中小企業：“過冬”還是四季如春？
正如溫家寶總理在年初所預測的，“今年是中國經濟最困難的一年”。前八個月來，中國經濟承受了國際國內多重壓力：國際原材料、能源價格高位運行，CPI在前八個月一路攀高，人力資源成本上升，信貸緊縮，人民幣彙率的升值幅度加快……加上南方大雪災、汶川大地震等特大天災的影響，中國經濟承受了嚴峻的考驗。在如此嚴峻的經濟環境下，我國的廣大企業，尤其是中小企業的生存也遇到了空前的挑戰。數據顯示：上半年，我國已有6.7萬家中小企業倒閉。中小企業的生存問題，引發了社會各界的廣泛關注。而馬雲的一紙“過冬”令——《過冬，你準備好了嗎》，更是將中小企業如何“過冬”的話題推向了高潮。中小企業，真的麵臨了“寒冬”嗎？
筆者認為，中小企業較大麵積地出現倒閉或者經營困難，確有以上共性的原因。我想，既然政府相關部門已經認識到了這一問題的共性與重要性，也一定會研究、采取和出台相應的政策與措施。但是，作為中小企業——尤其是那些尚且掙紮於生死邊緣和勉強度過難關的中小企業來說，不能等，不能靠，立足自己，才是根本。同時，對於那些已經“死亡”的中小企業來說，非常值得我們認真的反思，解剖死亡，提取失敗的基因，是為了告誡生者，提高生存的免疫力。吃一塹，長一智是不夠的，需要長三智。基於此，筆者想就中小企業如何“過冬”進行一點分析。
倒閉的是工廠還是企業？
在央視《新聞1+1》欄目“中小企業如何過冬”專題中，國家財政部財科所的文宗瑜主任認為，資金問題不是中小企業倒閉的根本原因。他說：“根本性的原因是我們在過去五年經濟的高速增長，尤其出口的高速增長，我們中小型企業發展的大多數都是低端的，沒有品牌，沒有這種知識附加值的產品。如果我們換一種表述，中國現在中小型企業出口到歐美的產品絕大多數都是為歐美的窮人提供的產品，雖然有美國經濟的這樣一個低迷以及對全球經濟的影響，但應該說對歐美國家來講日子最難過的是窮人，窮人的消費減少，也就直接影響到中國整個小企業產品的出口和生產”。筆者比較認同文主任的觀點。同時在思考的是：倒閉的究竟是工廠還是企業？或者說，是不是在所有倒閉的中小“企業”中，工廠占據了更多的比例呢？
這就涉及到三個問題：工廠和企業如何界定？如何從已倒閉的“企業”中去核對它們的“工廠”或者“企業”的身份？如果倒閉的更多的是工廠，那麼倒閉的原因很大程度上答案就已經在問題之中了。我們首先來看一個例子。
山東A公司是一家典型的中小企業，專門從事服裝加工。2004年之前，該企業的產值不到1000萬，產品主要有兩大市場。一是通過老板在當地多年積累的社會資源，給政府部門比如工商、稅務、衛生等部分定做製服;二是接貿易定單，出口國外。當時，公司對內的對外的定單紛至遝來，出現了生產不足的情況。這個時候，該公司老板開始有了“二次創業”的想法——投資建設一個年產值5000萬的新工廠。當地政府非常支持，在土地使用和稅收方麵都給予了積極的支持。可是缺資金，怎麼辦？找銀行。銀行也很快同意給予2000萬的貸款額度。2005年，首筆貸款到位，工廠開始建設。2006底，新工廠建成;2007年新工廠進入試生產階段。由於新工廠招聘了大量的新工人，加上管理與培訓不到位，出口定單接連出現了返貨與退貨，國外市場失去了三分之一。企業出現了開不滿工的現象。進入2008年，該企業同樣是雪上加霜——和其他出口企業一樣，不僅僅是出口業務受到了嚴重影響，而且每個月數十萬員的員工工資與一百多萬元的銀行本息，讓企業的資金鏈出現了危機……而這時候，銀行卻死活都不給放貸了！企業隻能是拖欠工人工資，還得到處求爺爺告奶奶，拆了東牆補西牆，喘息並維持著，距離死亡也僅僅是一步之遙……
筆者初次去到這個企業時，正逢新廠房落成。新廠房確實非常氣派，而且全是嶄新的一流設備。該企業老總滿麵春風。筆者當時就問他：您有多少人的營銷團隊？答曰：我們沒有營銷團隊，我們現在還不需要營銷，光是接單子都接不過來。筆者當時給出了兩條建議：一：中小企業的戰略歸根到底是生存戰略，特別是在你二次創業——擴大規模的時候，更要考慮到生存問題。二、應該盡早組建自己的營銷團隊，兩條腿走路，在做好國外定單的同時，開發國內市場，創建自己的品牌。雖然，該老總當麵肯定我的建議，但今天的困境證明他根本沒有放在心上。
回到我們上麵的正題：企業和工廠如何界定？這是一個實際問題，更是一個學術命題。如何界定，都會有爭議。我想說的是，爭議是其次的。筆者給出的定義是：沒有自主品牌、沒有營銷能力、沒有創新能力、沒有應變能力，而隻是依靠加工產品而生存的經濟體，叫做“工廠”，而不是“企業”。就如上述A公司，堪稱一個“一流的工廠”，而不是一個嚴格意義上的“企業”，如果實在要勉強冠以“企業”的頭銜，那也隻能稱其為“一流的工廠，三流的企業”。而這類“企業”在中國尤其是在已經倒閉的企業中，絕對不是個例。
這類加工型“企業”——特別是外貿型“加工企業”的顯著特征之一，就是對資金的依存度異常緊密而且脆弱。流動資金、銀行貸款本息、采購與結算帳期……讓這類型企業對於資金鏈的依賴真正是到了企業命脈的程度。加之你沒有營銷能力，沒有創新與應變能力，一旦遇到宏觀調控金融緊縮，就如同一個大浪過來，不淹死也得嗆個半死。在市場經濟條件下，企業是經營的主體，工廠實質上卻沒有市場主體能力。隻有市場主體才能自主經營，自控風險。而作為“工廠”，嚴格意義上說，沒有企業應有之“大腦”，所以還談不上什麼“經營”。而如果沒有經營，身為“工廠”，又如何能麵對規避與控製風險呢？即使勉強有此能力，其規避與控製風險的能力與“企業”相提並論呢？
還有第二個問題：倒閉的中小企業都是或者大部分是“工廠”嗎？筆者認為：至少有相當一部分是工廠。為什麼呢？加工型的外貿企業在所倒閉的“企業”中占據了相當高的比例，從文宗瑜主任的觀點中也可以得到印證。事實上，去印證這個問題的實際意義遠遠比不上“工廠”的倒閉與留給我們的思索，倒閉的大多數(或相當所數)是“工廠”而非企業，問題本身就包含了答案。“愛因斯坦說了算”是外因，“達爾文說了算”是內因。
《越獄》是一部時下非常受歡迎的電視劇。其中有一句經典台詞：“在這裏是達爾文說了算而不是愛因斯坦”。有專家把這句話引用到了營銷與市場中，認為這句話同樣符合市場規律。筆者倒認為：對於市場主體的企業而言，就外因來說，是愛因斯坦說了算——外因是相對的;而就內因來看，則是達爾文說了算——物競天擇，勝(適)者生存，這是絕對的。在“嚴冬”麵前，同樣是不二法則。
“五虎下山”也好，嚴冬也好，這是大氣候大環境，對於所有的企業都是“公平”的，都是必須麵對的。隻是不同的企業最終的結局各異：有的企業從容應對，為什麼？因為人家身強力壯，穿件單衣照樣過冬;有的企業就必須緊急應對——身體素質不是特別好呀，天氣一冷，就容易感冒咳嗽，所以必須得緊急采購、趕製和儲備過冬物件：衣物與口糧乃至藥片……好在一通緊張與忙亂之後，這類企業還是磕磕絆絆過去了;有的“企業”——特別是“工廠”則是無力應對——冬天還沒過，它自己就先“過去”了。為什麼呢？根本上，還是企業內因主導的-還是達爾文說了算的。晝夜交替，四季更迭，是自然法則。而春、夏、秋、冬——淡、旺、盈、虧同樣是做企業的正常輪回，因此，對於企業而言，冬天本身就不是什麼特別的季節，而是平常日子。
有一句廣告詞叫“把春天門業帶回家，一年四季都是春天”。而作為企業來說，如果能夠真正把好市場這扇門，做到四季如春就不是不可能，而能做到四季如春的企業，一定是成功的企業，真正成功的企業。
青島B食品有限公司也是一家名副其實的“中小企業”，這個企業立足自我，不斷創新的經驗可以更好地告訴我們很多東西。
2003年，B公司在國內率先推出嬰幼兒麵：“乖乖麵”。一上市，就頗受歡迎。同行企業見狀很快就跟進。B公司在信奉“愛因斯坦”相對論的同時，更是秉承了達爾文的教義——隻有把握主動才能生存，才能贏得勝利。於是，很快推出了分年齡階段的“階段麵”，而且和奶粉一樣分年齡段配方，分為6個月-1歲、1-3歲、4-6歲三個階段，開創了我國嬰兒麵市場“高端+細分”之先河。由於銷售火暴，產品很快又被同行仿製、跟進。這個時候，B更是棋高一著：推出了技術含量更高的第三代產品：顆粒麵——把原來的麵條，換成了顆粒狀的“疙瘩湯”，另加料包，第三代產品再一次贏得了市場的主動……應該說，在技術壁壘不是非常高的麵食行業，B公司的三次創新始終保持了自己在行業中的領先。
作為在中小企業，融資難哪！B公司同樣也曾遭遇過資金鏈瀕臨斷裂的危機，盡管說當時的臨時拆借的的確確是“救命錢”，然而，真正讓B步入快車道的卻是立足自我，始終領先對手一步的市場創新……
在網絡上看到一個非常有趣的圖片：一隻老鼠想去吃老鼠夾子上的肉，可它明白：肉雖然好吃，可是吃上一口卻會丟掉性命啊！怎麼辦呢？老鼠想了個絕妙的辦法：戴著頭盔去吃……當隻有老鼠夾子上的肉可選擇吃的時候，那些戴了頭盔的老鼠自然會是最後的強者。
還比如乒乓球，是中國的國球。在二十一分的小球時代，中國隊是世界乒壇霸主，進入十一分的小球時代以後，中國隊依舊可以一統天下。為什麼呢？規則是變了，但是，關鍵在於我們的人要變，理念要變、策略要變、方法要變、技術要變……魔高一尺，道高一丈。而且最重要的是先知先變，先於規則變，先於對手變，先知先變就可以掌握主動權。市場唯一不變的發法則就是永遠在變。競爭無止境，風險永遠在，水漲船更高，內因在自身。我們的廣大中小“企業”需要認真的去思考：當市場已經升級、環境變化了的時候，你的“工廠”還要在原地踏步嗎？我們在把企業當作賺錢機器的時候，有沒有想過這台機器是不是該升級換代了？在當船就要沉沒的時候才學習遊泳，還是該早做準備呢？當你學會了遊泳池裏遊泳的時候，是不是該學會冬泳呢？
堅持以我為主遊出四季如春
一、從一流的工廠到一流的企業。我們經常講，我們需要把中國製造變成中國創造，但是，這是站在國家的層麵來講。然而，從中小企業個體的角度來說：則是需要把“一流的工廠，三流的企業”變成“一流的工廠，一流的企業”，或者甚至是“一流的企業，三流的工廠”。這就需要徹底地調整發展戰略，從沒有企業“大腦”和“腿腳”，到四肢五官六腹俱全，成為嚴格意義上完整的“企業”。特別是現在尚且處於“工廠”階段的企業，必須完善企業的組織架構與職能，有自主品牌，有營銷能力，有創新能力，有應變能力。
二、中小企業的掌舵人需要在“草根”基因上兼容並蓄，升華自我。絕大部分中小企業的掌舵人都是草根出身。草根具有優秀的基因：吃苦耐勞而有韌性。然而，光靠草根基因要把企業做長遠做大做強是是不夠的，是遠遠不夠的，說什麼都是不夠的。必須與時俱進，兼容並蓄，學習和吸收一切先進的文化、知識、理念與方法，揚棄自我，升華自我，重塑自我。比如，原先抱著做生意的態度，就需要提升到做事業的層次，原先還處於銷售點階段，就需要提升到品牌營銷的階段。
三、堅持市場創新，播種市場，在市場中學習市場，在市場中收獲成長。沒有自主品牌的中小企業要創建自己的品牌，讓自己的產品像孩子一樣不再做私生子，而是有名有姓，而且要擁有生育能力！自主品牌從無到有，從小到大，從弱到強，這是一個過程，沒有經驗不要緊，不怕慢，就怕站。我們可以在市場中學習市場，在營銷實踐中不斷豐富和完善自我，成就自主品牌。已經有自主品牌的企業，應該進一步進行市場創新與技術創新，在創新中求發展。
四、注重人才吸納與團隊建設，人才重於資金，團隊可以抗擊風浪。企業的“企”字，是以“人”為上的，沒有了人才，企業也就“止”步了。人才，是企業的第一資源。盡管在此次“過冬”的過程中，中小企業主要遭遇了資金困難，但是，他們中的大多數都是老板一個人雙手一攤，“過去”了。一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。就是在危機時刻，很多“過去”了的老板都顯得孤立無援。當然，更重要的是，打造一隻過硬的團隊，是中小企業做長做好做大做強的必要條件之一。光靠老板一個人的力量，是走不遠的。麵對困難，簡單的裁員、降薪等措施僅僅是外延性的，是治標不治本的。
五、企業老總要主抓主要矛盾
筆者曾經形象的形容過三類老板：三流的老板把小蜜放在床上，二流的老板把時間放在桌上，一流的老板把市場放在心上。
很多老板把大量的時間放在了企業的經營之外。或紙醉金迷，或歌舞升平……有的是自己喜好，也有的是身不由己。比如，很多企業的老板把自己的主要經曆放在了公關應酬上，工商、稅務、公檢法……
作為企業的最高決策人，不抓企業的主要矛盾，抓不住企業的主要矛盾，抓不好企業的主要矛盾，這個企業發展的如何，不用問就知道了。
對於企業老板和職業經理來說。一天之計不在於“晨”，而在於“晚”。很多老板把晚上用在桌上和床上，那麼他整個企業的的工作也往往會隻停留在紙上。如果把當天的工作梳理在腦上，把第二天的工作計劃在心上，那麼，你企業的業績一定會體現在帳上。老板需要知道：當你坐下的時候，很可能員工就躺下了;當你躺下的時候，員工和很可能已經打呼了。
六、政府在采取和出台針對中小企業的相應扶持政策的同時，還應該做好基層服務，真正為中小企業鬆綁。中小企業大多數在中小城市，一方麵，他們也會得天獨厚地享受到當地政府的很多“資源”，但，甘蔗沒有兩頭甜。政府也有困饒中小企業的一麵。每個部門都是公公婆婆，企業誰都得伺候好，照應好，誰都不敢得罪。比如各地都有招商引資的計劃，當地政府部分多半會把這些任務攤派給企業，逼迫這企業今天參加這個招商會，明天參加那個洽談會，有的完全是在弄虛作假，而企業卻為此付出了巨大的時間與精力成本。（王瑞東）
倒閉熱潮
一、2008年年底將有5萬家紡企業倒閉
通過淘汰調整不符合市場規範的中小企業，家紡業的發展速度反而快，我們協會也盼望利好局麵的出現。總的來說市場情況很不好，我們盼望這種局麵盡快好起來，有的企業因為資金鏈的問題而倒閉出局，大企業也是在撐著，要超過國外的品牌企業，我們還有很長的路要走。
5萬家紡企業倒閉
2006年，我國家紡行業產值約為6540億元，未來幾年，中國家紡市場預計將淨增加2000億-3000億元的市場。作為紡織業三大最終產品領域之一的家用紡織品,在2000年以來取得了突飛猛進的發展，年均增長速度超過20%。
但從2006年至今，我國紡織品出口麵臨巨大壓力。2007年，歐、美采取協議招標等方式提高門檻，從2006年10月起，美國修改了原產地規則，對來自計劃經濟國家的進口原料成分超過33%的產品確定為市場經濟，可對其出口企業進行反傾銷，同時對出口國采取反補貼調查；人民幣升值和出口退稅下降在短期內將導致企業彙兌損失、利潤減少；不少紡織企業過分依賴國外的高新技術和先進設備。加上今年美國次貸危機、原料漲價、水電漲價、環保要求高、貸款困難等等原因造成整個行業形勢一落千丈。
“去年已經有不好的苗頭，出口量和價格都是大幅下降，2007年隻有1/3企業盈利，盈利總額占2/3不盈利企業的90%，這種情況非常嚴重，協會和商會也是非常擔憂。”中國國際商會紡織行業商會高級項目經理韓佳升在接受記者采訪時說，“截至今年年底，將有5萬家企業倒閉，而據統計，國內規模以上企業才9000餘家。”
二、出口加工型企業倒閉潮明年加劇
出口型企業倒閉潮是否會在明年更加凶猛？日前，中山大學港澳珠江三角洲研究中心主任陳廣漢在研究了珠三角眾多企業案例後表示，目前僅僅是這股‘倒閉潮’的剛剛開始。
在香港，三家香港零售業上市公司被清盤，玩具代工商合俊集團旗下、擁有6500多名工人的東莞兩家工廠宣布倒閉，家電生產商百靈達宣布關閉內地的附屬公司和廠房……
襲擊珠三角地區的倒閉潮讓中國政府加緊了對出口型企業的扶持。10月21日，國家稅務總局發出《關於提高部分商品出口退稅率的通知》（財稅[2008]138號），將部分紡織品、服裝、玩具出口退稅率提高到14%。
不過，廣東省玩具協會常務副會長李卓明認為，需要注意的是，貿易商知道退稅率提高後也會壓價，這樣國家給出口企業的扶持就會大打折扣。他建議，政府應該對那些自創品牌的企業，當產品出口達到一定數量後給予像稅收優惠等的鼓勵，這樣對企業自創品牌有好處，對減少我國出口順差、扶持企業轉型升級也有好處。
的確，靠貼牌生存的出口型企業的日子無疑越來越不好過。而建立自有品牌和自主創新型企業生存路徑還是突圍的唯一出路。
國務院發展研究中心原副主任陳清泰告訴本網記者，中國企業的發展必須由主要依賴廉價資源，轉向依靠技術進步；由主要靠量的擴張，轉向靠提高效率和提高產品附加值取勝。哪家企業對此早有準備，並順利實現轉型，它就會在競爭中處於主動。
事實上，中國需要具有真正意義上的全球性企業的，而曆史上，任何一家跨國公司的成功均來自於因為市場需求而進行創新。
來自權威研究報告顯示，半數以上的全球500強企業，每年將其總產值的10%甚至20%用於獲取自主知識產權的研發、創新工作之中，並構建了相當完善的知識產權體係——飛利浦公司在全球設有10個知識產權辦公室；西門子公司在全球設有12個知識產權管理部；愛普生集團的不僅專設了隸屬全球總裁領導的知識產權本部，其知識產權機構更是遍布其全球所有分支機構，僅知識產權本部的專業知識產權人員就接近400名。
形成對比的是，中國的出口型加工企業中小企業在自主創新上的嚴重不足早已成為了其致命的短板。在世界知識產權組織新近發布的數據顯示，中國在過去11年間，國際專利注冊數量增長了將近10倍。中國繼續保持著國際專利注冊迅猛增長的勢頭，其專利數量中有將近一半來自信息科技領域。目前中國的信息技術領域專利申請、注冊主要都集中在幾家大型公司身上，比如華為、聯想等。中小型企業的專利數量則相當稀少。尤其是外貿出口型中小企業則技術創新者寥寥。據悉，在我國的“專利大省”廣東，發明專利隻占總專利申請數量的20%，而且申請者大多集中在4%的企業中。
愛普生負責研發的有關人士稱，企業在研發上要采取“先行待機”為核心的研發策略，“一方麵要不斷推陳出新改良技術；另一方麵要重視用戶的需求，在需求還未完全顯露之前預測未來市場的趨勢並開始研發工作。比如每年通過對其他公司進行授權，愛普生還獲得了大量的專利許可費。
正是利用這筆資金，其建立了研發基金，從而使企業的創新工作形成一個良性循環。
不過，中國政府已經開始足夠重視國內製造企業在自主創新上的不足，特別是對中小企業。國務院在不久前頒布了《中國知識產權戰略綱要》，而像華為這樣的標杆企業，在2007年的PCT申請量為1365件，位居全球企業第4位。
而在中國3G標準TD上，本土廠商中興通訊“目前已經擁有109項TD手機成熟專利，在WCDMA領域相關技術已經深入“芯片級研發”，相關軟件協議站已開發成熟，相當數量的專利未來可與其它專利擁有者“互換”。目前中興通訊TD研發隊伍已經超過3200人。”中興有關人士稱。
三、浙江企業異常倒閉現象增多老板跑路
根據台州椒江區對規模以上企業的監控，該區7家企業接連“異常倒閉”
資料圖：半停產、停產、倒閉，成為長三角許多企業今年麵臨的窘境。
寧波爵溪，集聚了一整條的針織業產業鏈，這個不到32平方公裏的象山縣小鎮為30個世界頂級品牌提供加工服務，這個彈丸之地曾經聚集了500多家工廠。截至6月底，這裏有100多家企業停產，目前這個數字還在進一步擴大。