第二種模式聯想人稱作“大船結構”。這一模式的實施是從1988年開始的。聯想營業額當年首次突破億元大關，除去自製產品外，聯想還與幾家外國公司建立了產品代理關係。這時候聯想已基本上是一個中型企業了，“平底快船”模式已不能適應聯想發展的要求。於是他們在集中指揮、統一作戰這兩個因素之外又加了專業化分工的內容，重新組建了五六個以產品類型劃分的銷售部，組建了以創辦和管理分公司為主要任務的業務部，成立了以項目課題劃分的若幹個研究室組成的研究開發中心。1988年至1989年兩年間，聯想市場開拓不停，內部調整不斷。
1993年，聯想進入它的第三個管理階段，他們稱為“艦隊模式”。聯想集團將以前高度集權的大船結構管理體製過渡到了以集權分權相結合的艦隊結構管理體製。以前以產品類型劃分的銷售部改組成了事業部，把市場策略、科研開發、生產控製的權力統統下放給事業部，事業部要自己製定經營計劃，自己負責生產、科研，自己製定產品價格，建立銷售渠道和服務網絡，年底根據銷售業績，自己製定獎金分配方案等。這一管理模式的調整，為聯想在以後的發展中保持旺盛的活力和強大的市場競爭力起到了至關重要的作用。
“客戶意識”——處理投訴三原則
企業經營過程中，免不了會出現客戶投訴的情況。如何處理客戶的投訴在一定程度上反映企業的客戶意識。聯想在處理客戶投訴時必須把握最基本的三個原則，即“處理投訴三原則”。
第一是“首先處理好與用戶的界麵，給用戶一個滿意的答複”。不論這事與你是否有關，隻要用戶找到你頭上，你就必須負責給用戶一個滿意的答複，不允許借口與自己無關或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增加用戶的不滿。沒有別的選擇，隻有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態度理所當然地接待好用戶。
第二是“找到相關的責任人，分析問題的性質，並進行批評和處罰”。這個過程需要有相關的部門和領導參與，對責任人必須進行批評和處罰。對於批評和處罰公司也要有相應的規定，而不是由某個人或某部門隨意來決定的。
第三是“觸類旁通分析問題的根源，製定改進的措施”。這體現著聯想對目標徹底負責和認真的精神。對於已出現的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個為什麼：為什麼會造成這個問題、根源在什麼地方、采取什麼措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事也要把它問到底、做到底。
“管理風格”——認真、嚴格、主動、高效
聯想電腦公司的管理風格是：認真、嚴格、主動、高效。這是聯想在1997年8月的一次全體幹部會上概括的。
認真：首先要精益求精，對要做的事情反反複複看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次要刨根問底，對出現的問題要追尋根結、考慮如何根治（參見上麵處理投訴三原則）。
嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”的機製。首先要有明確的要求；其次要嚴格要求和管理，沒有嚴格的處罰員工感覺不到壓力，就不可能有很強的上進心；再次要嚴格對人，就要先嚴格律己，起表率作用。
主動：主動接受任務，發現問題首先主動檢討自己，不僅要有主動發現問題的能力，還要有主動解決問題的能力。
高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求；其次要有明確的答複時間；再次要有零等待的工作作風：一是不能等待環境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創造條件也要上的精神，二是在責任界限不清時，我們能做到的事情，主動把它做了。
認真、嚴格、主動、高效既是對全體幹部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。
“溝通四步曲”——將一切問題消滅在搖籃中
我們在工作中難免會遇到很多困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，搞好溝通是每一位員工的責任，也是權利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協調解決的問題，楊元慶親自總結了溝通四步驟。