先謀後事，一方麵要求經營者事先在認真做好細致的研究、分析之後，謀劃好策略；另一方麵，在策略定好之後，就要果斷地實施，並在實施過程中不斷完善。
俗語說：“人無遠慮，必有近憂。”經商中，如果隻顧眼前利益，而不從長遠利益去謀劃，那麼，到最後眼前利益也會失掉。一個精明的經營者，不但要照顧到眼前利益，甚至就在眼前失利、陷入困境的情況下，也要去研究、規劃企業的長遠發展，把眼前的利益總是放在長遠規劃之中。美國《幸福》雜誌的一篇評論當代企業領袖必備的標準的文章中指出：“那些畏懼矛盾，不敢有長遠規劃的企業家最終將退出舞台，因為人們渴望追隨的是那些具有遠見卓識的企業領袖。”
還有一個例子，大連化學工業公司是我國重要的基礎化工生產基地，也是亞洲和太平洋地區最大的純堿生產企業，曾經為國家作出過重大貢獻。但由於傳統的管理體製的原因，長期采取的卻是竭澤而漁的生產方式，缺乏長遠的打算與考慮，主體裝置和工藝始終沒有得到徹底的改造，設備陳舊、工藝落後，工業資產淨值率不到50％，合成氨係統近千台壓力容器中，60％不合格；產品結構簡單，耗能高，汙染重，經不起市場的衝擊。1979年以來，工業總產值連續6年下降。1985年，大化同時麵臨著銷售、供應和價格三大衝擊。
就在這一年，年僅41歲的李永金被任命為大化公司的總經理。李永金深切地感到，要擺脫大化所麵臨的困境，頭痛醫頭、腳痛醫腳的短期行為是難以奏效的，必須從研究和製訂發展戰略入手，尋求企業發展的根本出路。
在職代會上，李永金向全公司提出了“研究企業發展戰略”的倡議，得到了職工們的積極響應。短短的兩個月，共收到各種論文和建議186篇。經過充分準備，公司分7個專題召開了“振興大化發展戰略討論會”，曆時20多天。
就在這次討論會的閉幕式上，李永金提出了被稱之為“3313”的大化發展戰略總體思想，即充分發揮和利用大化基本化工產品，特別是純堿和硝鹽等拳頭產品和技術力量雄厚，地處開放城市和港口城市的產品、技術、地理三大優勢；回避和克服產品結構簡單，主要產品耗能量大、排汙量大、運輸量大，廠區擁擠狹窄三大劣勢；打破傳統的管理思想和管理方法的框子；跳出隻搞基本無機化工、單純化工生產和狹窄廠區三個圈子，實行多元化全方位生產經營。
這次發展戰略討論會是大化從戰術型管理向戰略型管理轉變的開端。會後，李永金立即組織了幾十名管理人員和技術人員，編製公司的近中遠期發展規劃，使這個具有根本性的轉變一步步地深化。在規劃中，近期，對氨堿法生產係統進行節能改造和排渣改造；擴建硝鹽生產係統；開發合成氨、硫酸、硝酸、燒堿和化工機械5個係列新產品；建起具有國際先進水平的24萬噸磷氨裝置，發展複合肥料生產。中期，與大連第二發電廠合並改造，建設一套70年代末期水平的30萬噸合成氨裝置，從根本上改變大化主體裝置技術落後的麵貌。遠期，發展精細化工生產。
戰略規劃的製訂，使公司廣大幹部職工看到了企業的希望，增強了改變老企業麵貌的決心。李永金帶領大化幹部職工，按照規劃一步一步地實施，使大化很快就扭轉了虧損的局麵。第一年就刹住了生產連續6年滑坡的車輪，從1987年開始，實現利稅以每年10％以上的速度遞增。
遠慮解近憂，決不是不顧現實條件一味地去搞宏偉的遠期計劃，更不是根本不考慮現實的困難而去研究未來的發展，而是說不能隻陷於解決當前問題之中，應該把當前和長遠結合起來，研究製訂發展規劃，使企業能夠有計劃地發展下去。
智慧寶庫：
在現代化的商品經營活動中，經營者在競爭對手中選擇合作夥伴，應事先調查、研究、分析、預測，以掌握市場行情，了解對手，認識消費者需求等各個環節，準確把握後麵的經銷活動，以保證經營有的放矢，達到自己真正的經營目標。