人格化策略則是指知識與其開發者緊密地聯結在一起，知識主要通過直接的麵對麵的接觸來進行共享。計算機在這類公司的目的是幫助人們更好地溝通知識，而不是儲存。
從上麵的分析可知，麥肯錫管理谘詢顧問公司主要采用的是人格化策略。它集中注意力於個體間的對話，而不是數據庫中的知識客體。在麥肯錫，知識並未被編成法典，知識主要是在運用頭腦風暴法的研討會中和一對一的交談中發生轉移的。谘詢員通過對所要解決的問題反複進行探究，從而集體獲得更深的領悟。
為了讓人格化的策略行之有效，麥肯錫重金注資於建立人員網絡係統。知識不僅僅通過麵對麵的方式，還通過電話、電子郵件和視頻會議等形式進行共享。同時通過多種方式來培育網絡係統：辦事處之間的人員調動、支持谘詢員立即給同事回電話的文化、創建專家目錄以及在公司內使用谘詢督導員等辦法，來協助項目團隊。
麥肯錫也發展了電子文檔係統，但目的並不是提供知識對象，相反，谘詢員瀏覽文檔是為了迅速地切入某個特殊領域以及發現誰曾在某個領域或專題上做過，這樣，他們就能直接與這些人接觸。
人格化的策略依賴的是“知識經濟學”的邏輯。戰略谘詢公司向客戶提供的建議是那些豐富的、難以言表的知識。共享深層次知識的活動是極其花時間的、昂貴的和緩慢的，而且不能夠被係統化，因而效率較低。這就意味著：
·在這些公司中谘詢員與合夥人的比率是相對較低的，在麥肯錫管理谘詢顧問公司每個合夥人大約有7個谘詢員為其效力。
·要想在短期內雇用到許多新的谘詢員是十分困難的，因為每位新人都需要大量的一對一培訓。
基於此，這類戰略谘詢公司在實踐中會發現：如果不以犧牲用戶化的方法為代價的話，就很難實現快速增長。然而，高度用戶化方案的提供，使它們比那些提供標準服務的公司能夠收取更高的費用。
通過對這兩個策略的介紹，對你的策略選擇肯定會有一定的影響。若想正確地選擇知識管理策略，主管或經理必須先回答如下問題：
·為什麼客戶會購買本公司的產品或服務而不是向競爭者購買？
·客戶期望從本公司得到什麼利益？
·蘊藏於本公司的知識如何能為客戶提供增值服務？
如果公司的主管或經理對這些問題沒有清晰的答案，知識管理策略的選擇將無從談起。如果答案清楚明確，那麼在確定主導知識管理策略時，應進一步考慮如下幾個問題：
公司提供的是標準化的產品還是用戶化的產品？如果提供的是標
準化的產品，那麼主導知識管理策略就應是法典編輯策略；如果出售的是用戶化的產品與服務以滿足用戶的獨特需要，那麼法典編輯策略的效用就很有限。
公司擁有的是成熟的還是新穎的產品？如果企業的策略是基於成熟的產品，那麼企業將從反複使用的模型中獲得豐厚的回報，反之，如果擁有的是新穎的產品，則對知識進行管理時應以人格化策略為主導。
公司的員工在解決問題時依賴的是明確的還是難以言表的知識？明確的知識是可以被編輯的，如簡單的軟件代碼和市場數據，當公司的員工依靠明確的知識去完成工作時，文檔的方法最有意義；而難以言表的知識很難用書麵形式表達出來，是通過個體經驗獲得的，包括科學知識經驗，操作性的“知道如何”，對行業的洞察力，商業判斷和技術經驗等，有時試圖將內隱的知識明晰化反而會產生嚴重的問題。