許多民營企業家把人才當做蠟燭。在他們看來，企業招聘人才就是給人才一個釋放光和熱的機會。沒有打算與人才進行長期的利益共享，也沒有對員工個人發展的規劃，如何能吸引人才的加盟？企業隻有把自身的發展與員工的發展相聯係，員工才看得到希望，對企業充滿信心，這才是企業獵獲人才的最佳途徑。
“提升博弈”——你不會授權，你將不會被授權；你不會提拔人，你將不被提拔
聯想為那些肯努力、上進並肯為之奮鬥的年輕人提供了很多機會。聯想集團管理層的平均年齡都很小。聯想電腦公司的總經理楊元慶、聯想神州數碼公司的總經理郭為、聯想科技園區的總經理陳國棟……都是40歲以下的年輕人，他們各自掌握著幾個億，甚至幾十億營業額的決策權。
20世紀90年代初期，一批又一批德才兼備的年輕人在聯想得到了升遷和晉職，實現了自己的人生追求。聯想對管理者提出的口號是：你不會授權，你將不會被授權；你不會提拔人，你將不被提拔，從製度上保證年輕人的脫穎而出。
“靈活機變”——拐大彎，不拐死彎
領導人認為這個手下不行的時候，往往也就是不願意再理他的時候，找到合適的人，就把他撤換了，也有領導會施舍性地給這人留一條退路，但大多數情況下，被撤換的人會退出這家公司。聯想把這種撤換幹部的方法稱為“拐死彎”，“一下就拐進山溝裏去了”。
而聯想撤換幹部的方法是“拐大彎，不拐死彎”。發現一個人不適合所在崗位，但真正要撤換他還需要一段時間，在這個時候，領導人要有意識地、非常明確地把幾件責、權、利十分分明的事交給這個人做，事情做好了，說明領導人看人有差距，就不撤換他；如果沒做好，當麵談一次，告訴他這事你沒做好；然後再交給他一件事，如果又沒做好，再記下來；到了第三次還沒做好，這個人自然就會對自己是不是適合現在的位置有一個全新的認識。
在這個時候就可以和他談：“你當總經理可能不太合適，你技術出身，還做技術怎麼樣？待遇都不變。”這個時候實際被降職的人不會覺得是在憑空撤換自己，心裏不會太不服氣，也不會有怨言。另外，選誰當總經理，也征求並尊重他的意見，這樣一方麵可以使他心裏好受點兒，另一方麵這樣選出的總經理，也會得到他的支持。大彎就這樣拐了過去。
“人才戰略”——辦公司就是辦人
聯想集團是在20萬元創業資本的基礎上成長為國際上著名的電腦企業，靠的是什麼？靠的是人。聯想集團在發展過程中自始至終都在精心地實施著自己的人才戰略。用聯想總裁柳傳誌的話說：“辦公司就是辦人”。
柳傳誌從動態、發展的角度來界定了人才的標準，他認為人才有三種類型：一種是自己能夠做好一攤事；另一種是能夠為公司帶領一群人做事；第三種是能夠製定戰略。公司較小的時候，需要更多的是第一種人才；公司發展到一定程度，需要較多的是第二種人才；公司發展到比較大以後，第三種人才就尤顯珍貴。從1989年之後，聯想集團在第二和第三種類型人才的培養方麵下了很大工夫。
今天，聯想的人才必須符合六個標準。一是共同信念和價值觀標準；二是忠誠與犧牲精神；三是審時度勢，獨當一麵的指揮能力；四是搭班子、建隊伍的管理能力；五是團結多數，使集體成員通力合作的協調能力；六是孜孜不倦、吐故納新的學習能力。可以看得出聯想集團最需要的是能夠領軍作戰、能夠製定戰略的人才，能夠將企業推上更高台階的人才。聯想解決這個問題總的指導思想是靠自己塑造、培養，將人才的培養當作一個前赴後繼的係統工程來做。在這個過程中，最重要的是企業文化會一代代傳承和進化，使人才真正從身心兩方麵融入聯想這一大家庭。為此聯想集團創建了超常發揮和顯示人才優勢的機製。