第二章3
5.學校管理製度的創新
管理製度創新形式
管理製度創新指的是管理者根據管理工作中出現的新情況、新問題製定出新的管理製度，以保障管理工作有章可循，有法可依。管理製度創新主要有兩種形式：
（1）是推陳出新，對過去的規章製度進行完善、修訂；
（2）是根據新情況、新要求和新的需要製定出新的管理製度。
學校管理製度的創新，主要涉及教學管理製度創新、學生管理製度創新、科研管理製度創新、人事管理製度創新、財務製度創新、後勤管理製度創新、內保安全管理製度創新等方麵的內容。
管理製度創新的要求
學校管理製度的創新有以下幾個方麵的要求：
（1）是要完善學校管理的機構的設置製度。要綜合考慮教育事業的特點，結合學校實際，對包括教育行政製度、人事製度、招生製度、福利製度、社保製度、財務監督製度、後勤製度、內保製度、預警製度等的整個管理製度係統作出新的安排，使機構的設置更加科學化、專業化和高效化。
（2）是要完善管理行為的監督製約製度。因為學校管理創新的日益深化對建立一個體係完備、監管有力的監督製約製度提出了越來越高的要求，而且完善監督製約製度對搞好學校管理，防止教育的腐敗，提高社會效益，具有重大意義，其本身又是管理創新的一個重要範疇。
（3）是要完善管理資源的優化配置製度。這種管理資源可以是學校內部的，可以是學校外部的。整合各種管理資源，提高資源優化配置的效率，是挖潛增效的重要一環。
學校管理製度創新之所以重要，原因有：
（1）教育的形勢已發生了根本的變化，現有的一套管理機製已不適應或滯後於教育的發展。教育的更高要求已向教育的行政管理者提高了新的挑戰。教學內容、教學方法等由原來的單一趨向於多樣，辦學的模式日趨豐富，教育經費的獲得渠道多種，學生獲得信息的手段複雜，社會對人才的需要也已變得層次各不相同，等等。所有這些，都要求學校管理製度要創新；否則，不利於激發學校管理係統自身的活力，不利於調動學校人員的教與學的積極性，不利於人才的培養，不利於教育事業的發展。
（2）製度的創新是其他創新的基礎。管理製度是一個學校的管理法則，有“法”才可“依”。隻有抓好了管理製度的創新，方法創新才有了依托，目標創新才有了方向，觀念創新才有了準則。因此，管理製度的創新是提高管理效率的重要手段，是管理法製化、現代化的重要標誌。加強管理製度的創新，對於學校迎接知識經濟、市場經濟時代的挑戰，構建全新的學校管理體係，意義重大。
在新的課改背景下，學校管理應該緊隨形勢，根據學校目標多元化的特點，創新管理策略，體現以人為本的教育理念，實現學校管理職能的轉變，提高學校管理的效能，為全麵提高學校的教學質量，培養合格人才，也為學校成員的全麵發展、充分發展和健康發展創設良好的平台。
6.校長管理新策略
教師培訓要“看人下菜碟”
校本培訓是教師培訓“重心下移”的一種務實方法，近年來已經受到了廣大農村學校的普遍歡迎。但是，由於每一所學校教師的自身素質存在著不均衡性，所以校本培訓不能脫離學校的自身實際，去盲目追求“高、大、全、洋”，搞脫離實際的“雲裏霧裏”的教條主義、形式主義的那一套，而應該因師製宜，按照每一個教師自身的實際需求“量體裁衣”，參照“市場經濟”中“超市”模式，針對教師的素質差異提供不同的培訓“菜單”。
提高弱勢教師素質
由於曆史的原因，在農村學校還存在著一大批由“民辦轉公辦”、“代課招幹”、“頂崗招聘”、“頂崗留校”等遺留下來的“先天不足”的“雜牌軍”，他們暫且都屬於學校裏的“弱勢教師”。這一幫子“雜牌軍”，雖然經過近年來的自考、電大、夜大、函授等業餘培訓，也取得了“合格學曆”，但他們的本體性知識、現代教育教學技能和專業知識等仍有明顯的缺憾。他們所使用的課堂用語仍是以方言為主的，既不順暢且不時還冒出一些無法聽懂的“嘰裏呱啦”的“洋語”。
所以，對這一批教師的培訓就應該直麵現實，“降低重心”，少一些純理論知識的“灌輸”，多一點教育教學專業知識的引領，尤其要立足於課堂，以課堂教學作為培訓他們專業成長的主陣地，給他們找師傅、結對子、搭台子。學校管理者要定期組織校內的骨幹教師給他們“把脈看病”，進行課堂“教學會診”；定期組織他們觀摩校內同學科優秀教師的課堂教學和教學錄像。同時也實錄他們自己的課堂教學，運用對比方法，進行微觀剖析；要求他們模仿、借鑒優秀教師的“教學經驗”，重視課前備課，請師傅修改“教學方案”；更要求他們把每一次課堂教學成功的地方，尤其是不足之處全部記錄下來，做好課後“自我反思”。堅持一兩年後，再由自己提出申請，學校教學業務考核小組考核把關，考核合格方可“獨立上崗”，進而向嫻熟的“教書匠”挺進。
提高教師教學研究水平
通過“行為跟進”，促“一般教師”向“教學研究者”靠近。
一般教師在課堂教學上大多“爬摸滾打”十多年，教學上的本體性知識已經“滾瓜爛熟”，傳統的教學技術也可謂是“得心應手”、“胸有成竹”。他們中的大多數都已進入了比較高超的“教書匠”狀態。如何使一般教師盡快走出“教書匠”的“泥潭”，促其成為勤於思考的“教學研究者”呢？
在校本培訓中，我們可以運用行動研究的“行為跟進法”，發揮學科教研組集體的力量，以“課例為載體”，通過“一人同課多上”和“同課組內異構”的反思法來提升他們的課堂教學能力。“一人同課多上”可以采用上海教育科學研究院王潔教授所倡導的“三個階段，兩次反思”的行動模式。在這一模式中，要求教師經過“教學設計一執教-傾聽同行評果和建議一、兩次執教一反思一撰寫教學敘事—三次執教一再次反思”這樣的過程，不斷改進自己的教學思路，提升自己的教學水平。
“同課組內異構”的主要思路是學科組內的教師對同一課題，各自先根據自己的思路進行教學設計，通過集體備課的方式加以陳述，組內教師對此進行分析討論，然後再付諸教學實踐。“同課組內異構”既能體現教師的教學個性和教學創意，又能起到優勢互補、博采眾長的作用。通過“課例研究”，促“優秀教師”成為“研究型”名師這裏的優秀教師指的是學校裏的名牌教師和骨幹教師，是各學科專業發展的帶頭人。他們一般具有高超的教學藝術，能夠取得“輕負擔，高質量”的教學效果。如何幫助他們更好地總結教育教學實踐經驗，使他們的教學經驗由感性上升到理性的高度，更好地激發其“同伴互助”和“專業引領”的作用？
為此，在校本培訓中就要引導優秀教師“跳出課堂”，自覺地把具體教學情境中所遇到的問題和難題作為研究的“課題”，通過有目的地閱讀相關書籍，與同伴的交流、溝通，自我的深刻反思，不斷提升自己的實踐智慧。同時，通過“課例研究”與“小課題研究”促使這些教師學會合作，學會傾聽和交流，以“課例研究”作為“引橋”，把他們所積累的豐富的“實踐智慧”更快捷地向同行傳遞，更寬泛地與同伴共享。這樣，既能促使他們更好地提升自我反思能力，又能通過他們的“專業引領”和“同伴互助”，幫助新教師和“弱勢教師”，以強帶弱，充分發揮他們的名師“輻射”效應，加快學校內教師群體的均衡化發展，帶領全體教師“共同奔小康”。
7.新世紀的校長管理
自從20世紀70年代以來，世界教育改革和校長領導經曆了三次浪潮。第一次浪潮重點在於追求學校內在的效能；第二次浪潮追求學校對外界的效能；第三次浪潮強調學校麵向未來的效能，追求教育新願景、終身教育、全球網絡化、運用信息技術是本次浪潮的特點。這些浪潮以不同的教育效能理論和範式為依據，產生了不同的影響。
第一次浪潮：校長領導追求內在效能
第一次浪潮期間，有關校長領導的討論，主要集中在如何保證或提升教育內部過程的效能，尤其是課堂內的教與學。此時的教育效能主要根據學生的學業成就來評價，看是否完成預定的教育目標。完成預定教育目標的程度越高，表明教育效能越高。校長領導主要工作在保證校內環境和過程有效地幫助完成既定的學校目標或教學目標。
校長領導保證內在效能的方法有兩種：因素法和關係法。因素法主要通過提高結構中某幾個因素的效能或質量來保證學生學業成績。例如，提高學校管理，改善課堂環境、教學環境、學習環境，改進課程，改進評價方法等。因素法的缺陷主要表現在
（1）忽視了各因素之間的相互聯係並將某一部分簡單化、孤立化；
（2）一個因素的提高並不能保證其它因素的同時提高。所以運用因素法通常無法達到預定的效果。關係法主要著眼於改善各因素之間的關係。該方法認為因素間的良好關係有助於提高學生學習成績，改善因素間的關係是保證內在效能的關鍵。例如加強教師能力與組織環境的關係會提高教師在課堂上的表現。
校長保證內部學校效能主要有三種模式。