以係統的思維製定戰略，不僅僅是把組織視為一個整體，發揮組織結構的整體效應，還要求我們采取係統透視，把一切東西都置於較大係統的背景下去觀察，要求把組織當做總是更大的整體的子係統去認識和分析。麥肯錫的谘詢，往往隻是針對企業這個小係統的谘詢，是對企業內部資源的重組，可當今資源的概念已經不在於你擁有多少資源，而是你能調度多少資源，所以應當以大係統的眼光在全球範圍內分析和利用資源。可我們在麥肯錫的方案中很少看到這樣的考慮，它更多的是對企業內部存量資源的重組，是老業務的重組，卻沒有新業務的發現，沒有去研究和尋找企業所麵臨的各種戰略機會。應該說，它一開始就給自己選擇了一條充滿荊棘、飽受批評之路。因為存量的重組是一場利益關係的深刻調整，必然帶來部分既得利益者的損失和抵觸，必然是痛苦的也是很難成功的；而尋找新的增量，實現新的發展則要容易得多，也有效得多，因為它製造了一個新的蛋糕，人人有份，皆大歡喜。
第三，麥肯錫是科學的卻不是藝術的。麥肯錫追求計劃、製度、業績考核這些科學的東西，可事實上，接受過麥肯錫谘詢的企業內部員工往往會告訴你，那些計劃趕不上變化，崗位職責形同虛設，業績考核則流於形式。麥肯錫追求嚴格的製度，這可以管工人，可對於從事創造性勞動的員工，特別是高科技企業中那些做研究、開發等工作的員工就不適用了，因為這甚至可能澆滅他們的創造火花，扼殺他們的藝術靈感。
企業進行戰略變革的目的應該是在企業內部形成一個和諧整體，並保持和諧發展的機製。“和諧”（Harmony）一詞的概念，不完全等同於“協調”（Coordination），主要是考慮係統不僅存在著物與物的關係，還包含著廣泛的人的行為和活動以及人與物、人與人的相互關係，它反映了人們心理上的感受、深邃的內心活動和處理人際關係的態度。這是“協調”一詞的概念遠不能反映的。“技術中的科學思想的專製促進了人性的泯滅，並使我們的個性服從於技術”。在麥肯錫科學的方法下，在冷冰冰的製度、計劃麵前，何來人性可言，何以求得和諧？
第四，麥肯錫是旁觀者卻不是參與者。麥肯錫堅信“谘詢和執行是兩回事”，它隻負責谘詢而不管效果，所以其收費是不與結果掛鉤的，是一次性收取。當然，如果僅僅是谘詢，僅僅隻提出參考意見，聽不聽在客戶自己，並根據企業的具體情況收取合理的費用，自在情理之中。可麥肯錫不僅僅是動嘴，它還親自赤膊上陣，手把手地帶領企業實施變革，但它同時又說自己不負責成敗，這樣的道理自然不能服人。
事實上，一個企業要通過聘請谘詢公司實現真正意義上的發展是很難獲得成功的。因為幫我們進行戰略設計的人畢竟來自於這個企業係統之外，他們對企業內的很多東西永遠無法真正了解，很難找到真正的症結所在。作為旁觀者，由於他們的發展不會受到這個係統的影響，他們永遠也不可能真正對這個係統的命運充滿一種終極關懷，他們不會真正關心所設計的戰略是否與實踐脫節，是否會受到來自執行者、參與者、影響者等方麵的阻力，甚至並不十分關心所做的方案能否付諸實施，能否帶來效益。他們對係統的戰略設計往往隻是追求在理論上完整、邏輯上嚴謹甚至隻是文字上漂亮，他們的目的常常隻
是追求決策者滿意，在不斷與決策者的溝通和“交鋒”中，最終他們要麼隻能提出一些華而不實的意見（這樣的意見隻能被束之高閣），要麼更淪為決策者思想的“奴隸”（這自然背離了聘請他們時的初衷）。
改變核心價值觀
麥肯錫放棄了“雇用最好顧問”的原則，取而代之以“客戶第一”的原則。在“客戶第一”的旗幟下，麥肯錫不再專注於服務世界知名大公司，相反，它對那些暴發戶異常感興趣。
在危機中改變自己
隨著安然、瑞士航空、凱馬特百貨和環球電訊的破產，關於“麥肯錫敗走麥城”的論調被媒體炒得沸沸揚揚。麥肯錫管理谘詢顧問公司的谘詢效果遭到眾多媒體的質疑，麥肯錫管理谘詢顧問公司立即陷入了誠信危機。關於“麥肯錫是‘紅娘’還是‘掮客’”的爭議此起彼伏。在美洲甚至是在全世界，麥肯錫為了爭取更多的客戶，它同時為互為競爭對手的公司服務，麥肯錫要同時“幫助客戶實現實質性的、長遠的、巨大的業績增長”，麥肯錫自釀的“囚徒困境”招來了許多猜疑。顧磊傑接任之初，麥肯錫正以前所未有的速度進行全球擴張，公司以“客戶第一”的核心價值觀，以提升對客戶的服務質量來換取公司迅速擴張和增加收入。