經理人員的任務則在於知人善任，提供企業一個平衡、密合的工作組織。
——洛德·凱特寇得
孫子說：“善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。”
這段話的意思是說，善戰的人，會根據當時的形勢去尋求獲勝的機會，而不苛責人的能力。因此，能選擇合適的人去利用形勢。
孫子的這段話，道出了一個真諦，即人是世間萬物最具變數、變化，最為複雜的生靈。用人有道，則人才濟濟，人盡其才；用人無謀，則盡無可用之人，或是無人可用。可見，用人謀略是何等的重要。
天地間，人為萬物之長，有思想，有性格，能充分表現自己，又能盡量隱蔽自己。忠奸善惡混雜一起，分辨起來十分困難。然而，物有良種，人有高人，有些人憑著自己的經驗和才智，確有慧眼識賢者的才能，雖沒有“火眼金睛”那樣神奇，但也被事實證明是對的。
對於企業來說，要想取得驕人的成績，就必須有一位好的領頭人；要選擇好的領導人，首先要善於任用人。波音公司在這方麵的做法值得借鑒。
早在1976年，威爾遜就著手物色繼任者。一位名叫比爾·巴頓的董事建議他製訂一份波音高層主管的發展計劃，以挑選波音的未來領導人。按照這個計劃，威爾遜首先列出了包括十幾個人在內的候選人的名單，將可能的人選任命為自己的副手，並給他們施加壓力，使之經受實際工作的考驗。
這時，一些客戶，特別是一些大的航空公司，也在通過各種途徑影響波音公司，他們希望能夠挑選自己熟悉的人進入領導班子，成為最高主管。但是威爾遜不為所動，他堅決地按照惟才是用的原則，不管是誰，隻要幹得好，工作有成績，就提拔、任用。
這樣經過近十年的篩選，最後候選人的名單上隻剩下了兩個人：簡·桑特和弗雷德·馮茨。兩人都來自美國的愛達華州。桑特的專長是工程，而馮茨的專長是企劃。
能幹不能幹，實踐中幹幹看。威爾遜決定到實踐中去檢驗一下兩個人的能力。結果令威爾遜大失所望，不是兩人表現太差，而是他們表現得都太出色了。馮茨在管理707、727和737部門時，成功地開發了737－300型機，這種飛機為波音贏得了大量的訂單。後來，馮茨又被派到民用機集團做飛機銷售工作。他以律師的雄辯口才，在各類談判中屢建奇功，在與空中客車公司、道格拉斯公司的市場爭奪戰中，為波音立下了汗馬功勞。同樣，在企劃部門工作的桑特也取得了出色的成績。
在波音的天平上，桑特和馮茨都具同樣的分量，但作為未來的領導人，二者隻能擇其一，到底選誰呢？如果采取扔金幣的方法，實際上扔中任何一麵都是光閃閃的，因為兩麵都是真金。無論是確定誰做主管，都隻是猜單雙的幾率，這對失敗者是不公平的。
英國有句諺語說得好：“誰都熟悉自己的工作。”
波音是個技術人才密集的地方。工程師管理工程師，內行管理內行，自然不會有問題；但律師管理工程師，外行管理內行，實踐證明也同樣是可行的。這方麵波音公司有過先例，律師出身的比爾·阿倫已經出色地管理了波音四分之一個世紀。
兩位帥才，究竟誰登寶座呢？
波音董事會更傾向於馮茨，認為他是個充滿活力又謹慎的領導者，能準確地把握住時代的脈搏。而波音內部則對雷厲風行又頗具個人魅力的桑特充滿信心，認為他肯定能戰勝平時文質彬彬的馮茨，甚至連馮茨也看好桑特。
當威爾遜出來宣布“董事會決定任命馮茨為董事會主席”時，馮茨一下子愣住了，反問道：“怎麼會是我？”
一個近十年的挑選接班人的工作，終於在這個時候落下帷幕。波音公司要由這位來自愛達華州的律師接手了。
柏拉圖說：“工作的起步至關重要。”
事實證明，馮茨確實是個出色的領頭雁，在他的不懈努力下，波音公司開始走向輝煌。
訂單在逐年上升，1986年和1987年波音公司都保持了300多架的訂單額，1988年上升到632架，而1989年達到了833架，訂單總計金額達到100多億美元的天文數字了。而最初由於公司內部勞資不和引起的生產速度慢和產品質量低劣等問題，也隨著馮茨推行的改革措施而得到了解決。
人才不是全知全能的完人，但各有特點和所長。有的善於做政治工作，有的善於做經濟工作，有的精通某種專業，有的具備多方麵的才幹，有的懂專業，但缺乏組織能力，有的二者兼而有之。威爾遜挑選馮茨，就是看中他的能力在公司的綜合指數高於同是人才的桑特。
智慧寶庫：
領導的責任，就是按照他們這些不同的長處和特點，量才使用，為各類人才提供最充分施展才能的機會和條件，使其人盡其才，才盡其用。