聽過不少校長交流自己的管理經驗，大多不外乎介紹他“主政”期間製訂了多少規章製度、確定了多少個工作目標，或者召開了多少次會議、發表了多少重要講話，或是整天上下奔走之不易、事無巨細之辛勞等等。的確，一名稱職的校長離不開上述這些因素。但我認為，評價一名校長是否善於管理學校，最關鍵的是看他是否擁有管理智慧、是否講求經營策略。當校長很不易，但也簡單——僅就學校內部管理而言，關鍵是把握兩點：權力下放、重心下移。
權力下放，增強執行力
人是社會生產力中最活躍的因素，但是人並非機器。人是生命的自主存在，是動力的主體所在。尊重人、相信人，解放人、依靠人，激勵人、發展人，提升人、成就人，是以科學發展觀為指導的學校管理的基礎。凡是明智的校長都知道，權力與責任是一致的、等同的，工作與信任是一體的、相關聯的。作為校長，對學校各部門的工作、對師生的生存狀態要做到心中有數，但不一定事必躬親。從精力上講，校長不一定每項工作時時刻刻都能夠靠得上；從能力上講，校長不一定每項業務都是行家裏手。實踐證明，這樣的校長也並不見得是一位師生擁戴、部屬支持的好校長。簡單化是處理複雜事務的最有效方式。作為校長，就必須學會下放權力，在思想意識、工作目標達成共識的前提下，將具體工作分解給學校中層管理者。
那麼，校長應如何認識權力下放，應如何下放權力呢?校長要有一種虛懷若穀的胸襟。其實，下放權力就是分解工作、分攤責任。放權意味著解放自己，放權意味著對部屬——學校中層管理者的信任，更是對他們工作的期待。有了信任、有了期待，學校中層管理者才能放開手腳，才會創新思路，才會增進幹勁。否則，隻會是校長忙累了自己、閑散了部屬、失掉了民心、降低了效率，這是典型的“出力不討好”。長此以往，就會導致惡性循環，使學校就會變成一潭死水、一盤散沙。校長要有一種駕馭全局的能力。提倡校長將權力下放，並非無原則地放權，讓校長隻做“甩手掌櫃”，將工作一股腦兒地推給中層管理者——具體工作是大家做的，取得的成績屬於自己的。作為學校的管理核心，校長在具體工作中要善於與相關的中層管理者進行經常性的溝通，共同定方向、定思路，然後由中層管理者定目標、定路徑、定措施、抓落實，做到“放權不分心、分工不分家”。校長要傾注飽滿的人文情懷。提倡校長將權力下放，也並非意味著板起麵孔、隻說不做，或者指手畫腳，而一旦工作落實過程中出現問題，就將責任一股腦地推給相關的中層管理者。作為學校的管理核心，校長要有一種人文情懷，要懂得給予中層管理者工作上的支持和情感上的關懷，讓他們不但知道幹什麼、明白怎樣幹，還要幹得有底氣、幹得有勁頭、幹得有質量。
重心下移，提升領導力
所謂重心下移，是指校長在下放權力的同時，要通過基層體驗、換位體察等方式，了解下情、查找問題，及時反饋協調、改善行政，全麵提升管理效率和行政品質。實質上，這一策略解決的是校長在權力下放過程中應如何作為的問題。實施重心下移，就是要“兩到”、“三督查”：“兩到”即到實踐中去體驗，到師生中去隨訪：“三督查”即督政、督教、督學。
校長要善於走出辦公室，走進教室、走進課堂、走近師生，從普通教師的視角和立場，以普通學生的心理，體察學校行政的價值，考察行政措施是否適宜，某一管理措施是否真正符合校情，是否切合師生的思想動向、工作或者學習現狀，是否有利於學校的持續發展、師生的生動成長，某一管理措施的貫徹程度如何，實施過程中產生了哪些積極的效應或者負麵的反應，哪些值得鞏固發揚，哪些需要改進完善。
從一定角度講，這也是對學校中層管理行為的過程性監督，是對學校行政的動態性調控。曾經聽一位校長介紹過一段親身經曆。該校為了引導教師進行業務自修、提升專業素質，設計並啟動了“五個一”活動——每年摘抄五萬字的理論材料，每學期讀一本教育專著，每個月提交一篇教學論文，每周寫一篇教育案例(周記)，每天記一篇教育隨筆(日記)。實際運行後，校長了解到“五個一”活動出發點雖好，但沒有考慮到廣大一線教師的承受能力——教師疲於應付，失去自我，沒有參與的主動性，活動質量可想而知。
為了避免活動流於形式，校長及時地協調相關的中層管理者，果斷地調整工作思路：教師的專業成長應該是一個循序漸進的過程，不能急於求成；“五個一”活動可行，但應該分項。分階段實施，切莫貪多求快；同時，教師的真心參與是取得活動實效的關鍵，因此本項活動必須由外加變為內需，使教師由被動接受變為行為自覺；不妨通過增強活動要求的彈性的方式來將本項活動落實下去，即引導教師根據各自的工作實際，自主選擇一個“一”，以此為切入點開展有效的專業自修，這一管理措施調整後，廣大教師非常讚同，進而自主地融入到了活動中。
每當回想起這一經曆，這位校長就會感慨：教育活動既應倡外爍更應重內化，教育載體既要注意形式更要注重內涵，學校管理工作不怕往小處想、往細處做!如果說權力下放是校長擺正自身位置、發揮核心領導力、理順與學校中層管理者工作關係、在總攬全局的前提下加強與各方的溝通協作、凝聚工作合力的引領策略，那麼重心下移就是杜絕學校中層管理行為走偏、防止中層管理者的行政懈怠、增強學校管理的執行力、提高學校行政效率、確保各項工作順利推進的調控策略。能將這“兩下”管理策略落到實處，學校管理必定是自覺的、有效的，學校上下必將是通順的、和諧的。
15.有溝通才會心相通
《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬·柯維說：“若要用一句話歸納我在人際關係方麵學到的一個最重要的原則，那就是：知彼解己——首先尋求去了解對方,然後再爭取讓對方了解自己。”這一原則是進行有效人際交流的關鍵。
身為管理者，為什麼有些人顯得魅力十足，受到大家的歡迎和尊重，而有些人卻令人生厭。避之惟恐不及?為什麼有些管理者能使員工們同心協力、共同奮鬥，不斷地取得成就，而另外一些人卻常常為員工表現平平而憂心喪誌。成功的管理者都具有卓越的溝通能力。
所謂成功的管理者，除了自身所具有的優秀素質外，他們的所作所為都來源於自身所擁有的願意與所有的員工不斷“溝通”的管理哲學。他們十分了解溝通的重要性，無論在社交活動中，還是在家庭中或是在工作崗位上，能經常盡情地發揮本身所特有的與人“溝通”的藝術和能力，巧妙地贏得別人的喜愛、尊敬、信任和合作，從而開創人生的豐功偉業。作為一個現代校長，同樣需要高超的溝通能力。
我們不妨先來看下麵兩個案例：
例一：J校長的苦惱J校長擔任一所大型中學的校長已有八個年頭了。在這八年當中，J校長前四年可謂轟轟烈烈，在學校管理改革和辦學質量方麵都取得了相當好的成就，教職工也比較擁戴。可近幾年情況不一樣了，教職工與J校長若即若離，很多事都碰不到一塊。為此，J校長十分苦惱，甚至對自己的管理能力和管理水平產生了懷疑。事情的導火線是這樣的：J校長為了建立現代學校製度，準備在以前眾多管理改革成功的基礎上，對學校內部管理進行重大改革。J校長憑借自己比較前沿的管理理念和比較深厚的管理理論水平，花了相當長的時間研製出自己認力非常完美的改革方案。可在具體推行的時候。全校有30％的教職工堅決反對，不表態的也不在少數，支持的未超過半數，甚至有幾位教師寫匿名信恐嚇J校長。從此，該項改革的事不了了之，學校的凝聚力也日趨削弱。J校長幾年來經營起來的管理口牌和管理形象也在一定程度上受到了影響。
例二：L校長的成功L校長的校長生涯將近20個年頭了。前幾年調任為一所知名高級中學——H高中的校長。有一天，好幾個資深教師找到L校長，要求L校長立即進行學校內部管理改革。其理由是，教師和職工的報酬一樣多不合理，上課多與上課少的報酬一樣多不合理，課堂質量差與課堂質量高的報酬一樣多也不合理。其實，這幾位老師也說在了L校長的心坎上。但經過分析，L校長發現，最近兩年學校發展與前幾年比，發展勢頭明顯看好，凝聚力日益高漲，但還沒有定全鞏固。如果進行改革，那可能會導致教職工“眼睛向錢看”，為了錢而斤斤計較，勢必會影響到來之不易的大好勢頭；再者學校目前的財力也不允許進行大的改革，還需要積聚一段時間。為此，L校長把自己的想法與全校教職工進行溝通，並告訴他們：“目前學校最大的財富就是凝聚力和發展勢頭，如果因為暫時的改革而損傷了這個凝聚力和發展勢頭，那我們的損失可就大了。”L校長希望老師們再給他半年多時間，讓學校的整體發展再上一個台階，同時還鄭重承諾在一年之內完成學校內部管理改革，讓全校教職工滿意。通過溝通，L校長得到全校教職工的普遍認可和強力支持。不到一年，H高中不僅凝聚力空前高漲，發展上了更高層次，而且順利地實施了學校內部管理的改革，教職工的滿意度達到了98％左右。
以上兩個個案，讓我們感覺到，有沒有溝通、會不會溝通和能不能溝通，是學校管理的關鍵因素，也是學校重大改革和創新的重要保證。“溝通”英文為communication，字源為拉丁文communis，意思是“共同的”，也就是通過分享信息、理念或態度，而與他人建立共識。溝通是信息的傳遞、思想的傳播、價值觀的碰撞，是實現自我、豐富自我、跨越自我的捷徑，是實現團隊協作、增強組織凝聚力的重要法寶。
學校管理溝通是指學校管理者與學校成員之間的信息、思想和價值觀等方麵的相互傳遞、交流、回饋和共享。學校管理溝通的主要目的是在學校管理者和成員及其他相關人員之間建立信任、達成共識、解決問題，完成任務。溝通貫穿於學校管理以及其他所有教育實踐的全過程中。在學校管理過程中，既有管理前的信息采集，又行管理中的信息交流與討論，還有管理後的信息闡述和分析反思。
所有這些活動，都與溝通有相當人的關係，或者說這些活動本身就是溝通。比如，在學校發展目標管理方麵，學校管理者既要和學校成員確定學校發展的目標，還要激勵員工去實現目標；學校管理者既要和學校成員一起對目標實施過程進行有效監督，還要對實施過程中出現的不確定因素所導致的焦慮進行有效控製；在目標實現之後，學校管理者既要和學校成員一起進行總結、評價和反思，還要確立下一輪或下一個時期的新目標。
所有這些，都需要有信息的傳送、反饋與控製。溝通在學校管理實踐中居於相當突出的地位。良好的溝通有助於良好的人際關係和學校組織氛圍的形成，有助於個人與學校組織作出決策，有助於學校成員協調工作、共同學習，有助於學校管理者激勵員工提高士氣。有助於學校提升質量為社會創造出更多的價值。更進一步說溝通不僅是學校管理的靈魂，還是學校管理創新的肥沃土壤和重要途徑。
在知識社會的背景下，學校裏的信息和知識本身就是學校最大的財富，是學校最為核心和不可或缺的資源。從這層意義上說，學校管理就是學校管理者通過溝通和學校成員一起進行知識管理、知識教學和知識創新的活動。因此，現在的校長必須學會溝通。
16.克服和下屬交談的障礙
管理者常常和下屬個別談話，但是這些管理者和下屬之間真的有良好的溝通嗎?談話時的一些小的細節可能帶來大影響，溝通的障礙主要來自以下幾個方麵：
致命傷一：聽而不聞
下屬在意的不是管理者聽到了多少，而是管理者聽進了多少。如果管理者沒有真心聆聽員工所說的話，員工會覺得管理者根本不在乎他們，他們也會變得不在乎管理者和管理者所說的話。如此一來，便形成了溝通上的惡性循環。改進之道：管理者如果從一開始就不打算接受員工的意見，就不要找員工談話。沒有談話，管理者跟員工之間的問題僅僅是溝通渠道問題，而有了談話，卻不能真正溝通，那就是溝通意願的問題。所以管理者在交談中應仔細聆聽員工的話。
致命傷二：先說再聽
當員工有了問題時，很多管理者會把員工找來，把自己的想法告訴他，並且指示他應該如何解決這個問題。在這種情況下，員工很可能會覺得自己被上級警告，所以他會變得有防禦性，對管理者的要求產生敵意。改進之道：管理者可以以聊天的方式開頭。例如：“最近工作如何?哪些部分做的比較順利?哪些部分做的不順利?”把先說再聽的情形轉為先聽再說。這樣等於邀請員工分析他對工作的想法，同時，同時也預先為管理者要說的話鋪路，營造出比較自然的談話氣氛。
致命傷三：信息誤解