這樣很顯然了，因為麥肯錫管理谘詢顧問公司提供的是用戶化的產品，而這些產品往往是新穎的並不成熟的、公司員工在解決問題時依賴的又是難以言表的知識，所以麥肯錫采取的是人格化的策略。
但在知識管理上，麥肯錫也不是完全拋棄法典編輯策略。麥肯錫發現：強化錯誤的策略或試圖同時使用兩種策略，將會迅速地損害本企業；80/20法則是實際決定主輔關係的一個有益參考。
五大步驟
隨著世界經濟一體化向縱深發展，如何實施知識管理就成為企業
高層領導人十分關注的問題，也是企業麵臨變革與創新的重大考驗。顧磊傑認為，企業實施知識管理，企業領導人應注意以下幾個問題：
第一步，確定公司的戰略目標和核心競爭力在哪裏。由於知識管理不能脫離公司的目標而獨立存在，它必須與公司的總體戰略目標相一致，才能有生存和發展的基礎。比如賈爾斯公司的長遠目標是“成為一家長久的、有規模的、高科技的百年企業”。根據這個戰略目標製訂出賈爾斯公司的知識管理戰略規劃書，即“長久的”——知識必須有積累；“有規模的”——知識必須能在大範圍內共享；“高科技的”——管理的知識必須能提煉成高附加值的。
第二步，確定公司知識管理的重點領域是哪些。首先明確公司的核心競爭力是哪些，比如賈爾斯公司強大的市場渠道能力、運作能力。其次明確公司哪些業務是未來的發展重點，比如賈爾斯公司網絡產品的研發，軟件產品的研發，分析公司潛在收益最大的環節等，從而確定組織內部優先實行知識管理的部門或流程名單。
第三步，對引入知識管理的業務環節或流程進行分析。分析該項業務環節或流程想要做到什麼，而做到這些必須具有什麼能力。比如我們經常說某事必須要某人來做，才能順利完成，這裏的某人所具有的能力和技能，就是在這個環節進行知識管理的內容。將這些管理起來，就能達到該項業務環節或流程想要做到什麼的目標，並分析該環節現有的知識，包括顯性知識和隱性知識存放在哪裏，製定出它的知識樹狀圖。
第四步，根據上述分析，製定相應的知識管理方案。該項業務環節或流程的知識需求是哪些，得到這些知識的障礙在哪裏，如何破除障礙，得到需求的目標以及選擇相應的最成熟的工具，製定出知識管理實施的計劃書。
第五步，對引入知識管理的業務環節或流程進行實施前和實施後的評估。了解是否知識管理策略對該項業務有了明顯的和可衡量的效果，同時也是對前期分析和知識管理實施的一個檢測，並根據評估的結果來調整公司的知識管理計劃。
對各項需要知識管理的環節或流程進行逐次的實施，全部實施後，再對第一個實施的環節進行再分析，再實施，形成企業知識管理的一個良性循環係統。
附表：2011年最受讚賞的知識型企業（MAKE）評選
續 表
推動知識型企業發展的8大標準以及有出色表現的公司
續 表
通過這兩個表格，我們可以看出，麥肯錫在最受讚賞的知識型企業中排名第十，這是就全球企業而言的，而它在谘詢業中卻是遙遙領先的。並且在推動知識型企業發展的8大標準中，它在5大標準中都有出色的表現，尤其是在“分享知識的成效顯著”和“成功地建立持續學習的文化”兩項標準上名列前茅，這足可以說明麥肯錫業績是無比輝煌的。