第二章4
9.最好的管理就是“少管理”
《孫子兵法·謀政篇》中說：“將能而君不禦者勝。”意思是說，將領有指揮才能，國君就不要幹預他的行動，才能保證將領的才能得到充分的發揮，取得戰爭的勝利。在現代社會中，假如一個組織的任何事情都要由領導者親力親為，而不是把一部分權利交給能者去辦，縱有三頭六臂也是難以勝任的。有些領導者喜歡在工作上大包大攬，事必躬親，希望每件事情經過他的努力都能圓滿完成，得到上上下下的認可。這種事事求全的願望雖然是好的，但常常收不到好的效果。有位做培訓工作的朋友曾給我講過這樣一件事：
周日，我在購物中心的門口遇到了曾經教過的一名學生，一所小學的教學主任。很久不見，免不了要寒暄。“很忙吧?”我關切地問。記得學習的時候，我們班上的每個學生都是大忙人，總是要請假忙工作。“不忙，這個學期是我做教學主任以來最閑的一段時間。”她答道，語氣裏透出一絲無奈。“看來我們的培訓見效果了，找到了管理時間的靈丹妙藥和好的工作方法了?”我半開玩笑地說。心裏真是希望是我們培訓的結果。她眉毛一挑，提高嗓音說：“我哪兒有那麼聰明呀!這學期學校來了一個新校長，可能幹了，什麼活都能幹，誰的活都幹。德育主任的事她包了，我的工作也攬過去了，人事幹部的活她也管。校長這麼能幹，中層幹部還做什麼?我也落得個清閑。”她的語氣和表情明顯地流露出不滿。我試探著說：“校長豈不是太辛苦了，還不忙得像陀螺一樣，沒有時間休息呀。”她搶過我的話頭說：“校長願意。”我讀出了其潛台詞：累，活該!聽了這個朋友的話，我有些為那個校長打抱不平：校長每天辛辛苦苦，親曆親為，下屬們還不領情。有什麼辦法可以使校長們不事必躬親，從事務性的工作中解脫出來，節省出時間做重要的事情呢?
其實很簡單，那就是學會“少管理”——有效授權。
校長授權，各司其職
（1）授權的幾個等式。
在管理學，授權就是指上級安排任務給具體的人並給予相應的完成任務的權利，並通過各種有效措施督促其完成任務的過程。就管理來說，組織內部可以分為高層、中層和基層三個層次的管理。它們分別具有決策權、管理權和執行權。授權就是將工作的決策權由高層向中層，由中層向基層轉移的過程，通過下屬來完成其職責範圍內的任務，實現上級時間的節省，從而用“省下”的時間去做更重要的事情。在學校管理中，授權的層次包括校長對副校長們的授權，也包括校級領導對中層幹部(德育、教學、總務主任)的授權和學校領導或者中層負責人對教職工的授權。授權是校長職能的重要組成部分，更是校長們節約時間的有效方法之一。
（2）授權的幾個不等式。
授權不是“棄權”。張副校長把本學期“關於德育課堂滲透研究”的任務交給了科研主任後，就大撒把了。主任一頭霧水，不知道做到什麼程度，什麼時候完成。一個學期過去了，張副校長也沒有過問過，主任也就做一天和尚撞一鍾，摸著石頭過河，等校長問起來再說。張副校長的做法不是授權，而是“棄權”。他對主任做什麼，達到的標準和時限，都沒有詳細說明，更沒有對授權之後的工作進行控製，更談不上指導了。
授權不是分派工作。有的校長每天安排下屬做這事，做那事，認為這就是授權，其實，這隻是分派工作，布置任務，而不是授權。它們是兩種不同的管理行為。分派任務是校長指令下屬去完成某項任務，但是指令中沒有給任務執行者任何權利。授權是讓完成任務的人有一定權利。
授權不是授責。許多校長把工作交給了下級之後，感到鬆了一口氣：終於把肩上的一副重擔卸下來了!事實上，正相反，授權之後的校長，省去做具體事情的時間，但是肩上的擔子沒有減輕而是更重了。責任並沒有因為授權而轉移，你授出的是權利，而不是責任。你所授權的全麵責任還必須由你自己來負。因為你是學校的法人，是第一責任人。
總之，授權是讓合適的人在合適的時間負責合適的事，並給子相應的支持與監督。
校長授權，互利互惠
漢高祖劉邦在談論自己如何得天下的奧秘時說：“運籌策於帷帳之中，決勝於千裏之外，吾不如子房；鎮國家、撫百姓、給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆為人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一範增而不能用，此其所以為我擒也。”這個故事告訴我們劉邦從一個地方小吏竟能戰勝西楚霸王項羽奪得天下，在於劉邦善於授權，知人善任。一個領導者自己不一定事事能為，即使有三頭六臂，也隻是一個人厲害。一個卓越的領導者要善於發揮團隊中的力量，使這個團隊優秀。這值得校長思考和學習。有效授權對校長和教職工來說是—件互利互惠的事情，是一個“雙贏”的過程，最終實現整個團隊的卓越。
（1）授權將大大減輕校長們工作壓力和時間負擔，提高工作效率和效益，從而使得校長有時間和精力從大局方麵把握學校的發展。
（2）校長們授權還將極大地提高自己的威信。有的校長常常不敢授權，害怕自己在教職工心中沒有地位。其實真正的領導人，不一定自己能力有多強，隻要懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，增加教職工的滿意度和認可度，從而提升自己的身價，眾口鑠金，校長的威信自然而然提高了。
（3）校長授權對教職工是一種校本培訓。隨著新課程改革的不斷深入，對校長和教師的要求越來越高，工作壓力也越來越大。麵對新的形勢，校長、中層管理者、教師需要獲得更多的機會促進自身知識、技能和觀念的更新。參加有組織的正規培訓是一條有效的途徑。但是，工作現實不能使每個教職工都受到培訓，不能使他們的所有技能都得到培訓。校本培訓是新課程改革背景下促進教師專業發展的一種培訓方式，是校長必須完成的任務。校長可以營造學習奮進、和諧向上的學校氛圍，通過建立自學製度、群培製度、反思研討製度、跟蹤指導製度進行校本培訓。校長通過授權使教職工在崗位上獲得適應改革發展所需要的知識和技能。例如：為了強化了教導處的教學培訓職責，校長要指導督促他們製訂培訓計劃、組織學習和教研活動，同時也要指導他們把培訓工作授權給教研組長。這樣中層主任們就會在做中學會授權的方法，提高他們的管理水平。
（4）授權有助於發揮教職工的創造性，調動他們工作的積極性。在與校長的接觸中，也經常聽有的校長不解地問：我像老母雞似的，起早貪黑、廢寢忘食、事無巨細都要操心，其他人樂得輕閑，怎麼還不高興呢?豈不知，校長這種穆桂英式的陣陣落不下的管理方式，無異於剝奪下屬工作的機會，使他們的專業能力得不到發展，懷才不遇，像前麵案例裏的那位主任，心裏怎能痛快呢?心情不舒暢，怎麼能有工作的積極性和主動性呢?因為在基本生存問題解決之後，教職工有追求職業尊嚴和實現自我價值的需要。
在我們做的一項有關校長需求的調查中發現，調動教師工作的內驅力是校長急切要解決的問題。校長們常常為某些教職工懶散、工作缺乏動力而苦惱和無奈。除了采取措施獎勤懲罰，批評幫助外，校長可以嚐試著用授權的方式解決此類問題。
據研究，一個人工作的主動性有五個等級：等待指示；詢問有什麼工作要做；提出建議後行動；行動過程中向領導彙報幾次；單獨行動並定期彙報。校長的事必躬親使得下屬處於“等和問”的工作狀態，而校長的授權可以使下屬處於後三種獨立處理問題的狀態。後者可以充分地發揮教師個人潛能，激發他們的工作熱情，又使校長節省時間和精力。這種兩全其美的事情為什麼不為呢，非得做那些費力不討好的事情嗎?校長給被授權者的機會越多，他們成長的機會就越多，也就能幫助校長最終完成工作任務，但必須得到相應的培訓和困難時刻校長的一臂之力。
相反，如果校長管事太多，一定程度上會影響下屬的創意，束縛他們行動。寫到這裏，我想起了在《金融觀察》上看到的一則故事，寫下來也許會給校長們啟迪。美國人願意發揮自己的想象力，他們不輕易敲主管的門，因為敲了主管的門，主管的話就會成為他們的一個框架，會影響自身的想象力。日本人也不輕易敲主管的門，他們認為如果去敲主管的門，就會被主管認為無能。一位中國主管看見美國調色師正在調口紅的顏色，走過去隨便說了一句：“這口紅好看嗎?”美國調色師站起來：“第一，親愛的餘副總(美國人通常都是叫名字的，叫了頭銜就表示心中不太愉快了)，這個口紅的顏色還沒有完全定案，定案以後我會拿給你看，你現在不必那麼擔心。第二，餘副總，我是個專業的調色師，我有我的專業，如果你覺得你調得比較好，下個禮拜開始你可以調。第三，親愛的餘副總，我這個口紅是給女人擦的，而你是個男人。如果所有的女人都喜歡擦，而你不喜歡沒有關係，如果你喜歡，別的女人卻不喜歡，完了。”“sorry，sorry……”主管知道自己的問話有些不妥，連聲道歉。
校長授權，知人善任
《史記·淮陰侯列傳》中有一段劉邦與韓信的精彩對話：上問曰：“如我能將幾何?”信曰：“陛下不過能將十萬。”上曰：“於君如何?”信曰：“臣多多益善耳。”上笑曰：“多多益善，何為我所擒？”信曰：“陛下不能將兵，而善將將。”其實劉邦得到天下靠的就是“將將”二字!“將將”二字就是知人善任的意思。知人是善任的基礎，善任是知人的目的。作為校長，不僅要有知人之明，而且要有善任之能。善任就是授權的藝術。說到藝術，校長們可能會覺得很難，很高深了，通俗講就是授權的方法。
（1）校長授權的陽光心態。授權的必要性也許容易理解，但是真正授權卻遠非易事。除了教育行政垂直的管理製度和一些相應的政策規定等客觀因素影響外，影響有效授權的最大障礙是校長自己。因為授權意味著放棄部分權利，有的校長擔心授權後失去控製，對完成任務不利，有的校長害怕授權之後，自己的權威喪失了……認識上的誤區和心理上的障礙導致了校長在授權行動上有兩種表現：一是不願意授權，二是不會授權。因此，校長要進行有效授權，必須以陽光的心態對待授權，克服以下心理障礙。
第一，我擔心他們做不了。有些校長對校內各級管理人員和教師信心不足，不願意授權給他們，擔心他們做不了。也許校長的擔心是有理由的，學校各層管理者可能存在著管理水平低，教師的知識素養不足的問題，做事情總是沒有校長預期的那樣好。但是，如果校長不給他們提供機會，怎麼知道下屬是行還是不行呢?其實，有時候校長也不知道老師們能做好什麼，除非在適當的條件下，給他們鍛煉的機會。實際上，老師們在完成任務所展現的才能常常令校長們大吃一驚，不得不佩服。在自然界，老鷹會把自己的孩子逼向懸崖，以迫使雛鷹學會飛翔。校長要學做老鷹，才能造就出優秀的教職工隊伍。
第二，我做得又快又好。許多新校長，因為自己曾經是教學骨幹或者部門負責人，遇到自己比較熟悉的事情就自己幹了，認為自己幹比較順手，花費的時間比較少，安排其他人做還得另花時間去教。經常聽到校長說，有教他人的功夫，自己早做完了，而且還能保質保量。一般來說，這類校長工作兢兢業業，幹活不偷懶兒，辦事情能力比較強。問題是，難道校長就這樣一直把所有的事情都自己做嗎?盡管校長現在自己動手可以比別人做得快又好：但是，如果校長肯花點時間教員工，其實別人也能做得很好、做得快。你今天花一個小時教他們幹活，以後他們回報給你的可能是幾十個、幾百個小時的時間，讓你有時間進行更多的思考和決策。
第三，我的地位被削弱了。有些校長非常擔心，一旦把權力授出去，會影響自己在學校中的重要性，進而削弱自己的權威和地位。如果你不是個權力欲望很強的人，這種擔心是可以理解的。換個角度看，如果校長讓各個層次的管理者和教師能夠更加主動地、積極地處理問題，依靠團隊的力量提高學校的教育教學質量、提高學校的社會聲譽，改善教職工的生活，你的權威和地位不是降低了，而是進步上升和擴大了。
第四，學校缺了我不行。有的校長過高地估計了自己在學校中的重要性，產生“學校沒有我玩不轉”的錯覺。這種心理使得有的校長不敢離開學校，放棄了外出學習、開會和休假的機會，唯恐自己離開時學校有突發事件別人處理不了。即使是出差在外，也是“人在曹營心在漢”，通過電話遙控學校。一次，筆者與校長們一起外出考察，發現一個校長不停接聽電話，打電話。40分鍾的時間內接了5個電話。事後，我詢問原因，他很無奈地說，學校的“青年節”活動的一些事項需要他定奪。我隨口間到，副校長不能決定這件事嗎?他回答到：可以，就是有些不放心。另一類校長無論大事小事，重要與否都喜歡大包大攬，表現出極高的工作熱情。但是這類校長忘記了一個道理：即使自己再能幹，也是一個人，不可能把學校的全部事情都安排妥當。實際上，學校的廣大教職工是校長手中最大的財富，有些人在教學、科研和德育工作上很有優勢，不利用這些資源，自己單槍匹馬的作戰，豈不是丟了西瓜撿芝麻?
第五，我怕控製不了局麵。許多校長之所以對授權問題特別敏感，因為害怕對工作失去控製。一旦失控，後果很可能不堪設想。但是這不是授權的錯誤，而主要是授權者和被授權者之間沒有建立起暢通的溝通協調關係，沒有建立相應的監控製度和指導製度。一些優秀的校長，在授權開始就把可能出現的問題、要達到的目標、可利用的資源向被授權者交代清楚。在授權實施的過程中，校長進行適當的檢查，通過關鍵會議製度、口頭或者書麵報告的形式強化彼此溝通的效果。一位校長說，對授出去的權力不要什麼都參與做，而要定期詢問。
第六，我擔心教職工們誤解。有些校長不願意授權，喜歡處理一些具體的事務性工作，是害怕教職工們有誤解。校長擔心如果把一些任務的權力給了下屬，教職工們會說校長圖清淨，不幹活，當甩手掌櫃的；更擔心因此在年終考核時教職工給予的評價過低，影響自己在領導心目中的形象。
第七，我心疼老師們。經常聽有些校長說，現在中層主任和教師的工作任務很重了，已經夠忙的了，能做的我就做了。可以說，這樣的校長是體恤教職工、心地善良的好校長。但是，校長一般都是從優秀教師和中層管理者走向校長崗位，很多事情都輕車熟路，問題是：你能做的是否是你該做的?“領導要幹領導的事。”你做下屬的事情，體貼他們，他們未必感謝你，因為你占有了他們發展的機會。他們也需要發展自己，追求職業的成功。校長要自我調整授權心態，勇敢地麵對自己內心潛在的對授權的恐懼和不合理的認識，將會減少工作壓力，節約時間。
（1）校長授權的四個“W”。
第一，學校中的哪些事情可以授權(WHAT)。校長要從學校發展的高度分析學校事物中，哪些是可以授權的，哪些事必須自己完成。學校組織結構見下圖：從圖中，我們大體上能了解校長必須做的事情：校長是學校的決策者，學校發展規劃的製定、辦學思想和工作思路的確定、撰寫學年度報告和學校的大政方針、重大事情的“拍板”權、學校的人事權、學校大筆支出的財務權、學校各項工作的監控權、獎懲標準的製定和實施權。這些權力校長要絕對保留在自己手中。如果在這些事情上自己考慮不成熟的時候，可以發揚民主，集思廣益，或者請下手幫助做一些相關的工作。校長可以授權的工作有：
例行的事務性工作。比如：接受、閱讀來自教育行政部門的信件和簡報、課間操的組織、食堂的衛生檢查等。這些重複性的工作會占用大部分時間，應該授權給別人去做。
教學工作。有些校長是優秀教師出身，認為放棄了教學工作就沒有了根基，丟了專業，因此無論多忙，也要兼課。校長要懂教學，要了解課堂教學，圍繞教學的中心開展其他工作是正確的，但是，不一定非要親自上課。因為評價校長的標準不是上一堂好課，而是管理好一所學校。校長可以成為教學優秀領導者，打造一支優秀的教師隊伍。
收集資料工作。一些科研課題的文獻資料、解決某個問題所需的資料等可以教給相關人員。