“參與管理”——大家都能幹的時候，一定要讓大家好好幹
當自己的隊伍能幹所交代的事情的時候，曾任神州數碼董事長的李勤認為：“這時候自己不能搶著去幹，幹了等於是搶功。大家都能幹的時候，一定要讓大家好好幹，我專門去發獎。別人幹不了的事，我要搶著去幹，作為領導，能做到這些，信譽就強。”
為了做好參與型的管理，實現由管事到管人，柳傳誌現在要求自己由假裝不管到真的不管，變成真的不知道。
有一則寓言在這方麵給了柳傳誌很多的啟示。說春秋的時候，有三個相馬的甲、乙、丙，以丙相馬的水平最高。一天，甲和乙談論丙的相馬術。甲對乙講：“聽說丙的水平又提高了。”乙說：“什麼呀！最近，他連馬的毛色都弄不清楚了。”甲說：“哦，那麼高了。”乙急了：“什麼呀！他連馬的牙口都搞不清楚了。”甲又驚訝地說：“更高了。”甲驚訝的是丙已經不用看毛色、牙口這些具體的東西，就知道哪匹馬是千裏馬了。
柳傳誌從中得到的啟示是：不該看的東西，要把它放開。“聯想到了這一步，我更多的是要考慮我手底下這些人，他們的特長是什麼。怎麼去找人，怎麼去培養人。而不是具體去做事情，關心某件事情是怎樣實施的。”
“項鏈理論”——沒有一條線，珠子再大再多還是一盤散沙
中關村是人才爭奪的“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發機構紛紛在此安營紮寨。在人才搶奪戰中，聯想並不是被動挨打，而是主動迎戰。他們認為這些跨國公司的進入，刺激了中國的人才市場，同時也給國內企業提供了一個更新人才觀念，改變管理機製的學習機會。
為此，聯想提出了自己的人才理論：項鏈理論。就是說：人才競爭不在於把最大最好的珠子買回，而是要先理好串珠子的那一條線，形成完善的管理機製，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。也就是說沒有好的管理就難以形成強有力的企業凝聚力，而僅僅依賴高薪是很難留住人才的。
“造房理論”——辦企業就像建房子
聯想有個屋頂理論，柳傳誌認為，辦企業就像建房子，房子的屋頂部分是價值鏈的直接部分——怎麼去生產、怎樣銷售、怎樣去研發等，這在不同行業是完全不同的，如麥當勞與PC在相關方麵肯定不一樣；第二部分是圍牆，這主要是管理的流程部分，如信息流、資金流、物流等，這一部分好的企業有很多相同點；第三部分是地基，也就是機製和文化等，這一部分好的企業體現方式不同，但本質是一樣的。柳傳誌認為，聯想在中國的成功，最大的貢獻是地基部分，聯想取得階段性成功的真正基礎是“地基”打得好。為什麼說地基打得好？比如商業誠信，現在大家都在呼喚誠信，其實是中國社會已經嚴重地出現了誠信危機，企業三角債是最典型的表現，即欠別人的錢發展自己的企業就是好企業、好企業家。
“嚴謹治企”——如果有規定，堅決按規定辦
“我們要造就一個真正的斯巴達方陣，即使局部出了問題，整個方陣也不會亂。公司是一個模子，我們要通過製度的建立，把外麵進來的各種各樣的人按聯想的模式塑造成我們所需要的人才。那是一個無堅不摧的方陣，是一個戰無不勝的方陣，是一個永遠不會出現混亂的方陣。”
在聯想集團，治軍嚴謹的柳傳誌規定，凡是開會遲到的人，先罰自己站一分鍾。這一做法數十年如一日。如今聯想開會時，依然會看到有一兩個人是“掛”在那兒的。
在聯想，做任何工作，都要遵循三個準則：
第一，如果有規定，堅決按規定辦。
第二，如果規定有不合理處，先按規定辦事後及時提出修改意見。
第三，如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準製定或建議製定相應的規定。
為什麼將“如果有規定，堅決按規定辦”這個準則排在第一位？因為這體現了聯想紀律文化的精髓。員工在公司做事情，必須要嚴格執行規定，不能因為覺得規定不合理就可以蔑視它，就可以不去遵守它。因為，遵守哪怕是不合理的規定也比員工隨心所欲、為所欲為重要得多。
“管理模式”——平底快船到大船結構再到艦隊模式
第一種模式他們叫“平底快船”。1987年以前聯想就是處在這一階段。“平底快船”用通俗的話說就是人員少，部門少，人員和部門一專多能，什麼事都要幹，隻要市場需要。資金分多批量投放然後快速回籠，他們稱作“小步快跑”，而權力則高度集中。這種模式對規模很小處於創業階段的聯想集團是十分有效的，這也是聯想初期組織創新的一個特點。