才的一種演習。
“我就是‘1’”——領軍人就要做那個有效數字
領軍人物就是這樣一批人：從大到整個行業領域，小到一個具體任務，隻要你把必需的條件給夠他，他就能把事辦成。不管是拉去開發大亞灣園區，或是去做高壓開關，或是掌管三軍，他都能做成。
柳傳誌常常用有效數字來比喻領軍人物。10000中的一個數字“1”屬於有效數字，它代表領軍人物，後麵四個零是領軍人物帶領的團隊。隻有將這個有效數字“1”做好了，才能更好地帶動後麵的“0”。領軍人物應當是一台大的發動機，而下麵是許多小的發動機，這樣整個係統就能運行得很好。
在選擇領軍人物方麵，柳傳誌是非常成功的。聯想曆史上兩個最著名的領軍人——楊元慶和郭為。領軍人是比接班人更加寬泛的名詞，但也並不是指所有的高層管理者，而是指整個管理層的代表人物，他們的工作經曆、行為方式、處事態度代表了聯想的人才特色。從楊元慶和郭為身上也很好地反映了這一點。
“三心合一”——有上進心，更要有事業心
柳傳誌說，他理想中的人才，必須要有“三心”，即責任心、上進心和事業心。他說，責任心是對員工的最基本要求。不管你做什麼工作，即使是看門、掃地也要有責任心；而對於企業中層的領導者，還需要有上進心，有向上奔的強烈願望；作為高層領導者，更需要有事業心。
柳傳誌說，在現代社會，一個人的學習能力是最重要的、最核心的能力，大學生不僅要善於從書本上學習，更要善於從實踐中學習，對自己也要有一個良好的設計，這樣努力才會有目標，學習的效率才能提高。
“及時充電”——人才不是蠟燭，而是蓄電池
人才是個動態的概念，其知識結構需要不斷更新和補充，自身層次也需要不斷提高。聯想集團一直認為“人才不是蠟燭，而是蓄電池”。培訓是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業獲得可持續發展力量的重要手段，也是企業獲得人才的最好武器。
人才，尤其是優秀的人才，在選“東家”的時候，不但要看“東家”給多少酬勞，更要看“東家”將來發展的前景，以及給自己的機會。企業不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。優良的人才資源規劃，必然是能夠組織每個人達成長期利益的規劃，必定是使組織和人才共同發展的規劃。