2001年，像其他所有的顧問公司一樣，麥肯錫在電子商務的業務波動中隨波逐流，當因特網行業盛極而衰時，公司有太多的顧問處於半休閑狀態，其收入為32年來的最低水平。在這種背景下，公司的蠢蠢欲動和盲目擴張似乎可以“理解”。
1994年，當顧磊傑擊敗競爭對手當選公司最高長官後情況有所變化：為了維持公司的高速增長，公司將“雇用最好的顧問”這一原則放在了“客戶第一”的原則之前；另外是大力全球化，在亞洲和東歐迅速擴張。
“雇用最好的顧問”是麥肯錫得以戰勝競爭對手的一個重要方麵，也是麥肯錫成功的重要因素，對此，顧磊傑在接受媒體采訪時非常強調麥肯錫如何當好“家庭教師”。
記 者：“做谘詢一定不要過多插手客戶的內部事務”，這是麥肯錫管理谘詢顧問公司創始人定下的規矩，如今已經成為麥肯錫的戒律，也成了管理谘詢業的第一條行業規範。但很多谘詢方案都是在具體實施階段出現問題，這個現象在亞洲企業中表現得尤其明顯，麥肯錫是否能做好“家庭教師”，幫助亞洲客戶更好地實施？
顧磊傑：實際上麥肯錫在很大程度上都參與具體項目實施工作。當然，我們不是親手去做這些工作，而是幫助客戶建立共同項目小組，監督、管理、推動實施過程，以此來支持客戶實施工作，因為執行需要客戶人員自己去完成。我們希望看到客戶企業真正發生變化、真正實施我們的建議，而
我們也不是僅僅提交一份報告而已。所以，我們開始越來越多地涉及客戶對我們建議的實施。但我們更多的是從整體監督和項目管理的角度來參與，而不是去做這些工作。
記 者：麥肯錫在美洲接過的諸多項目中，有一些案例頗有爭議，如瑞士航空、凱馬特百貨和環球電訊等。最近，麥肯錫為托馬斯·卡爾森公司所做的“爭搶中高端用戶市場”的策略建議又被托馬斯·卡爾森認為“是一個戰略性的失誤”。對於這些失敗案例你有何話說？
顧磊傑：很難回答。我想最重要的是我們的客戶怎麼想，我們給他們帶來了什麼不同。有些時候，我們的建議不為人接受，盡管這些建議都非常客觀、合理；有些時候，有些人會持反對態度。但隻要我們的建議做到了客觀，我們是以正直、真誠的態度提出這些建議的，無論結果如何，我們都不會內疚。
記 者：很多企業領導者接觸管理谘詢的時候會碰到這樣的問題，他們不太了解自己的需求，也無法定向選擇擅長某方麵的谘詢公司，在他們眼中擅長戰略的麥肯錫與其他公司沒有什麼區別。麥肯錫如何幫助這樣的企業？
顧磊傑：在每一個項目中我們所考慮的最重要的部分，至少在開始時，是需要找出真正的問題，而客戶所提出的問題經常不是真正的問題。所以，在開始一個項目之前，我們會花大量時間弄清楚最重要的問題是什麼，這些問題所處的環境是什麼，管理層是否有決心開展這樣的工作等。所以對於你提出的問題，我認為最重要的是要事先花時間定義問
題，同時確定管理層是否有決心開展這項工作。
我們沒有根據不同的國家製定不同的解決方法，因為我們的工作方法本身就是根據具體情況解決具體問題。我們沒有一成不變或通用的方法。每個客戶的服務項目、解決方案，都是根據客戶的具體情況度身定做的；根據客戶所處的環境和背景，量體裁衣為客戶解決問題，而不是采用廣泛適用的方法。
價值觀的迷失
顧磊傑擔任總裁期間，把麥肯錫的公司網絡從58家分公司擴大到85家，谘詢人員由2900人增加到8600多人，合夥人也由430人增加到891人，收入由1993年的12億美元增加到34億美元。
然而，高速發展讓一些現在的和先前的顧問人員感覺到原有的曾經指導公司的根深蒂固的價值觀改變了，“客戶第一”的核心價值觀代替了麥肯錫管理谘詢顧問公司原有的企業價值觀，麥肯錫在開始還是走過了一段曲折而又艱難的日子。安然公司的破產就是麥肯錫的一個典型案例，隨之而來的是對麥肯錫管理谘詢顧問公司的負麵影響，許多跨國公司也開始對麥肯錫管理谘詢顧問公司的信譽產生了懷疑，但是，麥肯錫管理谘詢顧問公司的領導人重新調整戰略方向，從而又贏得了跨國公司的認同。