（2）目標明確，責任落實對於戰略目標，不僅學校領導要明確，而且各個層麵的管理者和教職工都應該明確，並且了解自己的任務目標。對於戰略發展各個階段目標實現的進展情況和麵臨的問題也應當讓全體人員清楚知曉。許多企業管理專家談到企業戰略執行的時候都講到“執行不需要借口”、“勝利第一，理由第二”，也就是說，執行者對規定的任務必須有“打死仗”的決心和態度，不給自己尋找任何可以不完成任務的借口，不成功決不罷休。要做到這點，除了學校內部要形成“忠誠、敬業”的組織風氣以外，在戰略實施過程中明確部門和個人的責任是製度條件。
（3）團隊精神，競合有序戰略實施需要競爭以激發組織的活力，但是更需要合作，形成團隊精神來推動目標的實現。學校的工作實際上是以一種集體活動方式進行的，特別是學校戰略目標作為整合的“成果包”，是合作的產物，除了少數例外，大多情況下無法精確計量個人的貢獻。一所學校的競爭首先是戰略性競爭，也就是說，競爭的對象主要是外部而不是內部，競爭優劣的標識主要是學校的效能——為社會提供了什麼新產品和服務，是否得到社會的認可以及學校是否得到長期發展的動力。
（4）製度引領，行序有節製度是人與人、人與事關係的契約，它規定了人們在處理一定問題時的原則、路徑和限製。良好的戰略執行過程應當是在製度框架內有序進行的，即使是遭遇新問題或者對原有製度的突破，也應當在解決問題的同時著手完善製度。沒有規矩不能成方圓，這個普適的原理對戰略執行尤其重要。戰略執行過程中的多數事項都具有重複性和協作性，這兩個方麵部需要製度規定基本要求，以保證活動對大家來說具有可預見性，這樣就能增加人們對工作的控製能力和合作的意願。
另外，戰略實施作為長期性的重要活動，應當有穩定的內部環境來應對外部條件的變化，忙而不亂，有節奏地逐步展開。我們常常見到一些學校在製訂戰略規劃以後的一兩年內工作開展得轟轟烈烈，但後來卻無疾而終。還有一些學校規劃文本做得非常漂亮，但是一旦落實就疙疙瘩瘩，頗多矛盾和衝突。這兩種問題的共同原因之一就是缺少必要的相關製度建設，沒有係統解決問題的途徑和辦法，不能持續對戰略發展進行指導和監督。學校的教師和幹部都是知識分子，知識分子的特點是會分析問題，倡導民主，喜歡參與，這些都是優點，但是也可能自以為是，自作主張。根據這種特點，學校戰略落實中的製度建設，應該考慮製訂製度的時候引導教師廣泛參加，充分發表意見，取得共識，為戰略的執行奠定組織基礎。而一旦進入執行，那麼每個人和每個部門就要“認真第一，聰明第二”，義無反顧地履行對製度的義務。
（5）拈輕若重，細節取勝優秀的戰略執行過程，既要有舉重若輕的膽識，也要體現拈輕若重的紮實、細致的工作作風。“細節決定成敗”這個管理命題放到戰略的執行階段，闡明了這樣一個事實：在戰略方向和路徑決定之後，細致入微的工作作風、係統到位的規章製度、恰當實用的工作方法、無漏可逃的監察製度就成為戰略成功的保障。具體來說，之所以強調關注細節，是因為：
第一，它是克服戰略實施過程可能產生的浮躁心理和虛誇作風的手段，能培養務實深入的工作文化；
第二，它保證戰略在“積小勝為大勝”的過程中完成；
第三，它能夠及時發現內外部的各種消極因素，及時化解風險，避免矛盾積累所引發的震蕩性危機。關注細節，起碼應當做到以下幾個方麵：
形成學校的“細節文化”。每個部門、每個人都以負責的態度辦好每一件事情，形成一絲不苟、遵照流程、不講人情的做事習慣，反對“差不多”的大大咧咧的風氣。抓好細節，並不隻是做的問題，首先是要從細節處想好。要注意一件事情的全部規範要求，要考慮一件事情的前因後果，對這件事情的主要可能後效做出預測並有針對性地提前準備，這樣，才能把事情做得“過細”。
把戰略目標分解為日常工作或工作項目，做好計劃，按照朱熹所說“寬著期限，緊著課程”的策略，有節奏地循序落實。戰略目標是“九尺之台”，雖然宏偉，但卻不失精細，其實現要靠一塊磚，一杯泥地堆壘，而不能炮製“急就章”。一些學校為實現學校戰略目標構想了很好的項目，但是到戰略期滿也隻是完成一個粗糙的“半成品”，其中原因之一就是開始動手過晚，策劃不夠細致，以至最後隻能匆匆應對。為防止這些問題的出現，在戰略規劃確定以後，應當責成各個職能部門或項目小組擬訂細致的計劃，學校主要領導或戰略小組應仔細審查這些規劃並存檔，定期對照檢查落實情況。
日常工作製度嚴謹、規範，常規檢查持續、有效。戰略目標和任務的完成，要靠大量常規工作的支持，甚至融入經常性工作當中。俗話說，前院大戲唱得歡，要保後院不冒煙。如果常規工作不穩定、不規範，經常出現矛盾，基本工作質量無法保證，那就需要領導不斷“救火”，學校新戰略恐怕壯誌難酬。
要反對煩瑣哲學。一些學校的工作所以不細，原因之一是領導機構官僚主義，不斷搞一些不合教育規律的“推陳出新”，形式主義盛行，搞得教職員工不堪重負。長此以往，他們必然產生厭煩甚至逆反心理，把管理者的要求都當作“作秀”，隻是應付了事，無心關注工作細節。管理者應當明白，自己心目中的人事在教職工那裏已經被化解為小事、常事，而這些小事在教職了的日常生活和工作中就是他們的大事，如果管理人員不考慮下屬人員的實際工作狀況和工作感受，必然遭遇“三岔口”。所以，管理人員應當區分“細致”與“煩瑣”，本著“服務教師和學生”的精神，認真審視每項規章和每個活動，以追求實效為宗旨，合情合理地安排活動和提出要求，這樣就為過細地管理和過細地執行營造良好的協作氛圍。
提高執行力的技術與方法
（1）工作需求的評估詳盡的工作需求評估。工作需求評估是保障學校開展各項工作的基礎。它能夠使學校管理人員充分了解到該工作的性質和需要考慮的問題，如政府政策、學校的人力、物力和財力資源，相關環節的配合等情況，從而對未來工作的基本狀況和需要的支持有明確的估計。請看案例：一所中學“現代信息技術”課程教學的需求評估式樣為了幫助學校成功地開始現代信息技術教學，特設置以下問題。之前需要了解政府發布的基於學校資源的現代信息技術的政策，包括班級類型、數量、教學內容等的優先性和實踐指南。
①課程內容：一般問題。學校能否在可能獲得的資源上決定班級的類型和數量。需要人員認證資格嗎?有哪些種類?發放權在哪裏?
②課程內容：提升性問題。如果學校希望將現代信息技術作為一個提升性科目，那麼課程大綱將決定學校要提供的資源。學校將考慮哪些教學領域(文字處理、計算機實驗)?學校管理人員是否已經修訂了為將要開設現代信息技術課程的各年級的教學大綱?學校是否已經具備了充分的硬件和軟件支持課程大綱?計算機房是否能提供充足的可用時間以滿足相關年級的相應的每個教學環節?學校是否有足夠數量的教師從事相關領域的全過程教學工作?
③硬件方麵。學校有多少台計算機?學校需要添置更多的計算機嗎?學校有保障計算機安全的地方嗎?有充分的電力和通風條件(或空調)嗎?如何維護這些硬件條件?
④軟件方麵。學校具有哪些計算機軟件?如果學校使用微軟的Windows係統，學校將如何防護病毒?學校需要購買一些課程內容資料嗎?
⑤網絡方麵。學校有裝備撥號上網或無線上網的計劃嗎?如果撥號上網，學校計算機實驗室是否有電話線，電信公司相關服務能到位嗎?如果是無線上網，是否已經製定了相關的計劃，有關設備及其網絡能否覆蓋全校範圍?
⑥教學人員。有多少人員獲得現代信息技術的認證資格?哪些教師能夠提供怎樣的教學水平?在一個教學時段內哪些教師能夠提供多少班級的相關教學時段?學校是否需要另外聘請具有現代信息技術認證資格的其他教師?現有教師中有經過另外的培訓就可以教授現代信息技術的人嗎?有教師能夠並且願意在校外業餘時間監控和管理計算機實驗室嗎?有教師願意在校外業餘時間教社區班級嗎?
⑦財政方麵。獲得基本的硬件和軟件的成本是多少?未來的軟件升級和維護是否免費?未來的技術支持成本是多少?電力成本是多少?安裝網絡和網絡連接後的使用成本是多少？
⑧跨課程的使用。計算機能否為多課程使用?計算機教師有責任培訓或指導學生或其他學科的教師嗎?計算機夠用嗎?
⑨其他需要考慮的問題。機房是否有開放的時間提供給教師、學生和社區，如果可以的話誰將來監控使用和提供支持性服務?計算機實驗室的管理規則是什麼?案例點評：該案例提供了一個較為詳細的“現代信息技術”課程教學的需求評估式樣，使我們關注在做一項計劃時對計劃所需要的內容和條件進行評價，從而減少工作的盲目性。（2）共同討論，形成統一的執行思想。學校應組織教職工在一起討論學校戰略的意義，分析每一項任務在戰略中的重要作用，理解每一項任務的分配原則和要達到的目的，清楚地知道每項任務的績效標準及行動指南，從而知道部門或個人在完成任務中的責任及被評價的方式和標準，組織和個人在相關行動中可能會遇到的困難和挑戰，此外還要了解每一項任務的關聯和協作網絡，需要與哪些部門和個人進行何種溝通和協作，這些協作在什麼時候以何種方式進行。通過深入的討論，每個教職工都知道個人和部分在學校整體戰略任務中的地位和角色，以及自己的責任，形成清晰的行為規則。
（3）進行積極的執行方式的培訓。即使教職工都已經理解或了解了學校戰略任務的要求，但有關執行方式還需要一定的專業技能和基礎，就需要根據教職工的特點結合戰略任務進行必要的技能培訓。技能培訓包括對相關教育流程的結構和功能的解析，對任務、人員和流程的結合建立網絡，形成係統思考，學習相關的專業性知識，設置一定的實踐活動環節，提高教職工在執行中分析和解決問題的能力。請看案例：上海市萬航渡路小學教育科研工作持續深入萬航渡路小學是上海靜安區的一所中心小學，是中央教育科學研究所的實驗學校，曾獲得上海市教育科研先進集體等榮譽。學校注重建設一支研究型的教師隊伍，長期堅持開展教育科研工作，使一大批青年教師迅速在市、區及全國的教學研究中嶄露頭角。在組織教師進行科研活動中，學校特地為教師提供了多種交流資源，例如《課題計劃撰寫指導》，包括教育科研計劃的一般格式，計劃製定的步驟和方法，計劃製定的相關要求、注意事項等；《課題研究的實施指導》包括選擇好研究的對象，研究過程中對情報資料的搜集、整理和分析，進行課堂教學實踐，撰寫教學案例，做好統計分析、反思等，並提出了若幹具體要求。學校還提出了“教師在教育教學實踐工作中需解決的八開放、十問題”等。這些具體化、可操作性的研究指南或建議，加上校長在教師會議上進行案例撰寫的講解、教師之間的交流等，都為教師開展科研奠定了基礎。在科研管理上，學校還對課題中報情況進行了細致的分析，了解課題的特點，並指出存在的問題，有助於科研工作更加優化。經過多年的教育科研組織工作，張雪龍校長在十年前提出的“人人有課題，個個能研究，年年出成果”的口號現在已經變成了現實，學校已經連續進行了八屆科研課題的申報和評獎，教師結合教學開展研究取得了豐碩的成果，這些科研活動為學校建設學習型學校、促進教育質量達優奠定了基礎。
（4）及時解決困難和排除危機。在戰略任務的執行過程中會不斷出現困難和問題，有的問題可能會嚴重地影響到後續工作的開展，甚至危及到整個規劃和任務，就需要及時研究，從人員、流程、戰略規劃等方麵進行調整。
11.辨證地區分大事和小事
給事情進行大事和小事的分類是為了做好工作，但有時很難分清楚什麼是大事，什麼是小事。在特定的情況下，甚至不能說向一個教職員工問好就是小事，而召開一次戰略規劃會議、招生會議或者財務分析會就是大事。向一個教職員工問好也完全有可能成為重大事件。
很多最細小的行動，都無法預見其最終結果，因此，在行動之初，對每—個事件都值得給予關注。它們都是你工作或生活中的一個有機組成部分，若對它們給予足夠的關注，則其結果將會非常不同。就像一個好父母能從孩子的細小行為或不重要的言談中，看到與其密切相關的東西，如果這些行為被忽視了，那麼將會失去一個培養孩子能力的重要機會。
若你認為宏圖大略才是真正的大事，而那些“無關戰略”的事情根本不值得關注，那麼，很可能將有一大堆“小事”給你帶來一連串麻煩、導致你的重大機會被破壞，直至化成泡影。
我們舉一個出版界的例子。在20世紀80年代有家著名出版社的負責人，希望該出版社在出版界的某一特定領域占據支配地位，於是決定以相當可觀的價格購買一家比較小的出版社。該負責人急於推行這一購買活動以確保出版社在市場中的重地位，因此給手下施加壓力，讓他們在沒有做好細致的準備工作之前就倉促上陣，他說道：“我們以後能清除那些細節。”然而，他手下的快速行動忽略了一個不能被忽略的細節。數以千計的顧客訂購了這家出版社的產品，出版社訂單在握，這很好；賬單及時開出，這也很好。但是隻有20％的客戶支付了貸款，不知是什麼原因，有人忘記了檢查貸款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而是被淹沒在其他大量瑣碎的財務細節中，這樣，非但不能使整個戰略產生預期效果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內的其他投資。
在學校中，是否校長或“名師”高人一等，而保安就低人一等?這是個很嚴重的錯誤，因為它不可避免地導致那些人給別人強加某種“高”或“低”的特性。例如：高層的人一定聰明，對嗎?他們一定具有引人注目的教學觀念或者嶄新的授課創意，對嗎?不對。在你的學校裏，沒有任何一個人會比其他人具有更多的人性價值。如果不考慮每一項工作的重要性、收入或地位，沒有人比別人更高或更低。
我們經常將一個工作的本來價值和人性價值相混淆，而且出於利己的需要，我們常常將層級製曲解成為在組織內部的社會等級製度。在一個組織當中，領導者不一定是最聰明的人，但是他們可能擅長協調和激發其他人的才能。他們明白，自己的職責是把這些才能和其他資源彙集在一起運用，以獲取最大的利益。
事實上，管理生涯最成功的領導者，將是這樣的領導者：他們能從組織的基層員工身上尋求創新，並且能夠不論員工的等級，對他們給予認可和獎勵。即使每個人都能被獎勵，也不是每人都會得到同樣的報酬。那些對組織而言被認為具有更多價值的工作會得到更多的報酬，對這一事實作為領導要看開一點。
人們會理解對於學校的成功，收發室的工作人員和資深特級教師的職位不是同樣重要的，但當你把郵件分撿人員視為“低微”的人，他們就不能理解或接受。
當這一切發生時，“低微”的人就會變得不滿。雖然他們的工資和福利或許很有競爭力，但他們感到沒有受到正確的評價，所以會失去對組織的責任感。聰明的領導者知道，當不再評價事物的大小高低時，所有的崗位都被放在一個平等的地位來考慮時，真正決定其重要性的是你的戰略目標。