三、我們該如何認識戰略詳解戰略認識的三大誤區
關於戰略的定義有很多個，各自描述的角度略有不同，當我們在思考：到底戰略是什麼的時候，不妨反過來想一想，我們該如何認識戰略？有三個關於戰略的誤區可以分析一下：
誤區一、戰略可以消除企業風險
答案是否定的，戰略的製定並不是企圖消除企業風險。
假設你隻有一艘小船，隻好在小河裏撈小魚小蝦，因為，小船到大海中根本無法承受風浪。假設你有一艘大輪船，就可以到大海中撈大魚，因為你不怕大的風浪。如果說小河或大海相當於企業的經營環境，風浪相當於經營風險，那麼，船就相當於企業，船的大小就相當於企業抵禦風險的能力。那麼，不管你的船是大還是小，風浪總是存在的，也就是說，不管企業有沒有戰略，戰略規劃得好不好，風浪總是客觀存在的，並不因為你的戰略規劃而消失。
那戰略規劃還有什麼用呢？它的作用就在於：“當明天真正來臨的時候，你和你的企業已做好了準備。”
巴威克定律告訴我們：更大的風險=更大可能的成果。這就是說，企業經營過程中，一份風險一份利潤，沒有風險就可能沒有利潤。如果一點風險都沒有，隨便誰都可以做，利潤也就很少了。正是因為你有大輪船，不怕大的風浪，所以就可以到大海中抓大魚，大的利潤就屬於你。
所以，成功的戰略規劃，並不能消除風險，而是提高企業承擔和抵禦更大風險的能力。
誤區二、戰略是能夠量化，具有操作性
答案也是否定的，戰略是分析和判斷，戰略本身不能量化，但目標和計劃必須量化，戰略本身沒有操作性，但戰略管理的方法具有操作性。
許繼集團曾經提出，要做中國電力裝備業的最優、最強、最大。這是許繼集團的戰略定位，它界定了區域，是中國;界定了行業，是電力行業，並且是電力行業的裝備業;它界定了方向，是最優、最強、最大。但它不能量化，後麵會有一係列的目標來界定：什麼是最優、最強、最大，還有一係列的計劃說明：如何才能實現最優、最強、最大。
它也沒有操作性，但戰略規劃時，會定出實現戰略的一係列策略和途徑，就是戰略有了實現的方式。戰略定出來，還需要落實，需要通過戰略質詢會、計劃預算質詢會、戰略平衡積分卡等一係列管理手段，將公司的戰略變成業務單元的策略，變成具體的行動計劃，變成一係列的財務數據，變成一係列的考核指標，這樣就有了可操作性。而這些具有操作性的東西，是一係列的管理方法，是落實戰略的手段，而不是戰略本身，和具體定的什麼戰略也沒有關係。
誤區三、戰略是明天的決策
答案還是否定的，戰略並不涉及未來決策，戰略不是告訴我們：“明天應該做什麼”，而是告訴我們：“今天必須為不確定的明天做什麼”。戰略不是說：明天會發生什麼，而是說：“目前的思想和行動必須包括怎樣的未來性”。
舉例來說，你在路上開車，一公裏之外有一個大坑，由於你有戰略規劃，你提前就看到了，於是你做出了決策，就是點刹車，車不到大坑就停住了。另一個人沒有看到大坑，一直往前開，一下鑽到坑裏了。他在坑裏想，那個家夥真有戰略眼光，一公裏之前就點刹車了。
戰略是前瞻性的，但是需要後驗，而惟獨決策是現在的。由於前瞻性地看到了大坑，現在做出了正確的決策，所以，避免了車毀人亡，這個結果是後驗的。點刹車是一公裏之外的事，是現在的決定，不是明天的決定。
所以，每個人今天做的任何決定，客觀上都包含著一定的未來性，在以後都會被驗證的。差別在於，做今天決策的時候，有沒有前瞻性地看到了未來的變化趨勢，看到了未來的機會和威脅，這就是戰略的魅力所在。
戰略是很實在的東西，不是虛無縹緲的，也不能因為現在很忙，就可以等到明天再說，因為，你今天所做的所有事情，都幾乎構成了未來命運的一部分。
比如，中國很多民企創業不見得是因為實實在在為客戶服務發展起來的，也可能是抓住了政策上的機遇，也可能是利用了特殊的關係，甚至可能是鑽了法律法規的空子。但以客戶為中心的時代早就到來，隻是靠創業時的投機是無法持續的。企業的長期發展，取決於能不能真正為客戶創造價值。如果現在好好地研究客戶，分析客戶需求，細分客戶群體，提高客戶服務，提高產品研發能力，提升管理水平，培養員工隊伍，這些工作好像不能馬上就給你帶來利潤，甚至還增加成本，但等別人都鑽到坑裏的時候，你的戰略、管理能力和員工隊伍卻使你能夠安然無恙，勇往直前地發展。
分析來分析去，概括起來說，戰略不是那些非常具有投機性的東西，而是很樸素很實在的東西。與其流著口水羨慕別人吃桃，不如，現在老老實實栽樹。
（王穎）
四、危機火燒連營，企業如何應對
連鎖危機時代來臨
不久前中央電視台《經濟半小時》報道,稱在中國汽車界中享有極高知名度的C-NCAP（中國車輛碰撞試驗室)不過是一個私營組織，而不是國家控製的、具有一定說服力的汽車檢測組織！
創辦兩年多的C-NCAP因為彌補了國內沒有安全評定標準的空白，近兩年越來越受到國內廠商高度重視，新車上市言必稱C-NCAP，而許多廠商“獲得C-NAP碰撞五星”字眼的廣告也已經被更多的消費者接受。所以，越來越多的汽車廠商願意花錢去買一個明知不具備客觀性但卻具有消費者欺騙性的“C-NCAP五星認證”。但是，隨著C-NCAP的信譽倒台，一場行業性的信任危機開始掀起。
在全球市場一體係日益形成的當下，世界是平的這個趨勢已是無法逆轉的事實。任何一種產品幾乎都必須依靠外部廠商協力完成，不同的供應商、不同的零部件共同構建成了一個完整的產品。正是如此，分工的細化將不同廠商牢牢捆綁在一起，＂一榮俱榮，一損俱損＂的連鎖反應成為眾多廠商無法避免的關鍵存在。
年初發生的豔照門事件，許多的女明星被卷入其中，“豔照門”事件幾位主角陳冠希、鍾欣桐、張柏芝等原本都是廣告小天王、小天後，代言了百事可樂、森馬服飾、曼秀雷敦化妝品、EPSON打印機等眾多知名品牌。“豔照門”事件爆發後，網上出現了大量抵製陳冠希代言產品的“召集帖”，負麵輿論批評一發不可收拾。接著抵製鍾欣桐、張柏芝甚至是劉嘉玲的帖子也紛紛出現，最終迫使以上企業都撤下這些明星所代言的產品廣告，以避過輿論批評的風口浪尖。
而在2005年前發生的蘇丹紅事件中，諸多食品企業都受到了牽連，整個行業聞“紅”色變；2006年初被爆出宣傳欺詐的歐典地板，在危機爆發後，行業整肅風波迅速掀起，全國的地板行業都風聲鶴唳，而消費者對地板品牌的信心也受到影響，全行業銷售受到波及。2006年下半年發生的柯達、索尼、佳能等諸多品牌相機的質量危機事件，也是典型的連鎖反應的例子。
作為一種重要的企業危機源頭，“連鎖反應”現象不僅出現在上下遊一體化的供應鏈體係中，同時也出現攸息相關的同業之中，就如上麵所列舉的這些企業一樣。所以，對於企業而言，必須形成一種新的危機管理的戰略思維：不僅僅將危機管理的對象對準企業內部流程、消費者投訴等直接的價值鏈，同時還必須防範因為行業性危機（包括競爭對手）所導致引發的連鎖反應。
C-NCAP事件之所以引來汽車行業的地震，因為在公眾認知中C-NCAP已經形成很高的知名度與信任度，諸多汽車品牌以此為原點進行一係列的公眾溝通與產品宣傳。在利益的驅動下，從汽車廠商進行自我造神運動，有意把C-NCAP的假標準當成真規則進行使用，除了消費者之外，利益各方其實都知道，所謂的測評結果不過是公共關係或廣告宣傳的泡沫而已，是一顆踩在腳下隨時可能爆炸的地雷。但基於商業利益的驅動，沒有人在乎，或者說沒有人有所警惕，一場在刀尖上跳舞的假麵狂歡就此拉開。
但忽然間C-NCAP神像倒塌，汽車廠商們特別是雅閣這時才發現，自己已經陷入一片信任危機汪洋之中，“超五星”安全原來是“超五星”金錢購買的結果。“超五星”安全的神話褪色之後，所有汽車廠商都發現自己是在眾目睽睽之下裸泳--危機的連鎖反應讓所有企業都逼到了風尖浪口之上，有些企業已經開始撤下原來C-NCAP的所謂認證，也有企業愁於如何應對媒體及消費者的質詢。
綜合而言，在中國市場化的語境下，企業發生連鎖危機有三方麵的情況：
1、明星廣告代言危機
廣告明星由於陷入醜聞或負麵事件之中，導致其代言的產品、品牌遭遇大規模的抵製，在這種情況下，幾乎該明星代言所有品牌難逃被負麵輿論包圍的危險。
2、產品供應鏈危機
由於供應某些原材料、零部件的下遊廠商出現產品缺陷等危機事件，導致上遊產業鏈會因此所影響陷入連帶效應之中。如06年索尼筆記本電池發生質量事故，影響到戴爾、惠普、聯想等一批筆記本生產企業陷入“電池門”危機事件之中。
3、宣傳失真危機
企業為了追求市場的轟動效應或提升消費者認知，在廣告或公共關係宣傳中有意嵌入某些有誤導性的認證或品牌背書信息，如牙防組事件、地板行業的虛假國外品牌宣傳到此次的CN-CAP事件，當這些品牌背書的真相被曝光之後，整個行業都會陷入消費信任的危機。
無論哪一種連鎖性危機的發生，企業都必須高度重視，任何的疏忽都可能引致企業陷入嚴重的輿論困境之中。當危機火燒連營時，企業應該如何出招？
三大招式抵禦連鎖危機
與營銷策略不斷因時而變一樣，企業危機在不同市場環境、競爭態勢、社會背景下同樣不斷地發生變化。進入2008年，企業危機事件又迎來一個高發的階段，而這其中很重要的原因之一中國媒體環境進一步走向開放獨立，新聞輿論的監督、批判力度不斷加強，企業任何過失都可能被強烈聚焦，繼而被擺上輿論的天秤，成為公眾關注的焦點。
危機連鎖反應將會成為2008年危機管理中的一個重要現象：企業危機的爆發將突破原來利益相關者的價值鏈範疇，而擴張為更為廣義的危機源頭--行業競爭、政策的風吹草動都可能成為危機的源頭，一個不確定性的時代正在來臨。作為企業，可以通過以下三種策略防禦連鎖性危機對自身的傷害：
第一招：坦誠溝通分野責任
當行業性危機大規模爆發時，由於受波及麵廣、影響人數眾多，所以媒體對此事件必然高度關注，同時追蹤報道時間也持續較長，並努力去挖掘出更多潛藏此危機的企業。所以，在這種情況下，企業要化解連鎖反應對自身的衝擊，要點之一就是要化解媒體對危機事件典型性的過分關注，並逐漸將媒體視線引向其他方麵，使負麵報道慢慢平息，或者是創造新的關注焦點使媒體輿論轉向。
在蘇丹紅危機事件中，當亨氏在危機的泥潭中苦苦掙紮時，肯德基卻主動引火上身，向媒體坦承自己的兩款產品中含有蘇丹紅。在真誠向消費者道歉的同時，肯德基更重要的舉措是向外公布導致自己產品含有蘇丹紅的源頭--其配料供應商田洋公司身上，於是所有的輿論關注焦點立即聚焦到這家並不知名的“蘇丹紅元凶”公司身上，肯德基的負麵報道轉瞬即過。一場極具爆炸性的典型危機事件，在肯德基的巧妙處理下，變成了非典型性的危機事件--危機責任的分野使得肯德基避開了媒體的長時間炮轟。
同樣，在處理這次的CNCAP危機事件中，汽車廠商應對的策略之一就是引導媒體或公眾去思考CNCAP的成立背景或更深層次的製度缺失之上，而不是一味聚焦企業與其不正當交易之上。
第二招：借勢用力化危為機
數年前，山西朔州一夥人用工業酒精假造白酒出售，致27人中毒死亡，多人中毒臥病在床，這就是震驚一時的毒酒大案。隨著媒體的大規模報道，所有白酒特別是山西的白酒陷入一場前所未有危機困境之中。嚴重的死傷事件，使得所有消費者對白酒心生警惕心理。
作為中國知名的白酒企業，這場席卷全國的假酒危機自然也對古井貢產生不小的衝擊。麵著對來勢洶洶的連鎖危機，古井貢集團沒有被動防禦，而是妙借媒體的關注點，主動出擊，延伸話題，從而成功地化危為機。
首先，古井貢以董事長王效金名義，在有關媒體發布了“古井貢酒致全國消費者一封公開信”。在信中，古井貢除了嚴厲譴責製假者的天良喪失之外，也闡明了古井貢一向嚴格的製酒製度，並號召行業要自律，充分保證消費者的利益。
隨後，王效金更向行業呼籲白酒立法，倡導成立中國打擊假酒專項基金會。王效金的主張得到了國家工商局、國家技術監督局、中國質量檢驗協會、中國消費者協會等有關單位的高度重視和大力支持。而那一年的備受消費者關注的3·15專題節目的記者，也就此采訪了王效金，古井貢知名度隨之急升。
另外，為了體現企業的社會責任感，古井貢公司以董事會名義慰問、撫恤27名死難家屬，為每位家屬捐助1萬元，此舉贏得了全社會的普遍讚譽。
在所有白酒企業都戰戰兢兢惟恐受到毒酒事件殃及的時候，古井貢的借勢用力，主動出擊，不僅有效化解了行業連鎖危機對自身的影響，反而成為企業出擊市場的一次契機。
當發生這種整個行業信任危機時，企業的應對策略可以是：
1、借用第三方權威證言：通過行業協會、意見領袖等權威人士，借助他們的證詞/支持來協助企業博取公眾的信任。
2、創造新的議題，引導輿論走向：從消費者的角度出發，創造能夠與消費者溝通的新話題，引導消費者從積極的角度看待事件。如禽流感事件之中，肯德基所做的關於雞的全新認識性傳播。
第三招：迎合輿論祭出新招
當主流輿論（如主流報紙、雜誌、網絡）對企業危機事件的批判力度達到高潮時，單一企業任何反對的聲音是不合時宜且危險的。
在這種情況下，企業要做的是對輿論的“偽迎合”，即對主流輿論的表麵附和--如在此次CNCAP所引發的行業危機事件中，有記者來電話采訪，汽車企業可以適度表示對CNCAP倒台事件表示遺憾，（敏感時期，絕不能與主流輿論唱反調，否則會成為媒體標題，引來新一輪輿論狂批。）但聲明CNCAP的測評隻是說明了一方麵的問題，企業對於自身產品品質的追求一向非常嚴格。
企業可以宣布將采取新的措施去代替CNCAP的測評，因為這時輿論都在關注CNCAP倒台之後，中國汽車安全測評等級將如何製定。如果有某家企業能夠利用此輿論關注焦點，列出有說服力的措施或者方法，不僅可以使自己脫身於行業連鎖危機之中，而且可能借此迅速成為新的關注焦點。
在這種輿論批評浪潮的危機中，企業的危機管理策略為：
1、迎合輿論博取同情：迎合輿論的走向，將企業定義為這場危機的受害者之一，使輿論的批評勢頭轉瞬即過。
2、積極準備低調應對：當輿論批評達高峰時，企業要做的迅速撤下或減少備受批評的宣傳，以防被輿論聚焦，同時積極準備好相應的措詞、措施，當危機之火燒上身時可以即時反應。
連鎖危機正在成為企業危機的一個重要根源。相比以往，每一家企業都必須更加重視外部環節的衝擊，及時識別各種危機的因子，製訂好危機應對策略，以保證自己的危機即使身處危機漩渦同樣能安然渡過。危機永遠不可避免，火燒連營並不可怕，高度的危機意識與出色的應對策略就是確保企業走過一切驚濤駭浪的最好護身符。（林景新）
五、中小企業該如何應對金融風暴危機
中小企業如何在金融風暴中屹立不倒，並能夠獲得成長，已經是擺在中小企業老板麵前最為重要和迫切的問題了。中小企業麵臨寒冬如何應對？上至國家，下至企業，都在思考良策幫助企業來度過改革開放30年來最為寒冷的冬天。
還是讓我們來剖析目前倒閉的中小企業類型都有哪些？他們為什會遇到這些問題？目前最先遭遇倒閉的是以下三類企業：一類是勞動密集的企業；二類是以出口為主的企業；三類是貼牌的企業，這三類企業占據了約90%以上。而這三類企業多數集中在長三角和珠三角地區，最先倒下的也是這些地區的企業。而導致這三類企業倒閉的主要原因有以下六種：
第一個原因：產品模仿
中國現實的情況還是這樣，企業的發展主要靠的還是模仿。然而，企業的存在價值不在於生產相同或類似的產品，而是在於向客戶提供有自己特點或有別於別人的產品。產品模仿最大的好處是：周期縮短，費用低廉。其壞處同樣顯而易見：你能做我也能做，同行競爭激烈，生存環境困難；同時核心技術部分還是掌握在被模仿企業的手裏，這樣的例子比比皆是。但也有稍作創新做的不錯的企業，然而這畢竟還是少數企業的行為。產品的技術創新層麵較低，更別說擁有自主知識產權的產品，在藥業上我們有很多例子，中國的很多藥品都是仿製藥，真正具有民族特點的新藥也是在進入21世紀後才逐步發展起來的。在其他行業同樣也普遍存在缺少自主知識產權的產品。
第二個原因：競爭低價
無論是在做國內生意的企業，還是在做國際貿易生意的企業，低價已經成為這些企業占領市場的不二法寶，價格戰是行業的最為低級的戰役，也是最有效的戰役。可是價格戰是一把雙刃劍，用好了把別人殺了，用不好隻能傷了自己。現在的中小企業很多都是被價格的雙刃劍傷了，傷的沒有還手之力。在我磚機企業做谘詢的日子裏，處處讓我感受到價格競爭的威力，磚廠老板要的就是價格最低，服務最好，你想這樣的企業有嗎？甚至老板連產品都沒有看到就在談價格，比如磚機的主機是需要電機帶動的，有電機的價格，與沒有電機的價格差別很大，你用誰的電機也有講究，不能一概而論。否則買回去的產品三天出故障，兩天出毛病，影響生產，也毀了企業的聲譽和品牌。
第三個原因：品牌失真
在珠三角和長三角地區的代工型企業非常多，很多企業也是靠這種三來一補的加工貿易起家的，日子過的還算不錯。有些企業能夠抓住曆史的機遇，較早的獲得提升或轉型走出自己的品牌道路，而不是將自己的身家性命寄托在別人的身上：如格蘭仕、安踏等品牌。很多的中小企業真是由於沒有自己的品牌或偽品牌在做市場，遇到金融危機。企業困難也就在情理之中了，因為我們必須看別人的臉色，缺乏真正的屬於自己的品牌和領地。一個品牌首先是地區的，其次是全國的；一個品牌首先是民族的，其次才是世界的。在我們還沒有成為區域性品牌時，就成為國際的品牌，那是空中樓閣和海市蜃樓。
如果一個企業成為全國性品牌或世界性品牌，至少會具有這樣幾個特征：
第一個特征是產品好賣。產品不愁賣不出去。國內的品牌還是國際的品牌就知道了。產品好賣一個體現的就是賣的快；第二個就是賣的省力；第三個就是賣的多
第二個特征是價錢好貴。但凡品牌的產品，其產品的價格都比一般產品高，這就是品牌的效應。
第三個特征是賣的長久。品牌的產品賣的時間會很長久，腦白金就是一個例子，一般保健品就是三五就結束了，而腦白金賣了10年。
第四個原因：渠道缺失
以出口為主的中小型企業，營銷和渠道是企業最大的短板。國際化營銷人才的缺失，決定企業不能在國際市場上建立穩健的、可控的銷售通路。即使進行國內營銷的眾多中小企業也是如此，他們在給以銷售型的企業進行ODM，隻是賺取少量的利潤，我曾經接觸過的一家福州的企業老板，2005年以前是做酒的，2006年後轉行進入保健品行業，我一開始就告訴該老板，你要有自己的領地，有自己的隊伍，才能有實實在在的利潤。可能走的路艱難點，慢一點，至少你可以穩一點。老板也許是別人的鼓動下，招商回錢快，於是找來策劃公司進行產品策劃，錢花了不少，一開始招商也能夠維持基本的開銷。但是隨著保健品行業同類產品競爭的加劇，如何做量的增長，確是毫無辦法。現在基本上以虧損的狀態在運營，在今年的10月份給我打電話講述艱難成長過程，我問他，你一定是花了不少冤枉錢，他說是的，就是當初沒有聽我的勸告，問問我路在何方？我還是以前的話：渠道和團隊。抓住兩點最起碼能夠掌握自己的命運。
第五個原因：資金難融
改革開放30年，中國的中小企業在不斷的成長，可是困擾中小企業融資難的問題，到目前為止一直沒有解決。這裏既有政府的原因，銀行的理由，也老板道德信用問題和中小企業的自身問題。這是一個綜合的普遍問題，也是一個長期問題，需要方方麵麵的不斷努力改善才能緩解的課題。尤其是經濟危機的今天，融資更加的不容易。反過來看看中小企業的財務管理還處在初級階段：記賬財務。並沒有向決策財務和管理財務的方向上邁進，資金的合理使用就不可避免的會出現問題。我也曾經谘詢過一家企業一年能做到5000多萬，可是我問問他你現在財務能夠調撥的資金有多少？老板告訴我有400萬。我問他是銀行存款嗎？現金？老板說那沒有，現金也就不到10萬元，其餘的就是本月快到期的應收賬款，每天有錢進來出去，這樣的企業如何不會出問題？出問題是遲早的事。我說以你企業的現有的規模至少應該有500萬的現金備用。俗話說家外有個錢耙子，家裏有個錢匣子；不怕耙子沒有齒，就怕匣子沒有底。
第六個原因：偏重出口
在上述的兩個地區的企業麵臨困難的，幾乎無一例外的都是出口型的企業企業居多，偏重於國際貿易，因為國際貿易做起來簡單，隻要有固定的買家就可以，況且還有幫助國內企業在國際市場聯絡買家的中介公司了，營銷變成了真空。而國內的市場又沒有進入，當出口受阻時，遇到的困難可想而知了。而這些企業建立自己的根據地，樹立“立足國內，發展全球”戰略思路。隻有擁有自己的地盤的企業才能夠在經濟危機中獲得休整，迎來新的春天。內需是中小型企業必須修煉的課題，占據世界五分之一人口的中國，內需的容量極其巨大，完全能夠滿足中小企業的發展需求。
以上原因是中小型企業、國家經濟發展必須經曆的陣痛期，中國企業必須在金融風暴中進行升級和轉型，這是大勢所趨，隻不過金融風暴將中國企業的升級和轉型的時間給提前了，這是一個曆史最好的機遇了，與經濟同步，國家要調整產業結構，企業要調整行業結構，實現產業和行業的整體升級，既能提高綜合國力也能提高中國企業參與全球化的競爭力，就看中國政府能如何來引導產業和行業的變革。
搞好了中國經濟會進入更快的軌道上高速前進，反之就會進入勻速或低速發展階段。
再來讓我們看中小企業成長為跨國公司的成長過程，一般來說有五個階段：
第一階段：模仿階段
處於這個階段的企業一般是比較脆弱的，經受不住嚴寒的考驗，因為缺少一顆火熱的心髒。但是這個階段又是必須的，企業要經曆的，就像人的成長一樣。我們從不會到會，都是處於一個不斷模仿的循環成長的一個過程。模仿既能學到好的一麵，也會把壞一麵也帶進來，這就是目前中國經濟發展需要迫切升級的一個關鍵點。既然是模仿，當然要落後於別人的步伐了，落後必然挨打。現在的落後，必然會受到市場的懲罰，現在我們正在承受著。
第二階段：創新階段
通過第一個階段的模仿和運作，企業已經積累了很多，需要產生一些質的變化。因此，創新就變得必不可少了，而唯有創新企業才能更好的生存。創新不但是產品方麵的技術創新，還包括製度創新，管理創新，品牌創新，股權創新和文化創新等企業的諸多方麵。
第三階段：自主階段
經過以上兩個階段的發展，自主是企業的長久發展的第一要點。華為的發展，研祥的發展，海爾的發展都是自主產品研發，自主品牌的結果。這也是中國中小企業未來的發展之路，必須走這條路，企業才能有大發展，國家才能夠大發展。這也就是胡主席說的要走自主創新之路。這是產品升級、行業升級、產業升級的趨勢，同時也是國家升級，提高國家競爭力的有效途徑。
第四階段：品牌階段
中國的中小企業缺少的不是產品，缺少的是品牌，缺少的是能夠在國內叫的響當當的品牌，更缺少國際上叫的響當當的品牌。品牌化生存是中小企業能夠做強、做久、最做大的根本，沒有品牌隻能是生存和小康階段。
第五階段：全球化階段
中小企業隻有在國內穩住腳跟，才能更好進行國際化。否則就會變成無源之水，無根之木，不堪一擊。看看中國的聯想集團之所以當初能夠蛇吞象的國際化生存和發展，也是在成為國內的強勢品牌後進入國際市場的。海爾、華為和格力都是立足於本土迅速崛起的企業，這樣的企業後勁充足，因為背靠的是強大的內需滿足。
根據跨國公司發展的五個階段的企業發展曆程來看，目前的中國中小企業絕大部分在第一階段，小部分在第二階段，少部分在第二階段，處於第四階段就更少了更談不上成為國際化的企業。現階段中小型企業現階段麵臨著如何升級和轉型？我做三點提示：第一，輕易不要進入到一個競爭激烈的行業；第二，不要進入一個夕陽的行業；第三，進入壁壘高的行業。
在規避以上三點後，有三種思路可以協助中小企業來過冬：
思路一：自主創新，掌握命運
產品創新。在原有的產品基礎上進行功能性的創新，創造出適合市場需求的產品。現代企業間的競爭實質上是核心技術與能力的競爭，一般會采用兩種辦法：一是自行研究與開發；二是直接購買研究成果或開發成果。
中小企業在研發上因為資金和技術人員的原因，往往開發一個產品的周期比較長，開發風險大，可以采用購買的方式，也可以與一些大學或科研院所合作開發。國家專利局的專利產品絕大部專利都沒有進行市場化運作或市場化運作的不夠充分，可以去挖掘一部分。進行產品的創新後，要在三點上做足文章：
第一點，形象改善。水井坊就是一個例子，換了個名字，換了個包裝，產品就能夠暢銷，並且價錢也上去了。這樣的例子很多，關鍵是根據自己的行業特征挖掘能夠體現自己企業核心競爭力的要素。
第二點，概念包裝。在保健品行業已經用到了極致，比如腦白金，不在訴求產品的功能了。而是將產品演繹為一種時尚的，孝敬長輩的送禮佳品。這個概念包裝成為腦白金成功的關鍵要素。
第三點，價值提升。提升產品的檔次或品味，加大產品的附加值，或增加體驗和歸屬感等都是價值提升的新途徑。
思路二：自控渠道，營銷開源
中小型企業發展要想長久的生存必須在品牌做足文章，尤其是品牌的內涵性。沒有品牌的產品是無法長久的，企業賺錢也是暫時的，不能是長遠的。這個冬天中小企業已經感受到了寒冷，但這樣的寒冷很快會過去，關鍵是中小企業能否遵循在以營銷為龍頭的前提條件下做好以下四點工作，來度過這個寒冷的冬天。
第一，塑立新品牌。
以前做OEM的企業要逐步向ODM的企業進行轉變，以前做ODM的企業要向做OBM的企業進行轉變，一步一步一個腳印的練好內功。對於有品牌的中小型企業來說，要做好品牌的推廣和升華，使得業務能夠保持穩定或增長。對於沒有品牌的做OEM或ODM企業，通過前期的企業運作幫助積累了資本、管理經驗、人才、技術和資源，這是應該創立屬於自己的品牌。
第二，開辟新戰場。
對於原來以出口為主的中小型企業，可以從國際戰場，轉到國內來；全國性戰場轉到區域來。一個是做成全國的老大，一個是做成區域性的老大都是一個很好的辦法。如果做不成老大也不要緊，至少能夠活下來，也是一個奇跡。
因此，企業解困過冬，必須要做好三高人才的聚集，即使不能全部具備，至少應該兩個以上，才能有助於企業的整體提升或轉型。
第一．高級管理人才。
中小企業的管理特點多數都是處在人治化階段，並沒有進入到法製化階段，更沒有進入到人法並治的最高境界文治。中小型企業以民營企業居多，具有家族企業的普遍特征，高級人才很難能夠在企業裏生存。隻有當企業裏有了高級管理人才，可以在企業製度創新與流程再造等方麵做改善，使得企業的活力和生命力更強。管理降成本，通過管理將企業的內部流程進行優化，減少不必要的環節。也可以通過流程再造減少不必要的人員和崗位，提高企業的經濟效益，真正體現管理是保障的企業正常運營的有效手段。
第二，高級策劃人才。
企業高級策劃人才的缺失，無論是對企業戰略製定還是品牌和產品的推廣都非常滯後。尤其是以製造業為代表的企業更是如此，在有些行業連最起碼的企劃部（市場部）都沒有。在管理降成本時，更重要的是營銷出效益。開源是中小企業過冬的重點工作，適者生存，營銷是企業和產品走向的喉舌，沒有營銷企業生存就無從談起。因此，一個高級策劃人才是企業和產品營銷能否取得成功的關鍵要素，不能或缺。尤其是在現在的形勢下，更是如此，如何找到適合自己的企業路，產品營銷路，企業需要一個高級營銷策劃人才。
第三，高級技術人才。
中小型企業的技術人才，很多是在別的產品基礎上做過多年的老技術員，開發新產品的概率極低。多數情況下都是買來別人的產品進行拆解後研究仿製的，這種情況與我們的國情有關係。在加上中小企業在研發上的投入極少，也很難有高級人才加盟其中。而高級技術人才的缺失，往往帶來企業產品的老化，跟不上市場的步伐，企業最後被市場所淘汰。尤其是現在中小企業更容易出現被淘汰的命運。因此，高級技術人才是企業升級和轉型的必備，也是企業能否升級和轉型成功的關鍵所在。
如果一個企業同時能夠擁有以上三種人才，在這個冬天也不會感受到太寒冷，更不會凍死。如果沒有這三種人才的企業，他們大多會凍死或凍傷；如果有那麼一兩種人才，企業也許能夠熬過這個冬天。但是，冬天之後，春天的路如何走？是走老路，還是新路？中小企業必須做出選擇，走新路就一定要聚集以上三種人才，也必須是同時擁有，這樣的企業無論是冬天還是春天都不會有生命的憂慮。他們將在冬天裏享受陽光，積累能量，春天裏享受雨露，更快的成長！
2008年是中國企業升級與轉型年，也是中小型企業轉折年。挺過這個寒冬我們的抗凍力就會增強，也能夠感受到春天的到來。
冬天到了，春天還會遠嗎？
六、企業麵對金融危機該如何調整營銷策略？
2008年，國家產業調整,金融危機的波及影響,使很多種企業正遭遇著前所未有的困難，業界稱之為企業的“冬天來了”！麵對寒冷的冬天，作為企業，逆境之中將麵臨3種選擇：糟糕的公司在抱怨中消亡、普通的公司在逆境中辛苦的經營、而優秀的公司則因此在冬天中通過修煉，更加壯大。
企業如何過冬
冬天,既是問題,又是機會。企業如何挺過冬天,迎來春天,保持強盛的競爭力，Yintl(鷹騰谘詢)認為企業必須進行精細化管理。Yintl(鷹騰谘詢)所倡導的精細化管理念被國內大型集團推崇，是鷹騰谘詢結合管理谘詢實踐經驗,濃縮國內多家企業現狀而提出富有管理實踐意義的體係。其中所倡導的“一個體係、兩個框架、三個體係”對企業走出冬天具有實效價值和意義。
給民企一些過冬的建議
1、在敏銳的商業嗅覺後，更需要精準的戰略定位
不可否認，民營企業天生擁有敏銳的商業嗅覺。但是企業的永續經營，僅僅靠商業嗅覺是不夠的，還需要精準的戰略定位。企業需要仔細分析內外部環境以及產業的本質，發揮自己的競爭優勢，精確把握自己在產業鏈中的位置。隻有找準了自己的位置，才能在冬天存活下來。
2、更需要練好管理的內功
外部經濟環境好的時候，民營企業的管理往往被放在一個次要的位置，甚至處於一個被忽略的地位。冬天的時候，企業需要強化自己的管理內功，進行精細化管理，對各個業務環節進行深耕細作。任何一個環節的短板均有可能造成企業在冬天死去。很多民營製造型企業盲目追求產能的最大化，導致企業各業務環節的發展失衡，一旦外部環境發生變化，企業將難以為繼。
3、摒棄賭博式的投資，執行穩健的財務策略
冬天到來的時候，很多死去的企業倒在資金鏈斷裂下。誠然，企業需要把握稍縱即逝的商機，但是發展初期那種賭博式的投資將使企業處於十分危險的境地。
很多民營企業主可能會覺得在冬天的時候可以轉到別的產業。但是隨著企業的發展，企業已經很難象發展初期那樣靈活的轉身了。加之民營企業的融資渠道相對比較狹窄。因此，民營企業隨著企業的發展，需要奉行穩健的財務策略。
4、真正重視人才
眾所周知，許多民營企業的核心競爭力很多時候來自於創始人的商業敏感度和關係網絡。在企業發展壯大後，在這個冬天裏，創業者個人和關係網絡已經很難再成為企業的核心競爭力。在這個過程中，隻有真正重視人才，才能建立一個專業的管理團隊幫助企業度過難關。