其他工作。比如：一些意義不大的會議和應酬。這些工作占的時間過多，將使校長陷入文山會海、推杯換盞中，重大的事情沒有時間去思考和實踐。校長隻有分析清楚應該授權和不可授權的事務，才能增強授權的有效性和針對性，提高時間的使用效率。正如一位校長所說，校長要做校長必須做的事情，別人可以做的、別人應該做的，別人必須做的事情，一律授權，但是別忘了校長的責任。
第二，學校中哪些人能承擔任務(WHO)。即把權授給誰。簡單地說，權力要授給那些最適宜做事的人。授權給誰是有效授權的關鍵環節，決定著授權的成敗。諸葛亮就是由於用人不當，才痛失街亭，使已經處於飄搖之中的蜀國雪上加霜。怎樣來確定被授權人呢？首先，要從特定崗位的管理人員中選擇。比如，學校要搞一次“三八婦女節”活動，就把這項工作交給工會主席去辦理，校長隻負責預算和方案的審批。其次，根據任務的情況選擇人員。從工作任務著眼，考慮誰承擔任務比較合適，這時要從全校範圍內選擇，選擇那些符合標準的人。其標準是被授權人要有較高職業道德和責任意識，有膽識和魄力，有完成任務的專業技能，有一定的合作精神、學習能力和良好的個性特點，有一定的潛能。這要求校長對教職工：有比較清楚的了解和客觀的評估，對下屬了解得越多，慧眼識人，授權就越容易成功。其三，可以尋求外援。比如，學校內部暫時找不到合適人上綜合實踐活動課，可以聘請外校的教師幫忙。又如，寒假學校要進行內部裝修，學校的人力不足，可以委托裝修公司。第四，有的校長基於自己的經驗認為，授權人數的範圍要有限製，7～9人比較合適，否則不利於進行指導和評價。
第三，為什麼要授權，或者說授權要達成的成果(WHY)。校長在授權時，一定讓下屬們明白預期的結果是什麼，一方麵可以知道目標，做到心中有數，另一方麵使他們充滿希望，以積極的心態投入到工作中去。
第四，授權的時機和完成任務的時限(WHEN)。我曾經問過一位校長，什麼時機進行授權最有效。他說，當學校有新任務或者遇到困難，或者發覺時間明顯不夠用的時候，行使授權的職責。這樣做能使被授權的下屬切實感到工作的必要性，同時也避免授權過程生硬，被授權者沒有心理準備，產生了不安與恐慌的情緒。這位校長還告訴我，具體的授權時間也有技巧。一般的校長習慣於上午上班後的第一件事情便是委派工作，這麼做比較方便校長。他則把委派工作作為一天裏最後一件事情來做，這樣利於教師們有時間思考，為明天的工作做具體安排，第二天一到學校就集中精力投入工作。校長授權給學校各層管理者和教師時，一定要強調完成任務的最後時限，但是具體的工作日程安排由他們自己決定。
（3）校長授權的良好溝通開誠布公和有效的溝通是成功授權所必需的。它能保證上下級之間信息交流暢通，保證順利完成任務。良好的溝通取決於校長管理風格和溝通技巧。校長在授權時候能夠信任、尊重、以禮相待下屬，注意說話的方式、不吹毛求疵，良好的溝通關係就建立起來了。否則，彼此之間，被授權者之間容易發生互相猜忌，形成內耗，造成損失。
（4）校長授權的監控、評估前麵已經提到，校長授權不可以不管不問，放任自流，而是要監控工作進展情況，以確保被授權者按照目標前進，還要評估結果。這需要在授權前，建立健全控製機製，製定可行的工作標準和適當的彙報製度，在監控的過程，校長不要過多詢問工作的具體細節，避免不斷地檢查工作狀況。檢查的頻次過多會使被授權者感到背後有一雙鷹一樣的眼睛在盯著自己，進而產生緊張、焦慮和不安全感。目前，學校周一或者周五是例會時間，檢查的周期可以定為每周一次。但是，這種安排不是絕對的，一定要依據授權時間的長短、任務的緊急情況而變化。每次檢查一定要事先告知，你要什麼樣的預期結果，用什麼方式彙報等。校長要對下屬多用胡蘿卜，少用大棒，用鼓勵和表揚的方式激勵他們不斷進取，還要允許下屬在工作中犯錯誤。當發現工作存在問題時，校長不要指責而是提供指導幫助。如果自己不擅長，可以請求外援。
校長授權的“四不要”
（1）不要越級授權。授權一般應該在上級同其直接下屬之間進行，不可越級授權。如果校長越級授權，勢必造成學校內權力係統的紊亂，造成副校長、中層管理者的被動，就使得一些“特殊人物”有恃無恐，權力過大。
（2）不要授權過度。校長向下屬授的權力，僅僅是校長職權的一部分，不是全部，也不能是全部。授權過度等於放棄權力。授權的度究竟在哪兒，應該以工作需要來確定，更需要校長有高超的管理藝術，尋找授權的“平衡點”。對校長來說是一個比較困難的問題。
（3）不要令出多門。幾個校領導不能同時向一個教學主任授權。否則會令出多門，造成教學主任無所適從，難於開展工作。有時還會因為上級意見不一致或者矛盾衝突使得被授權人很尷尬。
（4）不要被反授權。反授權就是指管理者已經授權給下屬的事務，又攬了回來，反而讓下屬牽著鼻子走。比如下麵這個案例：清晨，王校長走進校園，政教主任迎麵向她打招呼：校長，早晨好!有個情況向你彙報，昨天，各個年級組研究如何開展社會服務活動的事情，提出了一個比較難解決的問題，張副校長(負責德育)讓我直接向你請示，問題是這樣的……。你看怎麼辦?王校長聽了以後說，這事很重要，你能這樣做我很滿意，但我現在還有其他事情要做，等我與張校長商量再告訴你解決的辦法。第二天，教導主任從辦公室外探頭進來，校長，你有空處理我昨天向你彙報的事情嗎?案例中的王校長就被政教主任成功地反授權了。當二者沒有交流時，那件難於處理的事情還在政教上任身上，交談後，這份工作就回到王校長手裏，更可怕的是王校長還得接受政教主任的監督，承擔主任的職責。授權時應盡力避免這種情況。
校長授權的五條經驗
（1）自己無法勝任的決策應授權給他人美國前總統艾森豪威爾認為，自己勝任的決策可以不授權，不能勝任的決策就應該授權給他人，這樣才能保證決策的可行性及領導的有效性。比如他當選美國總統後，在國防和財政兩個領域中就采取了不同的決策方式：由於出身軍人，艾森豪威爾對國防政策了如指掌，所以有關國防政策，往往是由艾森豪威爾自己做出決策。而對於財經，艾森豪威爾所知有限，因此他謙遜地采取了主動較完整的授權，讓當時的財政部長安德遜享有相當大的自主權。除了上述兩種方式，艾森豪威爾還會采取一種中間狀態的授權方式，對於某些決策，艾森豪威爾允許部屬自由做出，但事前必須讓他知道決策的內容。這樣一來，如果有不妥當之處，尚有修正的餘地。校長在學校管理中尤其是各學科的管理中，因為其不可能精通所有的專業，而必然不能做出所有的決策。因此，各學科的帶頭人則要在其中起到重大的作用。所以，校長也必須像艾森豪威爾一樣，采取主動並且完整的授權，使各學科的帶頭人享有本學科管理中的自主權。當然，校長也可以像蔡元培一樣，建立學校教育委員會、顧問團、調研團等機構，決定學校的發展規劃和教學科研組織形式，決定學科建設、專業發展和教師隊伍建設，決定經費使用，進行職稱評定、教師聘任等方麵的決策工作。並要求這些團體成員站在第三者的角度研究學校問題，從而達成團隊認可，防止決策偏差。
（2）授權給值得信賴的人校長授權時必須有合適的人員，不能隨便找個人來濫竽充數。一要選能人，要有能力吃透校長的觀點，發展校長的想法，而且還要有能力給學校提出建設性的建議，並能獨當一麵，甚至創造性地完成所擔任的工作。二要用準人，就是要與自己貼心的人，要樂意為學校、為校長出力，這樣就可避免不必要的內耗，減少後顧之憂，並提高工作效率。授權以後應該對部屬表示充分信任，充分信任等於給了下屬一個平台、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間，而自己則有充裕的時間去思考重大決策問題。
（3）授權不授責艾森豪威爾認為，僅有正確恰當的授權，並不一定能夠真正贏得部屬的追隨和全力支持，領導還必須與部屬同甘苦。因為無論授權到何種程度，有一種東西你是無法下放的，那就是責任。如果領導把責任都下放的話，那隻能說他是退位而不是放權。很多領導常犯的錯誤就是：授權時他以為責任同權力一起交給下屬了，當下屬無法完成指派的任務時，他會將失敗的責任推卸給下屬。而對於艾森豪威爾來說，授權隻能意味著責任的加大，不僅對自己，更要對下屬的工作績效負全部責任。校長作為領導者，不僅應該讓學校的其他管理者共同分享成功的果實，也應該主動分擔下屬失敗的責任，即使失敗的原因全部是來自下屬的過錯。校長應主動地為下屬排憂解難，雖然他們的過錯影響了組織的效能，但校長卻可能因此而贏得他們的信任、支持和追隨，這將給組織帶來巨大的、持久的效能。
（4）對接受授權員工進行監督和控製沒有製約的權力是不可想象的。僅有授權而不實施反饋控製會招致許多煩惱，最可能出現的問題是下屬會濫用他獲得的權限。因此，在進行任務分取時就應當明確控製機製。首先要對任務完成的具體情況達成一致，而後確定進度日期，在這些時間裏下屬要彙報工作的進展情況和遇到的困難。控製機製還可以通過定期抽查得以補充，以確保下屬沒有濫用權力。但是要注意物極必反，如果控製過度，則等於剝奪了下屬的權力，授權所帶來的許多激勵就會喪失。
（5）做好出現錯誤的思想準備校長在進行授權時，首先應當建立這樣一種信念：錯誤是授權的一部分。也就是說，要讓下屬100％按照校長自己的意圖來完成工作是不大可能的，下屬在完成任務的過程中出現一些錯誤通常是正常的。校長應當預料到下屬會犯什麼錯誤，遇到什麼樣的國難，並及時地加以幫助。隻要代價並不太大，授權就是可行的。下屬犯錯誤實際上是他們得到鍛煉的機會。隻要下屬得到的鍛煉多於因此帶來的損失，你就是一個成功的授權者。
10.綜合提升執行力
提高校長和教職員工的執行力，還有更多更好的辦法，校長不妨運用之。
樹立一個觀念
執行與計劃同等重要管理理論上始終存在一個爭議：計劃和執行誰更基本、更重要?自從西蒙的決策理論誕生以後，計劃更重要似乎成為定論。但稍加檢驗就不難發現，這種看法是以“一次成功論”為基礎的。管理活動是螺旋上升的複雜過程，任何環節都是管理價值鏈上的一個部分，它們在管理活動的過程中各負其責，各自成為階段性焦點。在企業界，人們越來越關注由於“執行不力”而使戰略“流產”的問題。美國企業戰略研究者亞曆山大對93個公司的調查發現，半數以上的公司在實施戰略計劃時會遇到這樣一些問題：實施要遠比計劃需要更多的時間；出現沒有預料到的重要問題；沒有有效地協調各種活動；出現使公司的重心偏離戰略實施的危機；所涉及的雇員能力不足；對低層雇員缺乏足夠的培訓和指導；出現不可控製的外部環境因素；部門經理缺乏足夠的領導才能和引導；對所實施的關鍵任務和活動缺乏明確的說明；信息係統缺乏足夠的監測活動。學校戰略在實施的過程中也存在這些問題，甚至更為複雜一些。這是因為：
(1)學校的發展戰略不像企業戰略那樣目標單一，主要考慮市場占有和贏利提高，而學校戰略取向往往是多目標的。
(2)作為非營利組織，學校發展戰略一旦從規劃階段進入實施階段，矛盾焦點就明顯從觀念約束轉向資源約束。規劃中千思萬慮構想的目標和路徑，卻可能由於人、財、物等資源不能到位而遲遲不能付諸實施。
(3)存在行政權威與技術專業權威的衝突，對戰略落實不斷產生爭議。由於學校的專業性質比較強，各個層麵的分權比較複雜，學校層次越高，技術權威在權力體係中的權重越大，製約力量也就越大。
(4)執行中新問題多，需要微觀革新的情景多，由此造成的衝突也很紛繁，這種情況容易使得人們憑借慣性輕車熟路地走傳統路線，將戰略稀釋成淡而無味的麵湯。如果我們把戰略規劃活動人格化為充滿智慧的“智者”的話，那麼，戰略執行活動就應該是膽識俱佳的“英雄”。滄海橫流，方顯出英雄本色。
架構合理的執行力結構
管理學界許多人把執行概括為“用正確的人，做正確的事，把事情做正確”，由此把執行力概括為“人員流程、戰略流程和運營流程”，他們把“戰略流程”解釋為製訂正確的戰略。這是值得討論的。因為製訂戰略規劃是上一個階段相對獨立的整體任務。從理論上講，它是與執行並列的管理過程的一個階段(戴明指出，管理過程有計劃、執行、檢查和修正，即PDCA四個環節)，而不是執行階段的工作；從實踐上講，必須事先精雕細刻地製訂好計劃或者規劃再去落實(執行)，才能避免“邊設計，邊施工”的工作模式帶來的失誤。如果把戰略規劃納入到執行裏就是“泛執行”而不是通常意義理解的執行了。我們更願意把執行概括為“用正確的人，完成布局，把事情做正確”，這裏所說的“完成布局”是說執行開始的時候要搭好組織的製度的平台，在適當的組織、戰略規劃和工作製度範圍內有效地做事。
（1）用正確的人“用正確的人”是執行流程的簡化說法，它包括識人、用人、培養人和激勵人等幾個基項基本活動。識人是指選擇正確的人員完成適當的工作，特別是關鍵崗位上的工作人員。一般來說，執行力強的人應當是有了作主動性的人，他們為人誠信、負責，能夠比較好地領悟命令和把握目標，全身心投入工作並堅韌地完成任務，注意工作細節，樂於學習。不是每個人都天生具有這些品質，但是在關鍵的崗位上一定要放上具有這些品質的人，因為他們不僅為完成各項任務提供了保障，他們的品質還影響著整個組織的風氣，美德促進美德。
（2）完成布局“完成布局”是指製訂完善的製度體係，保障組織力量的發揮。“執行”的本意是按照確定的路線完成預定的任務，所表現出的行為就是“規定動作”，而各種規章和製度就是這些行為的指南和藍圖。完善的製度體係應當包括：
組織體係建設的製度。具體來說，應當包括：組織結構設計、職能分解、崗位設置、工作分析等。
組織有效的運作機製。它應該包括崗位責任、權限配置、信息傳遞通道、業務流程、決策機製等。
資源獲取和分配製度。戰略實施對資源有嚴重依賴性，資源的多少和質量高低可以放大、加重戰略規劃的構想，也可以縮小乃至湮滅戰略抱負。因此，資源必須在合理的框架下分配，合理、公平、有效率地運用，否則，充足的戰略資源也可以瓦解學校戰略。
獎懲的機製。包括製定獎懲標準、建立信息收集製度和方法體係、實施獎懲的程序和方法。
（3）運營流程這是指各個層麵的目標及其實現的計劃，以及實現這些目標和計劃的控製點和控製程序。比如，完成各項任務的時間進度、監督檢查工作的方式和信息反饋的方法等。對戰略執行力的結構還有其他的解釋。如著名學者杜善芳認為，它應當包括戰略分解能力、標準設定能力、崗位行動能力。過程控製能力、結果評估能力。這種分類方法交叉地按照執行過程和執行要素的標準提出廠執行所需要的最主要工作及其能力，非常明確，操作性很強。在這個分析結構中，還可以加入信息獲取與溝通能力、資源獲得和分配能力，因為它們貫穿於上述各個環節之中，是不可缺少的能力要素。杜善芳指出，對處於組織不同權力層麵的人員來說，戰略執行力的重點是不同的，下表是參照他提出的表格，略加改造，說明對學校不同人群執行力的不同和相同要求。
錘煉支撐良好執行力的基本品質
（1）領導權威，帶動全局戰略執行是全局性的行動，隻有校長和領導集體具備足夠的能力和威望，發揮好掌握方向、統領整體的作用，令行禁止，才能實現戰略意圖。戰略執行最忌諱“小鬼當家”，政出多門。在一些學校中，學校領導決策班子中的個人或中層領導成為學校某個方麵或某個層次特立獨行的實際決策者，把所管轄的領域或部門利益淩駕於學校戰略目標之上，或不適當地誇大這些領域的地位與資源需求，這勢必殃及戰略全局。造成這種情況的原因可能是：其一，一把手缺少思路或領導經驗，對戰略執行的需要和策略沒有梳理清楚；其二，領導者在戰略決策以後，沒有顯示出“決心第一，成敗第二”(對此，拿破侖說“先投入戰鬥，再見分曉”)的堅決態度，而下級管理者遭遇到下屬的牢騷或抵製以後出現畏難情緒，使得計劃“縮水”；其三，在一些方麵工作的重要性比較突出或做小成績的情況下，主要領導缺少足夠的政治智慧，不能協調和處理好新的利益格局或個別個體的離心傾向；其四，缺少嚴格和科學的程序，使得局部工作逐漸脫離整體的監控。