第一章4
14.校長在管理創新中的引領作用
在學校管理中以創新去實現學校管理的現代化，主動適應現代化社會發展的需要，以保證為現代化建設培養出一大批高素質的創新人才，已成為校長麵臨的函須解決的新課題。
以先進科學的辦學思想去引領學校的管理創新
學校管理創新是當前中小學共同發展的方向，在發展過程中因人、因地又有各自不同的模式和途徑。而這些不同正是校長風格的不同和校長在管理創新中的引領作用的著力點不同。可以說，學校管理創新的過程，就是實現學校管理現代化的過程。改革學校傳統管理中與飛速發展的社會不相適應的東西，並進一步創造出適應時代和社會發展的新模式、新方法，這整個過程都是在校長的引領之下進行的。
在實現學校管理現代化的過程中，校長要在充分分析學校特點的情況下製定出既切實可行又有本校特色的策略。切不可不顧自己的實際，盲目與其他學校攀比。學習借鑒是必要的，關鍵還在於適合本校的實際。既要實現學校管理現代化，也要“效率化”。
內蒙古呼和浩特市回民中學的管理創新實踐就是采取了先易後難和分層次分進度推進的方法。所謂先易後難的“易”是指：政策明確、有保障、並且不容易造成教師恐慌的事，如課堂教學模式的改革，內部組織形式的創新。這裏的“難”是指雖然有政策依據，但現階段還難以實現的事，如辦學的自主權。分層次分進度推進，就是使一些容易受外界幹擾的事，分層次、分階段推進，如新課程的推進。根據以上原則，他們在學校管理創新的過程中重點抓了辦學理念的現代化、內部管理體製的科學化和育人社會化三個方麵。
（1）辦學理念直接影響著辦學行為和管理行為。某校由於是一所以招收回族學生為主，兼收其他民族學生的自治區、市兩級重點中學，因其民族及地理位置等原因，生源較複雜，學生的學習程度參差不齊。在過去，學校盲目追求升學率，忽視了學生素質的全麵提高，造成了學校隻重視學習成績好的學生，學習成績差的學生就成了“陪讀”，無人為他們的發展著想。結果幾年下來，升學率沒提高多少，而學生整體素質卻明顯滑坡，校風也處於低迷狀態。學生、家長、社會都抱怨學校，抱怨老師。痛定思痛，該校反思了自己的辦學思想，分析了學校的特點，最終明確了“以學生為本，以學生的發展為本”的辦學思想。他們認識到教育是麵向未來的事業，今天學生的素質決定著明天國家的發展，隻有全麵提高學生的素質，才能實現中華民族的偉大複興。
（2）學生是學校的主人，學校所做的一切都是為學生的發展提供服務和幫助。在這種理念的指導下，該校開始抓學生素質的全麵提高。為了能麵對全體學生和促進學生的全麵發展，他們又明確了“讓每一個學生成功，讓每一位家長放心”的成功教育理念和“我們相信每一個孩子都是天才，每一個學生都可以教育成才”的期望教育理念。在這種理念的指導之下，全校的教師和管理人員都關注每一個學生的全麵發展。無論學習基礎好的學生還是學習基礎相對較差的學生一視同仁。
為了每一個學生都能獲得進步，該校努力實現三個轉變：變埋怨責怪學生為相信每一個學生；變教師對學生的外在強壓式教育為學生內調試的自我教育；變注重學習成績為注重提高和發展。學校還把學生成績的提高率作為學生評價和教師評價的主要數據，推行了學生成長檔案袋和教師成長檔案袋管理。通過對學習過程和教學過程的激勵管理，提高了學生學習的積極性和教師的工作熱情，使教學工作更加符合教育規律，取得了顯著的效果。無論成績高的還是成績低的，隻要有提高就會受到表揚。這樣一來，首先為教師鬆了“綁”，其次鼓勵了各層次學生學習的熱情並改善、提高了學生的思維和學習能力。經過幾年的實踐，該校學生素質普遍提高，校風建設進入全市先進行列。
學科內部管理體製科學化
我國現在大部分學校的管理體製是科層製管理。科層理論是由古典組織理論代表馬克斯?弗伯在《社會組織論》一書中提出來的。科層式組織的特點主要有：
機構特點是以組織的權力組成一個“金字塔”式的機構體係，每個成員既要為自己的決定和行為對上級負責，又要對上級的決定和行為負責。職能分工的特點是對組織的全部活動進行專業化的職能分工，並依據這種職能分工確定管理職位，詳細規定各種職責和責任範圍它的運作特點是以規章製度來控製，組織中的各項業務的運行都納入規章製度中，且每個成員都必須按照規定製度從事工作。用人特點是以專長為基礎，升遷以年資或功績為依據，工資與科層組織的各級職位掛鉤。組織中的成績受人感情的幹擾，從而保證組織中的人與人之間都是一種非人格化的關係。
這種體製的優點在於，有利於提高組織的工作效率。其消極作用在於，職能分工帶來多頭管理，人為地製造工作。職能分工造成各科室之間的利益衝突。科層製注重的是上、下的關係，很少有科室之間的平行溝通。由於科室之間的利益衝突的阻礙，便會造成學校管理的不協調性。“上麵千條線，下麵一根針”下麵的教師應接不暇，苦不堪言。規章製度導致目標置換，挫傷教師的積極性。學校眾多的規章製度許多教師未必清楚其中的目的，但在嚴格的規章製度控製下，教師會將規章製度這個達成教育目標的手段當作最終目的，造成許多失誤和笑話。實踐證明，嚴格的科層管理，不利於教師專業發展。在學校科層組織中，全部職位被劃分為若幹等級，所有有職務者對下屬都有合法控製的權力，對於不稱職的教師可以免職甚至解聘。但是，在學校中即使是最普通的教師在工作範圍內也具有比行政人員更多的能力、知識。科層製中“命令服從”為主的管理對教師的教學很少有有效的指導作用。結果就使一些人把精力放在如何處理好領導的關係，如何迎合學校的檢查等上麵。原本的教學常規的檢查、教學反思的撰寫失去了原來的意義，反而不利於教師的專業發展。科層製由於強調非個人取向，導致人際關係惡化。非個人取向要求學校組織內的一切行為都必須要排除同情、感激等個人感情因素，教師個性受到了壓抑，最終會影響士氣和學校的心理氛圍。
相對科層製的學校管理而言是學習型學校的扁平化結構。所謂的扁平結構是指：學習型組織是網絡結構的，它與等級性的塔型結構不同。它具有以下特點：
（1）自主性比較大，每個組織在網絡上隻是一個節點，各個節點之間的關係是平等的，彼此之間沒有隸屬關係，大家都按照“協議”辦事，這就避免了組織中內耗現象的發生。
（2）互動性比較強，各個組織成員之間相互合作。
（3）信息傳遞比較快，在網絡上信息是最寶貴的資源。
（4）網絡像一個開放係統，不受地區、行業、部門的限製，它具有更加廣泛的活動空間。”
學習型學校的本質就是通過“學習”淡化學校“官本位”和“目中無人”呆板的管理色彩，從而建立起一種重人文關懷，符合人的發展需要的、高柔性的、能持續發展的、扁平的管理體係。這裏的“學習”不單是指一般的掌握知識，它的本質是指通過人本管理，進一步促進教師和學生的發展。在所有成員中形成一種追求發展，並積極承擔責任的群體意識。通過“學習”強化組織成員彼此理解支持，協調合作，團體學習，激發集體智慧，使學校成為一個學習共同體。與之相適應的扁平結構充分體現出人性化的管理，強調由上而下的自主管理，讓基層單位（年級組）和成員（教師）擁有充分的自主權，並對產生的結果負責，從而形成以“基層為主”的扁平化組織結構。隻有這樣，學校的管理者與教職員工才能進行平等對話和交流，學校才能成為組織成員不斷成長、教師專業不斷發展的地方。通過對傳統的科層管理和學習型學校的扁平管理的對比，我們可以看出哪種管理模式更符合時代的要求。認識到了孰優孰劣，就應該擇優而從之，以推動學校的發展。這是校長義不容辭的責任，也是校長在學校管理創新中發揮其引領作用的具體表現。例如有一所學校從2004年開始，在校長的倡導下大膽引入了扁平化的管理模式，進行了內部管理體製的改革創新。他們在全麵分析兩種管理模式優劣的基礎上，經過充分討論和醞釀，製定了改革方案，采取了以“扁平式”為主，兼顧“寶塔式”的管理模式。以“扁平式”為主是指學校的管理理念，從過去的“重事不重人”轉變到重視人的價值追求上來。重視體現人的主動性、能動性和創造性。通過扁平式的學習型組織管理，促進教師專業成長，改變教育教學管理模式，形成共同願景，從而更好地推進學校整體工作。所謂的“兼顧寶塔式”，是指在推進學校既定的常規工作中采用“寶塔式”的管理方法，以保證提高效率。在組織結構上我們將學校最基層的組織——年級組升格為與各處室相同的地位，減少了中間層次，加強了處室與教師的溝通和協作。由於年級組是教師集中辦公的最基層組織，它的地位的提高不但減少了中間層次，更重要的是增加了教師參與管理和與領導交流的機會，有利於平等、民主和主體意識的體現。此外，年級組承擔了教師的管理職責，由於年級組負責人比校長和處室主任更了解教師的實際情況，深知教師的辛苦，又能理解學校管理的意圖和目的，這樣在管理中就能注意到製度與人性的協調，在完成工作的同時給教師更多的寬鬆，使學校管理真正成為促進教師發展的“助力器”。年級組地位的提高，也使各處室從紛繁的事務中獲得了解脫，可以從各自職能的角度去思考教育、教學、科研的難點，積極開展一些能促進教師和學生發展的教育教學活動和教育科研活動，以促進教育質量的提高、自身素質的提高和學校的發展。