其四，謹慎並精心選擇品牌策劃人才或品牌策劃團隊，謹防“上錯花轎嫁錯郎”。客觀的說，品牌理論現在處於“百家齊放，百家爭鳴”的時代，一些人隻是看了一本書，理解幾個案例，就開始對品牌指手畫腳，甚至提出一些語不驚人死不休的觀點。於是，在大量企業迫切希望做品牌，同時又缺乏對合作夥伴的甄選經驗與合作“誠意”時，不少“江湖術士”就有了用武之地，結果耗費了大量資金也沒見效。而成功實現“一分錢做品牌”，更需要“深入”的理論研究，以及豐富的實戰經驗，才有可能“淺出”，為企業製定係統的品牌戰略；“一分錢做品牌”也需要務實周密的執行作為基礎，需要專業團隊全程跟蹤服務，資源互補，才能一步步將品牌戰略轉化為階段性的品牌戰術，從而一步步“積累”品牌、提升品牌。（朱亮）
三、企業軟實力：核心生存與核心生存力
在企業未來生存過程中，企業到底處於哪個生存階段，關鍵看企業追求的生存目標（也稱生存境界）。鄧正紅企業未來生存管理思想指出，企業生存追求源於企業對生存意義的認識，企業有什麼樣的生存觀就有什麼樣的生存抉擇和生存命運。
比如有的企業剛剛起步創業，由於市場競爭激烈，最需要解決的是當下如何站穩立足，求得一席生存之地，這就是如何活得下；有的企業邁過了創業關，處於成長發展階段，就想進一步過得穩健充實，這就是如何活得好；有的企業在行業或產業中處於領先、領袖地位，而且積累了豐富的經營管理經驗，重點考慮的是持續發展和基業長青，這就是如何活得久。
關於企業未來生存管理思想，企業軟實力權威專家鄧正紅先生闡釋，從其命名來看，有兩個關鍵詞：一是“生存”，一是“未來”。生存是企業永恒的命題，未來代表企業生存的價值。狹義來看，企業進化可劃分為三個階段，即活得下、活得好、活得久，實際上這三階段在企業生存發展過程中是相互交織的，並非單一的企業生命進程。
基於三種生存考慮，鄧正紅企業未來生存管理思想提出了三個生存命題，即企業如何活得下、活得好、活得久。這三個命題從低向高發展構成了企業生存的三個層次：最低層次是企業如何活得下，適應環境（包括市場環境、自然環境、政策環境和人文環境等）是基礎，就是適者生存，此層次謂之環境生存；第二層次是企業如何活得好，充足的資源是保證，此層次謂之基本生存；最高層次是企業如何活得久，個性鮮明的企業文化是導向，此層次謂之核心生存。
環境生存、基本生存和核心生存這三個生存層次構成企業生存三重境界學說。也就是說，追求環境生存是為了活得下，追求基本生存是為了活得好，追求核心生存是為了活得久。從企業生存進化看，高境界與低境界相互交織，而低境界缺乏高追求。
核心生存企業推行價值戰略，但不脫離現實環境，隨時都考慮環境變化和資源整合，將活得下、活得好與活得久有機統一起來；基本生存企業推行利潤戰略，通過資源整合應對環境變化，在活得下的前提下保證活得更好；環境生存企業側重於競爭戰術，就是說隻要能在競爭激烈的環境中生存下來可以不顧一切抑或不擇手段。
可以這麼講，三個生存命題是企業未來生存管理思想的基本架構，而核心生存是企業未來生存管理的終極目標。關於環境生存、基本生存、核心生存等企業生存類型，鄧正紅先生的著作《企業生存準則》（2006年10月東方出版社出版）進行了詳細闡述。關於環境、資源、文化等企業未來生存戰略要素，鄧正紅先生的著作《企業未來生存法寶》（2008年6月清華大學出版社出版）也有係統的闡釋。下麵談談如何正確理解“核心生存”這個概念。
首先，核心生存之道。
企業未來生存講究變與不變的統一，稱為企業未來生存規律。企業軟實力權威專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生指出，在企業生存發展過程中，必須弄清楚變化的是什麼？不變的又是什麼？這樣企業才能堅守自己不變的核心之道，做到以不變應萬變，不斷創新變與不變相統一的形式。
其實，企業未來生存三大戰略要素都是變化的，環境變化不管潛在的還是顯現的越來越劇烈，越來越充滿不確定性和高風險性；資源利用日趨緊迫，日趨萎縮，日趨稀缺；企業文化更是需要與時俱進，不斷創新，不斷變革，不斷發展。唯一不變的內容是企業所遵循的規律，就是企業所秉持的價值理念，諸如誠信、責任、創新、和諧、共贏、合作、包容等信條，就是企業的核心生存之道，稱為核心理念。
企業競爭的核心在於企業文化，企業文化的核心在於核心理念，企業文化因核心理念而生。我們要保護核心價值，但是核心理念的所有表象都可以改變和演進，最重要的是不要把核心理念與文化、戰略、戰術、作業、政策或其他非核心的做法混為一談。文化標準可以改變，策略可以改變，產品線可以改變，權限可以改變，組織結構可以改變……惟一不改變的是核心理念。
鄧正紅認為，“核心理念”可拆開理解：“核”代表物質即規律，“心”代表感悟即對規律的認識，“理”代表思維即按照規律思考問題，“念”代表執著或執行即堅持按規律辦事。綜合講，核心理念中的核心，代表事物的本原，屬於物質的範疇。理念，即人類對宇宙萬物運動的感知和感悟，屬於認識的範疇，二者綜合起來，就是人類通過感知宇宙運動，從事物本原的規律性中總結出指導人類行動的規則。核心理念的形成就是一個從物質到認識、從客觀到主觀、從感性到理性的上升過程。
鄧正紅企業軟實力理論指出，遵循規律，是企業核心生存的奠基石，也是企業走向未來的根本。客觀規律包括市場規律、社會規律、資源規律以及人文規律等，規律是顛撲不破的真理，企業任何時候都不能違背，否則就要受到懲罰。實際上，按規律辦事，按規律組織經營管理運作，企業任何時候都不會失敗，因為建立在規律基礎上的企業生存根本是動搖不了的。
企業掌握了規律，其生存就處於變與不變之間。所謂變，就是根據環境變化，如何及時調整資源整合策略，以適應變化；所謂不變，就是企業生存的核心部分諸如誠信、責任、創新等遵循事物規律的內容是絕對不能改變的。企業核心生存堅守的是核心，表達的是應變。用儒家一句最經典的話概括，就是“至誠不息”。“至誠”是相對於本質，是不變的，要絕對忠誠；“不息”是相對於形式，是多變的，要永不停止。
其次，核心生存的構成。
核心生存的實質就是堅持按規律辦事。因此，核心生存分為兩個層麵：一是理念生存，就是企業在長期的經營管理中所秉持的價值理念；一是能力生存，就是企業堅持自己的價值理念在資源整合方麵所形成的獨特核心能力。
鄧正紅企業未來生存管理思想強調，企業未來生存管理的核心是“應變”，但這種“應變”處於動態與靜態之間，實際上是一種動靜結合的新型的企業管理模式，它將變與不變融為一體。企業具備多大的應變能力，將決定企業未來生存命運。核心生存主導下的核心能力主要體現在七個方麵：一是預測未來走勢的能力，二是應對危機和處理危機的能力，三是不斷學習的能力，四是組織變革的能力，五是持續創新的能力，六是簡單管理的能力，七是專注核心業務的能力。雖然以上能力看上去是企業生存的表象，實際上這些表象是由企業按未來生存規律辦事散發出來的生存光輝。
核心生存從堅持價值理念開始，通過實踐積累形成核心能力，核心能力整合各種資源，不斷增強企業的生存力，如此反複持續下去，就形成了企業牢不可破的核心生存力。
按照鄧正紅企業軟實力理論，核心生存力的最大效應在於遵循企業未來生存規律，即將應變與永恒的價值追求融為一體。以創新為例，創新本身軟硬兼備，是變與不變相結合的核心生存力。作為軟的部分，創新是核心理念，反映了世界變化，這是永恒不變的法則，是構成企業軟實力的基石；作為硬的部分，創新是行動能力，其結果反映了市場瞬息萬變的需求，就是滿足顧客更多價值的產品和服務。
創新是企業核心生存力的靈魂，在於其持續推動企業創新，不間斷地為客戶提供價值、創造價值。因此，普及創新理念，提升創新能力，是現階段企業保持活力，持續、健康、穩定、快速發展的核心舉措。（鄧正紅）
四、中小企業“過冬”16字方針
冬天確實來了，已完全領略到冬的寒冷，中小企業家們也從忙碌中靜下來參加各種論壇與講座，聆聽專家的建議；有些以前從不感興趣的財經節目的人們如今也關注起來了。說明這一次的冬天比以往更冷了，更烈了。
麵對此種危難，中小企業該怎麼辦？這是每一個企業都必須認真思考的問題，這一次比以往任何一次更加重要，它關乎到企業的生死存亡。我們知道，冬天來了，春天就不遠了，但是在迎接春天到來時必須居安思危，苦練內功，夯實基礎，使企業更具開放性、融合性、抗震性和持久的競爭力。否則即使春天來了，企業未必能夠見到下一輪春天的太陽。
該如何做好哪些過冬的準備？冬天的棉襖準備好了嗎？任何事物都遵循優勝劣汰的原則，這個寒冷的冬天就是最好的試金石。誰將是最終的勝者或剩者，這就看誰的自救能力最強。結合當前的形勢及中小企業的現狀總結16字方針與大家共勉：信心第一、生存第二、修養第三、轉型第四。
信心第一：正確的心態是生存的前提
雖然環境極其惡劣，總是有辦法轉危為安的，對其我們應該擁有足夠的信心。信心是一切的基礎，有信心才能夠渡過難關。在金融海嘯最嚴重的美國，新當選的總統奧巴馬在就職演說所表現出來信心與激情無不讓美國人為之振奮，那一句“是的，我們可以”，打動了無數美國人的心，對於世界上任何一個人來說也會被其信心所感染。那些難以支撐的企業老板選擇“人間蒸發”，丟下工廠與員工方式實屬不應該，沒有任何責任感而言。
阿裏巴巴集團董事局主席馬雲發布題為《冬天的使命》的內部郵件，號召阿裏巴巴全體準備“過冬”。其中說道：“冬天並不可怕！可怕的是我們沒有準備！可怕的是我們不知道它有多長，多寒冷！機會麵前人人平等，而災難麵前更是人人平等！誰的準備越充分，誰就越有機會生存下去。強烈的生存欲望和對未來的信心，加上充分的思想和物質準備是過冬的重要保障。”無論是企業還是個人，目前最重要還是信心，信心是生存發展的重要條件。企業都在過冬，即使冬天變的更冷，生意還是得做，哪怕很艱難訂單還是要接。條條馬路通羅馬，隻要找到一條正確的路，企業就可以活下去而且活得更好。
記得在那個互聯網的“寒冷冬天”，所有人都意誌消沉，孫正義與馬雲兩眼冒著金光，堅信互聯網將影響全人類。孫正義成功了，馬雲也成功了。孫正義說，成功秘笈中，“戰略”隻能屈居第三，“精神”和“願景”更能促成收獲。失敗與成功的界限可能隻是差之毫厘，很重要的一點，便是管理層是否具有強大的精神動力。“即使遭遇最困難的處境，管理層隻要充滿激情，就能把人吸引過來。當時的阿裏巴巴剛起步，困難重重，但領導層有激情，我就願意投資。”
生存第二：過冬的糧食和衣物在哪？
在這關鍵時刻，活下去才是硬道理。剩者為王，看誰擁有足夠的儲備物質，才能順利過冬。過冬要準備棉襖，華為任正非說棉襖是什麼？就是現金流。我們準備的棉襖，就是現金流。素有中國的股神巴菲特之稱的李嘉誠先生在金融危機中獨善其身擁有1190億現金過冬，王石也說萬科做最壞打算“過冬”，何況我們中小企業呢？
資金是度過冬天最溫暖的“棉衣”。企業尋找“棉衣”的方式很多，從股市拿錢是其中之一，比如建業地產逆市上市就能為自己贏得寶貴的過冬錢。急需資金的中小企業正越來越多開始轉向民間借貸的融資方式，浙、閩一帶的民間融資尤其活躍，同時中小企業依靠典當行和地下錢莊等非正規途徑解決資金困境的情況也很常見。
降價銷售以盡快回籠資金也是很多企業的選擇，房地產是最明顯的例子。由萬科集團掀起的“促銷潮”，席卷中國樓市，富力地產甚至在銷售其旗艦項目廣州富力桃園時，采用非常規的“分期首付”促銷自救131億資金缺口。家電業、汽車業也紛紛降價回籠資金。
此外，不少企業選擇了出售資產的方法過冬。在上次“過冬”時，華為就曾將部分業務出售，而現在它又開始準備賣掉看上去還不錯的終端業務。今年4月，金融街公司也將金祺大廈項目以約23億元出售給光大銀行。
當然，“找棉衣”並不是百試百靈的靈丹妙藥，有時“冬眠”是更好的方法，最典型的如房地產中介，在過去幾個月中它們在房地產寒冬來臨時紛紛退出，等待“春天”，這條路顯然更適合輕資產行業。同時，不少上市公司如聯想、TCL、巨人都在回購自己股票，顯然，在寒冬中投資其他業務不如投資自己企業更安穩。此時，“冬眠”的企業更願意相信，最好的投資可能就是不投資。當然，並不是所有企業都準備在“冬天”中安靜下來，在自身實力允許的情況下，“冬天”是它們覓食的好機會，因為這時它們往往最能體驗到什麼是價廉物美。
修養第三：整理業務、煉好內功
冬氣之應，養藏之道――出自中國養生智慧第一書的《黃帝內經》，給了很好的回答。中國智慧講求四季養生，如同企業在不同的環境裏，要做不同的事情，這樣才能應天之序，天人合一，健康成長。冬天到了，要講求“閉藏”，就是要關閉開泄的氣機，要收藏。對企業而言就是要內主收斂、外主收藏、慢發展，才能“去寒就溫”，保持身體的溫暖，度過冬天。
聯想認為這個時候可以靜下心來做長跑的準備，平時忙於擴張，往往會有許多漏洞發現不了，這反而是一個好機會。中小企業完全可以利用這個機會進行修養生息，做業務資源的整合，提升內部管理，修煉企業的內部管理機製與企業文化。當春天來臨的時候，剩下的就隻有如何更快地衝刺了。
越是困難的時候越能夠強大自己。留心的人會發現：沃爾瑪新開的超市一般不會選在最繁華的地區，因為沃爾瑪認為，隻有這樣才能創造卓越的服務。越是困難越要把服務做好，生意太好的企業反而忽略了服務。一直以來，沃爾瑪把優質服務當作重要競爭力。中小企業雖然是內憂外患，但這並不是一件壞事，也是給了企業更大的成長機會。
當我們擁有足夠的信心時，要保持清醒的頭腦，並積極地行動。開源節流不失為一種好的辦法。康奈在今年6月份就開始征集“節能降耗方案”，結果一個月不到就收集了幾百條意見。某一個車間經過設計改造，誕生了一台外形略顯粗糙但很實用的“拉疤機”了，專門檢查有問題的皮料，廢品率一下降低了3~5%。康奈一年大約生產900萬雙鞋，3%就是27萬雙，按平均成本110元來計算，就是2970萬元，省下的就是賺進的，一年利潤3000萬元也不算是個小工廠了。紅蜻蜓集團經過500多次試驗，用水性膠替代了有毒的傳統膠水，讓5000多生產工人不僅可以不戴口罩作業，同時由於水性膠使用量少，原來用來排毒的高耗電排風扇可以下崗，節省的原料成本和電費一年就超過250多萬。
轉型第四：發展定位、戰略轉型
趁著在“冬天”裏的時機，去整合力量，從研發聚焦、生產聚焦，到推廣聚焦，才有機會。在危機關頭，在10倍速變化的今天，當你擁有較好的條件時，也正是你思考變革的時候了，誰把握好時機，完全有可能讓企業上升到一個新的高度。浙江民企華立集團砍掉房地產及其它非優勢行業，重點做強醫藥行業如今已成為轉型的典範。汪力成說，他看到了經濟發展中的一些結構性問題。雖然總量很大，但在整個國際價值鏈當中，始終處於低端、被動的地位，發展的層次非常低。大多數行業開始處於“生產過剩”而引發的過度生產甚至於惡性競爭狀態；同時，製造業正麵臨著上遊資源和下遊渠道越來越嚴重的“二頭擠壓”，盈利空間愈來愈小。華立集團旗下所有企業的理念開始發生大逆轉。企業的基本觀念由過去的“做大做強”，開始轉變為“做精做長做強”。
另外，認真預測彙率等因素的變化，製定出口成本計劃；若可能向製造成本更低的國家轉移生產基地；開拓新的出口市場；在精益和柔性生產領域投資；增加優勢產品的產能；行業結盟應對挑戰等。
過冬16字方針與大家共勉，最後，借用溫總理說“出手要快，出拳要重，措施要準，工作要實”來結束本篇文章。（蔣小華）
五、論中小企業抗擊金融危機的“持久戰”
毛澤東在《論持久戰》中曾引用《禮記.中庸》中的名言：“凡事預則立，不預則廢”，以此說明“沒有事先的計劃和準備，就不能獲得戰爭的勝利”。麵對“金融危機”中小企業該如何準備？
金融危機影響不是半年一年
1997年的春天，亞洲爆發了金融危機。第二年，亞洲國家陷入嚴重的經濟危機。兩年間，亞洲的股票市場至少縮水二分之一，最低迷時甚至縮水三分之二。亞洲許多國家的貨幣也大幅貶值，有的一度貶值了二分之一。同時，亞洲國家的資產價格出現暴跌，若按美元計價，降幅高達70%至90%。由於財富受到嚴重破壞，1998年，世界各國經濟增速普降，幅度大約5%至10%不等。
不過，當亞洲金融風暴，而美國經濟強勁，東亞各國通過貨幣貶值，擴大了出口，從而經濟迅速複蘇。現在，主要的經濟體歐美出現衰退，沒有哪個國家能再以擴大出口來實現經濟快速複蘇。
十年前的亞洲經濟危機已經在歐美國家重新上演。雖然它們有龐大的服務業和較好的社會福利，但就算美國和各國的大額金融救助計劃，也隻能暫時止血，什麼將能最終促進歐美未來的經濟複蘇呢？難道還是大量舉債？尤其對於沒有實際生產能力的美國（服務業占80%）更不容樂觀，那些金融危機短期論的人應該看到，這些國家自“二戰”以來，馬上就經曆嚴重的經濟衰退。
在危機之前，出口和房地產對中國經濟增長貢獻最大，但現在中國出口也遇到嚴重問題。按名義金額計算，中國的出口占GDP40%，若按出口商品附加值計算，占GDP的25%。2009年的中國出口將出現30年來首次下滑。而且此次危機之前，中國房地產已經陷入低靡。
中國的財政部財科所所長賈康說，這次政府再度重啟積極財政政策，並提出在未來兩年多時間投入4萬億基礎設施投資。專家認為，“重拾失地”不可能在兩年內馬上見效。
所以，金融危機將是長期的影響，也是一個深入的影響，甚至可以說，此次金融危機將影響整個中國經濟的格局。
企業麵對金融危機的心態
2008年7月，馬雲發表《冬天裏的使命》，提前發布警告：“我們對全球經濟的基本判斷是經濟將會出現較大的問題，未來幾年經濟有可能進入非常的困難時期。我的看法是，整個經濟形勢不容樂觀，接下來的冬天會比大家想象得更長！更寒冷！更複雜！我們準備過冬吧！”
有人認為，馬雲又在炒作，其無非是表達未來公司憧憬和藍圖。但金融危機卻“如約而至”。但在危機來臨之時，他也堅定表達了企業的未來發展方向。
中小企業在危機來臨之時，我們也需要重新審視我們的生意，我們的事業。雖然我們可能麵臨倒閉，雖然我們需要裁員，雖然我們已經減產，我們仍然需要規劃我們未來三年五年的目標。在未來長時間裏，我們的方向、我們的戰略是否仍然正確？這將指導企業主帶領員工抵禦未來3年到5年可能的經濟低靡。
我們來看看《論持久戰》的背景，中國在徐州會戰後，由於數次大會戰的失利，華北華中相對發達地帶大片國土淪失，中國國民黨內已經產生大量悲觀失敗主義論調。為了堅持抗戰，中國共產黨對抗戰前途和戰略方針作出了深入的思考和科學的判斷，並明確提出保衛武漢的任務。在此背景下毛主席的《論持久戰》激勵了黨內外人士，促進了全國的又一個抗日高潮。在金融危機中，馬雲的《冬天裏的使命》看來真的是alibaba的持久戰的宣言。
我想，中國中小企業都逃不過金融危機的影響，雖然有可能你現在銷售額還算穩定，大客戶沒有減少定單，甚至與去年同比還有增長，但是，這場金融危機才剛剛開始，未來真的難以預測。
我們需要相信中國政府的宏觀調控政策，我們將依賴這些政策帶來更多商業機會，最關鍵的是，麵對金融危機，中小企業該如何做？
中小企業該如何做？
1、現金重要
金融危機下，企業流動資金格外珍貴，如果流動資金出了問題，就失去繼續發展的可能，額外準備流動資金是我們抗擊危機的重要措施。
據萬科內部人士稱，“目前深圳樓市仍然在跌，截至目前，萬科成交量是去年同期的一半，萬科正在以降價、提升品質、暫時不拿地等多種方式進行資金回籠。公司目前盡可能多賣樓，薄利多銷。”變現，是房地產企業的重中之重，而降價則是變現的重要手段，此時的房地產企業，即使“降價降得吐血也要降”，況且作為暴利產業，再降也不至於讓自己吐血，但變現卻是救命的重要稻草。
中小企業也需要通過各種手段減少庫存，按照實際訂單有計劃生產。或者出售無關主營業務的資產以備不時之需。
2、精細化管理
精細化管理專家汪中求說：“鄉間小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的階段不可跨越。我們得一步步來，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。”
我們很難改變人的思維，有的企業管理者可以通過學習先進的管理理論，有的卻需要經曆一些教訓，才能領悟到一種管理思想的博大精深。
當粗曠的企業管理造成混亂時，精細化管理成為必然，尤其是麵臨金融危機，更多的企業把如何提升企業效率放在了重要的位置上。而精細化管理和營銷卻離不開信息化管理軟件和對“精細化”理解深刻的管理人才。
3、勇於采用新的管理工具實施信息化
信息技術已經充分融入到采購、生產、銷售的各個環節中，而中小企業信息化總是困難重重，首先是不願意投入大的資金用於管理軟件的投資，他們覺得收縮開支是躲避金融危機的方法之一。
月租型軟件這種低成本高效的管理工具將更加強中小企業的“免疫能力”，幾百元每月的管理工具讓很小的企業都能夠實現從客戶管理、銷售機會管理、合同管理、產品管理等一係列的透明管理。義務祥勝外貿型公司通過實施月租型CRM，迅速建立了內貿銷售團隊，在金融危機中卻能遊刃有餘。
新的信息化方式可以讓中小企業小額投資很快獲得收益和回報，類似XTools客戶管理係統、視高可租用的視頻會議等能夠在節約的基礎上實現信息化管理。
4、精確營銷
我們需要把信息化技術應用到銷售管理中，為金融危機環境中營銷創新打上堅實的基礎。
有人知道什麼是CRM、什麼是ERP，但不知道這些到底能給企業帶來什麼，他們覺得管理客戶為什麼需要記錄在軟件裏，記錄在我自己的EXCEL表格裏麵也能管理好客戶了。但他們不知道，利用EXCEL管理銷售的企業很難發現潛在的管理問題，很難預測未來的趨勢和危險，也很難去調整自己的營銷策略。甚至很難發現，自己失去了那一部分客戶和市場。
我們需要重新審視我們麵對的區域或者全國市場，外貿企業需要拓展內貿的銷售，原本高端的品牌需要走下中端和底端，銷售渠道有可能需要更加扁平從而獲得更大利潤，營銷手段需要優化和刪減，這些都是需要收集數據，分析數據，得出結論，以往的“大刀闊斧”的市場營銷，在金融危機的影響下也需要“謹小慎微”。
5、精打細算
目前，全員參與“合理化建議”在很多生產型企業實實在在開展起來，如何節能降耗、如何提高生產率的好建議很多都來自普通一線員工。因為他們最清楚如何節約，最重要的是“合理化建議”能使員工自主參與“精打細算”中。
紅蜻蜓集團經過500多次試驗，用水性膠替代了有毒的傳統膠水，讓5000多生產工人不僅可以不戴口罩作業，同時由於水性膠使用量少，原來用來排毒的高耗電排風扇可以下崗，節省的原料成本和電費一年就超過250多萬。
結束語：
毛主席說：“亡國論者看敵人如神物，看自己如草芥，速勝論者看敵人如草芥，看自己如神物，這些都是錯誤的。我們的意見相反：抗日戰爭是持久戰，最後勝利是中國的——這就是我們的結論。”
由美國引起的金融危機實際是一場經濟戰爭，我們每一個中小企業需要做好充分準備，抵禦這場“漫長的冬天”。
外煉
一：求變——外貿加工型食品企業的轉型問題
2008年對很多中國沿海地區做食品出口貿易的企業來說，一定會麵臨許多危機：人民幣升值、食品安全危機、進口國質量標準提高、原料漲價、訂單不穩定、貿易壁壘……這些危機不斷增加著企業的生產成本，也在不斷剝削著企業有限的利潤。被推到風口浪尖上的外銷型企業該如何抉擇？如何擺脫這種困境？
銳基構近期走訪了十幾家沿海地區外銷型食品企業，他們普遍存在這樣的困惑：組織管理越來越難，利潤一縮再縮，生意不好做，風險加大，如履薄冰。然而，相對於外貿出口市場的不景氣，國內市場卻別有洞天：經濟高速發展，國民生活水平不斷提高，市場需求旺盛，在產品滿足生理要求的基礎上，又豐富消費者的選擇需求與精神尋求；品牌化競爭逐漸成熟，消費者在注重質量、口味與品種的同時，開始因品牌的知名度、文化與倡導的生活觀念而進行消費，在少數的品類上已出現幾個大品牌壟斷的細分市場。
顯然，國內的消費需求市場已趨於成熟。而外銷型企業在多年的國際競爭中摸爬滾打，也練就了一身硬功夫：豐富的原料資源，成熟的外銷產品線；先進的產品生產技術；規模化生產，產能穩定，供應能力強；完善的生產供應鏈；低成本；國際化的視野；資金雄厚……這些都是外銷型企業優勢所在。縱觀國際國內市場現狀，銳基構認為，時機成熟，外銷型企業要想跳出國際市場尷尬的境地，尋求更大發展，應該及時將觸角伸向繁榮的國內市場。轉型，當仁不讓。
轉型，是提高競爭力
銳基構認為，外銷型食品企業要做到2個方麵的轉型：一是由外貿加工型企業向內外銷雙翼型企業轉型；二是由加工型企業向營銷型企業轉型。
轉為內外銷雙翼型企業是一種穩健策略——一方麵保持原有外銷市場,增加自有品牌產品份額；一方麵加大國內市場品牌化進程。內外市場相輔相成，既能夠有序安排生產，降低成本，又能夠抵禦國際市場不可預見的衝擊，維持企業的正常運轉。而轉為營銷型企業是一種競爭策略的轉變，即核心競爭力轉移。過去，絕大部分外銷型企業都是以及時生產出客戶需要的合格產品為首要任務，以生產部門為企業的核心部門。而品牌建設、渠道構建、推廣宣傳等營銷範疇的功能都被弱化。這種模式恰恰與內銷型企業相反，是兩者最大的區別。企業要適應國內市場的競爭，必須把營銷提到核心的位置上，從注重產品生產質量轉為重視品牌形象塑造與推廣。加大國內品牌化進程，品牌站穩腳跟，才能增大產品利潤，增長產品使用周期，建立市場壁壘，提高市場競爭力。
轉型，企業轉的是什麼
說，總是最容易的事情。對於習慣了定單生產的外銷型企業來說，國內市場是個既熟悉又陌生的市場，如何實現企業的轉變？
一、思路決定出路——企業主必須有決心：內外雙翼型企業的轉換，打破了原有訂單作業的單一工作模式，是一個由已知領域進入未知領域的過程，是一個由產品生產到品牌塑造的提升，要從單純的生產管理轉為複雜的綜合管理。這些都是擺在企業主麵前的切實問題，企業主必須堅定轉型的信心，才能踏出這一步，勇敢地領導整個企業走向成功。雖然有很多困難擺在麵前，但是轉型也會帶來穩定的收益，相對於國際競爭的不穩定性，國內市場能夠有效地彌補這一不足。
二、運營模式轉變——由加工核心向營銷核心轉型：運營模式的轉變是企業根本的轉變，它包括多個方麵：
1.品牌轉型—由加工品牌向消費品牌轉型：原先做加工品牌，是由行業內認可的，而企業轉型後，要做被消費者認同的品牌。隻有被消費者認同，才是有競爭力的品牌。
2.營銷模式轉型—加工向銷售轉型：過去是按訂單生產，不參與訂單企業的經營，不需要尋求銷售通路。而轉型後，產品就必然要麵對消費者，建立終端渠道，以銷定產，按市場需求建立產品線，產品賣出去才是根本。
3.產品轉型—由定製產品向滿足消費需求轉型：外銷型企業擁有先進的技術和過硬的品質，應用國際化的視野，找出市場需求與企業自身資源的結合點，生產滿足消費趨勢需求的產品。
4.渠道轉型—由來單加工向終端消費市場轉型：外貿出口隻有來單加工這一種渠道，而涉足國內競爭就要考慮消費場合、通路渠道等終端消費市場的需求，適合的渠道是國內市場競爭不可或缺的條件。
5.價格轉型—由成本定價向消費定價、利潤定價轉型：外貿出口比的是價格，即使彙率調整，價格都不能輕易上漲。而國內市場則不同，完全可以在遵循市場定價規律的基礎上自由定價，保證企業利潤。
6.推廣轉型—由單一推廣向整合傳播推廣轉型：過去對外貿易的推廣是企業對企業的單一手段，而轉型是向消費者推廣的轉化過程，需要一個把廣告、促銷、公關、直銷、CI、包裝、新聞媒體等一切傳播手段綜合應用的集合。
7.組織結構轉型—由生產保障型組織結構向市場導向型組織結構轉型：外銷型企業的組織結構是以生產部門為主，而適應國內市場競爭就必須建立有能力的營銷隊伍，以營銷部門為本。
沒有品牌形象，沒有渠道，沒有強勢的營銷團隊，這些都是外銷型企業轉型麵臨的困難。但是隻要企業有決心，找準出路，發揮自身優勢，企業就能夠突破那些困難，獲得成功。（趙湛）
二、目標清晰長遠企業方可成功
目標凝聚人心、彙聚力量、激勵鬥誌。事業要成功，公司要發展，必須有明確的奮鬥目標和清晰的前進思路。有一年，一群意氣風發的天之驕子從哈佛大學畢業即將走向社會。其時，他們的智力、學曆和環境條件都相差無幾。在臨出校門前，哈佛對他們進行了一次關於人生目標的調查。結果是：27%的人沒有目標，60%的人目標模糊，10%的人有清晰但比較短期的目標，3%的人有清晰而長遠的目標。
25年後，哈佛再次對這群學生進行了跟蹤調查。結果是：3%的人25年間一直朝著一個方向不懈努力，幾乎都成為社會各界的成功人士；10%的人短期目標不斷地實現，成為各個領域中的專業人士；60%的人安穩地生活與工作，但都沒有什麼特別成績，幾乎都生活在社會的中下層；剩下27%的人生活沒有目標，過得很不如意，並且常常抱怨社會。其實他們之間成功與否的差別，僅僅在於5年前一些人清楚地知道自己的人生目標，而另一些人則不清楚或不很清楚。
該調查對我們做好企業的建設和發展工作頗有啟迪：第一，明確的奮鬥目標是事業成功的保證。人生苦短，精力有限。公司高管隻有將公司的資源凝聚起來，將各方麵的力量彙聚起來，集中力量做好自己的本業才能成功。有一家主業是醫藥的曾很有影響的集團，偏要去搞多元化，酒店、餐飲、電影、電器、汽車組裝、旅遊、健康休閑等廣泛涉獵，企業規模迅速擴大經營卻全麵虧損，集團陷入全麵危機，這種教訓實在太深刻。第二，要選擇適合自己的目標。天下之大，商機無限。可供自己選擇的機遇很多，但選擇的目標一定要適合自己的實際情況。世界競爭戰略之父邁克爾·波特指出：“企業主管必須考慮到定位問題，必須要明白‘你是和誰競爭？’如果你真的有戰略的話，那麼答案就是：‘沒有任何競爭者！’因為你在同業中是獨一無二的。”第三，目標一旦確定就要堅持下去，要有定力。有的公司本來有自己的主業做得不錯，但抗不住外麵的誘惑，看到別人做什麼賺了錢，便立即跟在別人後麵；看到市場什麼跑火，便趕緊轉產；待到一切歸於平靜回頭一看收獲甚少，兩手空空，隻好默默吞食缺乏堅持的苦果。第四，要把長計劃和短安排結合起來。在長遠規劃的框架下，設置一個個分目標，子目標。這樣做讓人時時有成就感，看到希望看到前景，激發鬥誌乘勝前進，最終實現總體目標。
“春雨斷橋人不度，小舟撐出柳陰來”。公司高管經過周密調研、充分論證、反複研究，慎重確定公司的發展目標，製定嚴細的實施計劃，沿著既定的方向，持之以恒，百折不回，紮紮實實做好每一項工作，積小勝為大勝，就一定會取得圓滿成功，給投資者帶來一個個驚喜。（徐叔衡）