柳傳誌下令：ERP做成了，項目組有獎；做不成，從董事的年終獎扣罰20%，所有幹部獎勵都受影響。會議宣布王曉岩擔任ERP項目總監（王曉岩當時任聯想電腦公司財務和人力的助理總裁）。柳傳誌夫人龔國新親自上陣（龔國新當時任集團IT部總經理），各子公司都成立了ERP小組。楊元慶、郭為親自推進ERP，清除阻礙項目推進的死角。
自此，聯想的ERP項目進入了快速通道，2000年1月成功並行上線，2000年8月，ERP完全投入正常使用，聯想的信息化進程進入了新階段。
“做好協調”——紅花還需綠葉襯
協調就意味著有人要做綠葉，有人要做紅花，意味著優勢互補。也就是瘸子給瞎子指路，而瞎子背瘸子，要做到這點並不難，但如果這時候有人來問他們之間誰更有用時，能保持平衡就變得相當困難了。
老一代聯想人在綠葉襯紅花方麵，為第二代聯想人做出了很好的榜樣。企業是一部機器，部門是齒輪，人也是齒輪，齒輪與齒輪如果不能很好地齧合，企業這部機器就不可能很好地運轉。這是聯想人的認識。聯想已經不再欣賞那種單打獨鬥的俠客英雄，如果有哪一個部門哪一個人對外界麵不好，這部門或者個人一定會因此失去受到獎勵和升遷的機會。
一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁，紅花需得綠葉配，要協調人與人的關係，要做綠葉。隻要盡心盡責，用責任心做好本職工作。
“奉獻自我”——如果我比別人多一點什麼的話，就多了點這種精神
柳傳誌認為，自己身上的奉獻精神是能夠成功的第三個原因。“20世紀90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業實際很難實現。如果我比別人多一點什麼的話，就多了點這種精神。”
柳傳誌的奉獻精神來自於他對自己境況的清醒認識。“像我，如果完全沒有計算研究所的背景，沒有計算研究所賦予的各種‘營養’，聯想的發展會有很多困難。聯想是國有的，這一條其實起到了很大作用。我說我們貸款靠信譽，但如果我們不是國有的，光靠信譽行嗎？1988年，我們能到香港地區發展，金海王工程為什麼去不了？就因為它是私營的，而我們有科學院站出來替我們說話‘這是我們的公司’。年青同誌不能忘了這個，心裏要弄清楚，你做出的成績主要部分應該歸國家。心裏想不透這一點，做著做著，就會出現問題。”
“出問題的做法有三種：第一種是把不該得的，隨手歸到自己包裏，歸大了就犯了法。這種情況不少，國家體製也有值得反省的地方；第二種是在合法的外衣下想辦法謀私利，比如說，聯想是公家的，我再讓親戚朋友開一家公司，把好的業務向它那兒介紹，肥水隻流自家田。這樣做國家一點辦法都沒有，但聯想就辦不起來了；第三種是找親信。老的國有企業領導人為了退休之後的切身利益，退休之前急於把自己的心腹安插在比較合適的崗位，這樣接班人就能保證他退休有好的待遇。廠長這樣，常務副廠長這樣，書記也這樣，就會發生大的矛盾，宗派就會出現。宗派是‘癌症’，絕對不好治，我也沒轍，隻能堅決杜絕這種做法。”
柳傳誌在香港聯想的合作者，現在大概有八九千萬的股份，二三億的資產，香港有不少人拿他們兩個人做比較，但柳傳誌說：“我挺值。我和科學院老同誌比，他們今天還在那裏做科研，他們什麼享受都沒有，而我，生活條件在國內已經是一流了，做的事情又符合國家的需求，還要求什麼呢?”