“隔級麵談”——管理者至少向下看兩級
2003年，聯想在全公司範圍內實施了隔級麵談製度。所謂隔級麵談，就是要求所有管理者至少向下看兩級，使自己更深入更詳細地了解團隊，熟悉下屬各方麵的信息。從員工的能力特長到性格特征，從職業發展到家庭狀況，都可作為麵談的話題。
隔級麵談的主旨就是弱化上下級之間傳統的領導與下屬的刻板關係，同時也為員工提供一個越級反映問題的合理渠道。
隔級麵談的形式強調單獨和輕鬆，每次麵談都是一對一的，而且地點不選在辦公室，通常會選擇一個溫馨、便於交流的地點，營造一個非正式的、寬鬆的環境，幫助員工減少內心與上司之間的距離感，使溝通雙方能更加自如、更加輕鬆地交流。
“未雨綢繆”——選拔繼任者是“最艱難的工程”，必須早做打算
選拔繼任者是“最艱難的工程”，必須早做打算。一個公司如同一個人的肌體，如果不能吐故納新，也就必然失去生機。長期以來，針對誰是柳傳誌的接班人，媒體已炒得沸沸揚揚。2000年4月，聯想集團進行分拆，將原有的事業部體製徹底地轉為子公司體製，業務一分為二。
這在這次調整中，楊元慶任聯想電腦公司的總裁，郭為任神州數碼公司總裁。聯想電腦公司主營PC，神州數碼主營代理與係統集成，業務範圍做了較明確的規定。輿論分析，柳傳誌這步棋，不僅讓聯想從電腦硬件生產中拔出了腳，進入互聯網領域，而且更巧妙地解決了棘手的接班人問題。
其實，在柳傳誌心中，楊元慶、郭為都很優秀。柳傳誌說：“有這樣一個人，就能開這樣一項業務，沒有，就不能開。所以，我把他們看成不可比的資產，比什麼都重要。”
柳傳誌不是沒有想過“一個聯想”的方案，但是他發現楊元慶與郭為身上各自帶有不同的文化。柳傳誌不想、也絕不允許，自己退下來後，楊元慶和郭為一起合作時，出現1+1<2的事情。
楊元慶、郭為身上不同的文化色彩，一定程度上與聯想的曆史有關。柳傳誌說：“1994年，楊元慶開始主打PC，郭為去香港地區整合業務，這樣的安排就形成了兩支不同的隊伍。而在那個時候，由於我自己沒有兼顧北京、香港兩邊，文化又沒能強到完全把他們打通。1997年北京、香港整合完成，此時，兩個人各自的風格已經基本形成了。”
柳傳誌一直覺得自己有責任、有義務，去找“一種新的形式，新的組織架構來解決”這個曆史問題。“我們集體決定分拆。”有人說：柳傳誌把聯想的現在給了楊元慶，把聯想的未來給了郭為。一分為二，是柳傳誌的獨創，聯想拆分在聯想發展史上是一個事關重大的決議，柳傳誌堅持不能有山頭文化，領導內部必須團結。
“永不服輸”——將不可能變為可能
原來柳傳誌和倪光南對中國科學院在1988年對“漢卡”申請“國家科技進步一等獎”一事始終寄予厚望，可是由50位科學家組成的評審委員會，隻同意給予漢卡二等獎的榮譽。
得到消息的那一天，柳傳誌異常憤怒，“你去。拿下這件事。”他對郭為說。他表示除非評審委員會改變成命，否則他將拒絕接受這個“二等獎”。郭為和李嵐隨即出馬，不過，兩人很快就意識到，柳傳誌是在命令他們做一件不可能的事情。評審的結果已經在報紙上公布，猶如覆水難收。
國家科技獎勵辦公室的張主任說：“我們還沒幹過把二等獎改成一等獎的事呢，倒是有過把二等獎改成三等獎的事。”
不過，郭、李二人還是在獎勵辦發現了對他們有利的東西。盡管委員會沒有改變成命的先例，但從評審製度上說，卻並非沒有可能。有個姓胡的處長告訴他們：“你們想改這個獎，除非能夠啟動‘複議程序’。”這一程序要求至少有委員會裏的10位專家聯合署名提出申請，並要詳細申明初審不當的理由。