兩個年輕人開始遊說專家，柳傳誌調動整個公司的力量做後盾，還利用媒體，邀請擁有投票資格的50個委員到公司來參觀。決定命運的會議在京西賓館召開，50個評審委員都在場。聯想需要至少2/3的選票才能如願。還有這最後一個機會展示自己的成果。他們站在走廊上等待消息，個個緊張萬分。5分鍾後消息傳來，居然成功了。
“精準求實”——聯想電腦創造了奇跡
聯想為都靈冬奧會所提供的超過5000台的硬件及外設產品運行正常。特別是其中為冬奧評論員席提供的1054台觸摸屏電腦（CIS）全部勝任工作，為評論員現場點評提供了非常穩定的絕佳平台，得到了國際奧組委、都靈組委會和各與會轉播媒體的一致好評。
觸摸屏電腦是聯想專為都靈冬奧會研發設計的開天係列台式機，目的是方便評論員用手點擊就能隨時隨地了解運動員個人信息、比賽情況以及當地天氣情況等。與冬奧網吧、冬奧辦公室等使用電腦比較集中的區域不同，冬奧評論員席是一個非常專業、對設備要求極高的區域，因為一旦評論員落座，他就完全不能受到幹擾，機器出現任何問題，都不得更換。由於比賽環境的需要，冬奧會大部分比賽項目都設在室外進行，都靈冬奧會更是創造了把開幕式和評論員係統放在戶外的先例。而聯想觸摸屏電腦完全經受住了室外溫差變化大的考驗，順利支撐了評論員對開幕式和當前所有比賽項目的點評工作。
從開賽到結束，聯想產品征服了所有人，無論國際奧委會還是都靈組委會，都對聯想產品刮目相看。奧委會還特意給王磊打電話表示祝賀：“本屆冬奧會是第一次將評論員係統放在戶外，聯想電腦完全勝任了工作，第一次創造了這個奇跡。”
“產權改革”——繞大彎，分步走
從獲得經營、分配、人事三權到擁有分紅權，最後到占有股權——聯想產權改製，柳傳誌一直做著周密的設計，他去爭，求變，積極，但不成熟的時候，他決不強製實施。
聯想改製靠聯想的業績不能解決問題(業績越好有時麻煩越大)。在這方麵又表現出了柳傳誌在具體操作上的超強能力，也就是“繞大彎，分步走”，先造小輿論，試探外界反應，然後抓住時機迅速推進。
對產權改革，柳傳誌早年就說過：“我是從那個時候過來的，中間遇到過很多痛苦，我是怎麼過來的，我很清楚。聯想現在做大了，但那是偶然因素在起作用。產權機製對於一個企業的發展來說應該是第一位的。”1993年，因為新老班子交替問題，聯想發展遇到第一個瓶頸，第一次沒有完成自己定下的任務。到了關鍵時刻，柳傳誌再次努力，終於使中國科學院同意拿出聯想35%的股份作為聯想創業股，分給1988年以前進聯想的創業者，兌現了“誰栽樹，誰乘涼”，讓創業者順利退休，讓楊元慶、郭為這樣的新人走上重要崗位。1994年，香港聯想上市，1997年，聯想又將北京聯想最盈利的業務注入香港聯想上市公司，由部分業務上市轉化為絕大多數業務在香港地區上市，更好地運用上市公司所擁有的認股權證的方式將員工和公司的利益緊緊綁在一起。
“挑戰極限”——從領導抓起
1998年，聯想以必勝的信心決定進行ERP改造。ERP是一種新型的管理模式，主要通過一套先進的計算機係統來優化管理。事實證明，ERP已經為許許多多的企業帶來了豐厚的收益。但ERP的實施難度非常大，在國際上，其成功率也不到20%。ERP的實施對企業的管理基礎、領導能力和企業文化都是一場深刻而嚴峻的挑戰。
既然是挑戰，就有數不清的困難。最大的阻力來自於聯想內部對它的抵製。ERP的係統化管理模式，必將剝奪一部分人的權力，打破原有的權力平衡。
從開始實施ERP，4個月過去了，聯想已投入上千萬元，但卻絲毫不見成效。在1999年4月18日聯想的一次高層會議上，柳傳誌對所有高層職員、各子公司的總經理發了火：“聯想花幾千萬上ERP不是做表麵文章，必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤給殺掉(李勤是當時聯想集團常務副總裁)。”李勤立刻站起來表態：“做不好，我下台，不過下台前我要先把楊元慶和郭為幹掉。”