海爾的員工是怎樣節約的——培養積極的工作態度
在海爾集團的生產車間，每一個工人都有一個被叫做“資源存折”的卡片。
在海爾集團事業部信息塑膠分廠噴塗車間，噴漆工劉忠計的工位上掛著一張每天都要更新數據的“資源存折”，上麵的數據顯示：
2002年12月29日，他給25英寸電視機前殼噴漆時，油漆的“額定用量”是1187千克，而他的“實際用量”是1196千克，折合成金額，虧損675元，按10％兌現，當天他欠企業0675元。
2003年1月5日，油漆的“額定用量”是1878千克，而他的“實際用量”是1391千克，折合成金額，當天他累計掙到了4555元。
原來，這個“資源存折”和“銀行存折”是一個道理，也有“貸方”和“借方”。貸方是企業，上麵記錄著企業按操作標準應該為員工提供多少資源；借方是員工，上麵記錄著員工在實際工作中使用了企業多少資源。借貸相抵得出的數，便是這個員工收入的盈虧數。
這個量化目標的方法非常簡單明了。這樣，員工就能夠根據具體的數字來確定工作中要達到的目標，確保資源的有效利用，杜絕浪費。
這是寫在《海爾的故事與哲理》一書中的一個著名案例。它說明：海爾的節約是從一分一厘開始的。其做法是將目標分解，落實到每一個崗位、每一個人。
節約就需要這樣認真積極的態度。在工作中，一個人認真的態度很重要的，沒有培養積極的工作態度，那不可能取得高效，也不可能用最小的成本，創造最大的價值。
韓國西傑集團的一家麵粉廠，每天處理小麥的能力是1500噸，有66名雇員。而在中國，相同規模的企業一般日生產能力隻有幾百噸，員工人數卻高達上百人。
據了解，西傑集團也在中國內蒙古投資辦過廠，當時的日處理能力為250噸，員工人數卻高達155人。同樣的投資人，設在中國的工廠與韓國本土生產效率居然相差10倍。
兩家工廠的效率為什麼有這麼大的差距呢？是設備的先進程度不同？不是。相反，韓國本土工廠是20世紀80年代投入生產的，而內蒙古的合資廠是在90年代建起來的，比原廠還要先進。是管理方法的問題？也不是。工廠的主要管理層基本上都是韓國人。
仔細想一想，與韓國人相比，中國人做事的態度無疑相差很大的距離。韓國人做事總是手腳不停，無論是工人還是管理人員，手頭的工作做完了，就一定安排別的事情做，他們是一專多能，比如說一個廠長，如果他覺得自己的崗位比較空閑，就會做其他一些事情，以節省人力。而在中國大部分企業中，還存在把自己的事情做得差不多就夠了的想法，所以我們的效率就低了。
為什麼生產效率會有10倍之差？絕不是簡單的加和關係，不是一個韓國人做了12個中國人的事情，10個韓國人就相當於12個中國人的效率。效率是乘積關係，一個韓國人的效率是12個中國人的效率，那麼10個人的效率就可能是12的10次方倍。隻有這樣理解，才能解釋為什麼在韓國的工廠裏，少數的人能創造更多的效益。
態度決定高度，無論你在哪個領域工作，認真積極的工作態度都是決定你業績的關鍵。在節能型的企業裏，認真的工作態度尤為重要。要踐行節約，提高工作成效，就要從培養自身積極認真的工作態度開始，從容麵對繁重、瑣碎的工作。因為隻有這樣，才能把節約切實做好，進而提高工作效率，以獲得更出色的業績。
讓口號變成實實在在的效益——做出業績就是最大的節約
要節約，不能光喊口號，踏踏實實地做出業績，才是最大的節約。
當鬆下公司還是無名小廠時，鬆下幸之助本人不得不親自帶著產品四處奔波推銷。每次鬆下總要費盡唇舌，跟對方討價還價，直到對方讓步為止。
買主對鬆下幸之助的還價勁頭欽佩不已，就向他討教。鬆下幸之助微微一笑，扶了扶自己那副舊式黑框大眼鏡，平靜地說：“每次當我要脫口說‘我就便宜賣給你吧’時，腦際就會突然閃現一幅工廠景象。那是什麼景象呢？那是正值盛夏、酷熱蒸人的工廠猶如熾火烤著鐵板，整座工廠宛如炙熱的地獄一般令人汗如雨下，工廠中辛勤揮汗的從業人員的臉部表情。”就是這麼一幅場景，時刻激勵著鬆下幸之助不能懈怠，必須兢兢業業地工作，要不然自己的企業就會瀕臨崩潰，自己的員工就會麵臨下崗。