唐在後麵追著那人說：“你不必向鄧恩與布雷茲特裏特征信公司去了解我們的信用了。我們的信用與通用汽車公司的信用一樣好。”
過了一會兒，那人回來了，他說：“好了，我歡迎你們來這裏，你們確實有良好的信譽。你們要看些什麼？”
但沃爾頓卻說：“我們會發現有些事情要做的。”
第二天早上，沃爾頓早早帶著大家來到某家公司，找到某個門房或某個人，依靠三寸不爛之舌說服他們允許進入辦公樓。當那些展銷室工作人員開始上班時，沃爾頓一行早已坐在展銷室門外等候了。
沃爾頓的這種工作方式，是希望大家理解他一直強調的辦事方法，因為他要向同仁灌輸這一思想：“我們沃爾瑪公司有我們的行為準則，它也許與眾不同，但是這種做法是誠實可靠的。你們會領會到，它也是非常非常成功的。”
沃爾頓帶領著沃爾瑪逆流而上，使所有同仁都變得堅強、精幹和機靈。大家後來也習慣並喜歡上了這種出差方式。
學習經驗擴大規模
從 1958年至 1970年，大多數商店隻是照搬康涅狄格州或波士頓某家商店的做法，雇一些懂得業務的進貨員和業務主管，然後就開店。這種做法在當時相當成功。
沃爾頓從不追隨一時的風潮，他總是盡力去建立一個良好的零售機構。在第一家沃爾瑪店開業前後，他走遍全國，結識了許多促銷商，參觀了多家店鋪和公司總部，認真研究折價銷售的形式。
沃爾頓參觀的第一批商店是東部的批發倉庫，那些店是折價銷售的發源地。他還去了位於羅得島的安·霍普百貨店，馬薩諸塞州和其他一些商店。此後，他又參觀了巨人百貨店、馬默斯和阿蘭百貨店等。
沃爾頓從索爾·普賴斯身上學到了很多東西，索爾於1955年在南加利福尼亞成功地創建了聯合百貨商店。他的女婿在休斯敦經營一家分銷中心，沃爾頓在和他談話中厘清了有關分銷的思路。為此，沃爾頓“借用”了許多像索爾·普賴斯或商業界其他人的點子。
1976年商界前100名的折價銷售商中，已消失了 76 家。其中不少開張時有雄厚資本和明確的目標，在大城市又有頻繁的商業機會。但他們猶如曇花一現。
沃爾頓思考他們失敗的原因，最後他說：“我知道了，是由於他們不把顧客當回事，不努力搞好店麵的管理，不端正服務態度，歸根結底是因為公司沒有真正去關心自己的員工。 如果你要求店裏的員工能為顧客著想，那你就應該先為員工著想。”
這些早期的大折價商，大多是自我意識非常強烈的人物，他們喜歡駕駛舒適的轎車，坐私人飛機旅行，乘遊艇度假，住豪華住宅。他們過著窮奢極欲的生活，如果他們能遵循最基本的一些原則，那就不會落到關門大吉的下場。
要創立資本雄厚的大公司有許多方法，但一定要下真功夫。一旦失去目標，就要付出代價。那些失敗者由於對業務不夠投入，所以才會走到事物的反麵。
凱馬特公司開張以後，運轉越來越好。沃爾頓多次去過他們的商店，他非常羨慕他們的商品組合及陳列方式。當時感覺他們的店比沃爾瑪的店有許多先進之處，以至於讓沃爾頓覺得難以同他們競爭。
沃爾瑪迎難而上，努力不懈，在前進中不斷完善。接著塔吉特百貨也進入市場，使整個折價銷售更上一層樓，在這些有實力的零售業者建立起組織體係之後，競爭更趨激烈。
這時，那些不夠精明的人無法滿足顧客的需求，又沒有組成強大的體係，於是開始走下坡路，最終宣告失敗。
在沃爾瑪發展的早期，根本引不起任何一位巨頭的注意，沃爾瑪也因此沒有卷入競爭圈子，這也讓沃爾瑪有機會去得到他們經營的信息。
沃爾頓到了那裏，對人家說：“您好，我是阿肯色州本頓維爾的薩姆·沃爾頓，我們在那裏經營著幾家商店。我想拜訪一下比利先生，談談生意上的事情。”通常對方都會讓他進去，接著沃爾頓就詢問許多關於價格和分銷等的諸方麵問題，受益甚多。
1967 年的一天，折價銷售同業商會的執行副總裁庫爾特·巴納德正在紐約的辦公室工作，秘書進來報告說：“您好，巴納德先生，有人在門外要求加入我們的商會。”
巴納德說：“那好，不過就給他10分鍾。”
於是，巴納德看到一位矮小精悍、皮膚曬得很黑的人走了進來，腋下還夾著一隻網球拍。他自我介紹說：“您好，巴納德先生，我是阿肯色州的薩姆·沃爾頓。我想與您談一談加入零售業協會的事情。”
然後，沃爾頓就直盯著巴納德，頭微側向一邊，盡量設法從巴納德口中套取一切信息，還不時地做著記錄。
沃爾頓說話很有趣，巴納德與他談話越來越深入……兩個半小時後，沃爾頓告辭走了，巴納德也累垮了。
沃爾頓通過參觀其他人的公司，更加確信：“沒錯，我們正在一絲不苟地沿著正確的軌道前進。”
20世紀60 年代後期，沃爾瑪已有了10多家百貨商店和15家特價商店。沃爾頓和總部的3位女士，以及唐·惠特克再加上每一家店有一位經理，管理著這個有相當規模的公司。
但是，公司手下的人要麼經驗有限，要麼一點也不懂進貨，也沒有經營到何種規模才有利於采購的足夠經驗。沃爾頓感覺，公司有點要失控了。
於是沃爾頓決定找一位資深管理者。他曾從紐貝裏店雇來了加裏·賴因博思。沃爾頓問加裏：“加裏，你能否向我推薦幾個人才？”
加裏就向沃爾頓推薦：“我知道有一個人很在行，薩姆，是在奧馬哈的費羅爾德·阿倫。他是紐貝裏店的部門經理，也是整個中西部商業采購的總負責人。”
1966 年年中，沃爾頓和巴德乘飛機專程去拜訪費羅爾德，請他偕夫人來自己這兒看看他們這裏的經營情況。
沃爾頓激動地對費羅爾德說：“費羅爾德，沃爾瑪第五分店正在阿肯色州的康韋籌建之中，我一定要讓你看看我們的計劃。”於是他把費羅爾德以及他的夫人請上了飛機，飛抵康韋。
費羅爾德看到，該店的一邊是棉花加工廠，另一邊是牲畜圍場，環境糟糕至極。他第一個念頭是：“店不能設在這裏，看來本頓維爾總部也不像是有很好的組織規劃。”
於是費羅爾德告訴沃爾頓：“薩姆，說實話，我不感興趣。”
後來，康韋的沃爾瑪店開業之後，沃爾頓把銷售情況告訴了費羅爾德，費羅爾德當時就驚訝了：“天哪，這家店一天做成的生意竟是我們偌大商店一個月才能做成的。”
沃爾頓又說：“費羅爾德，在這裏每平方米隻需付90美分的租金。”
費羅爾德想：“這個沃爾頓一定是一個很有辦法的人。”就在那時，紐貝裏店決定改組，費羅爾德也將被分到新的部門，他便想： “好吧，如果要我在為之工作了21 年的公司裏重新開始，為什麼不去看看我真正感興趣的事物呢？”
於是費羅爾德就選擇了薩姆·沃爾頓。
費羅爾德成為沃爾瑪公司的第一任常務副總裁。過了一段時間，他感覺還算能夠適應工作。總公司仍在本頓維爾的廣場上，沃爾頓已改造了它們，但在費羅爾德看來還不夠。
這些辦公室在一個陳舊而狹窄的過道樓上，下麵是理發店和律師事務所。有些地板已下陷，從牆角到中間高低相差約有4英寸，他們用木板把房間隔開。那實在是個結構緊湊且相當擁擠的辦公室。
沃爾頓請到了專家費羅爾德，還得建一個商品分類和補充係統。 所有這些項目的實施，有賴於商店員工的手工操作。
這時，沃爾頓讀到了許多有關電腦的文章，感到相當好奇，於是決心學用計算機，並參加了紐約波基普西的計算機學校開設的零售業電腦課程。
學校的一位教師是來自屬於折價同業會名下的全美大型零售業協會的會長阿貝·馬克斯手下。
有一次，阿貝·馬克斯去參加一個零售業會議，正在看一份報告，隱約感到有人站在那兒。他抬頭一看，是一位身穿黑色西裝，夾著公文包，頭發淺灰色的男士。
阿貝·馬克斯心裏想：“這家夥是誰？看模樣還像個企業家呢！”
那個人問：“您好，請問您是不是阿貝·馬克斯先生？”
阿貝·馬克斯說：“是。”
那人說：“請允許我自我介紹一下，我叫薩姆·沃爾頓，阿肯色州本頓維爾的一個無名小卒，從事零售業。”
阿貝·馬克斯看了看沃爾頓，想了一下說：“很抱歉，薩姆，我自認為知道零售業所有的公司和個人，但不曾聽到過薩姆·沃爾頓。你能再說一下貴公司的名稱嗎？”
沃爾頓說：“沃爾瑪公司。”
阿貝·馬克斯呆了一下，然後說：“好吧，歡迎你加入折價協會。相信你會喜歡我們正在開的會議，並很快熟悉這裏的每一位朋友。”
沃爾頓卻說：“謝謝您的美意，馬克斯先生。說實在的，我不是來這裏搞交際應酬的， 我隻是來拜訪您。我知道您是一個合格的會計師，而且頗有成就，我很想就我們正在搞的事業得到您的指點。”
說著，沃爾頓打開公文包，包裏裝著阿貝·馬克斯曾寫過的每一篇文章和每一次演講的文稿。
阿貝·馬克斯想：“這家夥是個紮實的人。”
然後，沃爾頓把一本會計賬本遞給阿貝·馬克斯，並誠懇地說： “請告訴我哪裏出了錯。”
阿貝·馬克斯一看，賬本上所有的條目都是用手寫出來的。他看著這些數字，是 1966 年的。
阿貝·馬克斯當時就驚訝了，心想：“他隻開了幾家商店，卻一年做成了1000萬美元的生意，實在不可思議！”
阿貝·馬克斯再仔細看了一下這份記錄，然後說： “你問我哪裏做錯了？薩姆，讓我告訴你哪裏做錯了。”
沃爾頓期待地看著阿貝·馬克斯。
但是，阿貝·馬克斯把賬本還給沃爾頓，幫他合上公文包，對他說：“待在這裏就是錯了，薩姆。別再打開包了，下樓去吧，叫輛出租車去機場，馬上飛回家去，按你現在的做法，繼續你正在做的事。你實在做得太好了，根本無須改進。你是一個天才。”
阿貝·馬克斯邀請沃爾頓加入全美大型零售業協會，沃爾頓在該協會裏待了15年，交了很多朋友。後來沃爾頓去紐約的時候，又多次拜訪了阿貝·馬克斯。阿貝·馬克斯教沃爾頓如何用計算機管理商店。
沃爾頓為了學習掌握計算機操作，費了許多時間，之後又帶了公司的其他人來向阿貝·馬克斯學習。
剛開始，阿貝·馬克斯幫沃爾瑪公司設計的電腦係統主要用於後勤支援。
阿貝·馬克斯為此解釋說：“這就好比軍隊打仗，你可把軍隊派往全世界，但必須有軍火和食品的供給，否則就毫無用處。”
沃爾頓說：“我明白這個道理，我自己已處於商業界稱之為‘分身乏術’的困境，把商店開到你難以掌握的地方，要去管理卻鞭長莫及。如果想發展，就得學會如何管控。”
阿貝·馬克斯點點頭，接著說：“是的，薩姆，為此，你必須得到及時的、全方位的信息。這些信息包括店裏有多少商品、是什麼商品，哪些商品銷得較好、哪些賣不出去、哪些該補訂貨、哪些該降價求售，以及怎樣替換那些滯銷商品。要掌握更多的技巧，就是幫助公司控製存貨周轉率，即銷貨與存貨的比例。這是關鍵所在。周轉率越高，則需要的資金就越少，而要達到高存貨周轉率，還要涉及進貨的時機，如何定價、折扣等，這些都是後勤補給的問題。”
沃爾頓早就認識到，他不能把商店擴展到界線以外，除非他有能力獲得書麵谘詢報告來實現控製。有了計算機後，他真的掌握了最有效的信息，解決了分身乏術的問題。這使他能毫無顧慮地增加分店數目，並經營得如此成功。
沒有計算機，沃爾頓後來不可能取得這些成就。沒有計算機他不可能以他自己規劃的方式建成一個零售帝國。他還做了許多其他事情，但如果沒有計算機的幫助， 一切都是不可想象的。
在學校裏，沃爾頓遇到了各種精明的人才。最重要的是在那兒遇到了羅恩·邁耶，他那時是阿肯色州阿比林市達克沃爾商店年輕的財務主管。沃爾頓便開始遊說他為沃爾瑪工作。和其他人一樣，那時羅恩·邁耶對調到本頓維爾為一個簡直毫不了解的人工作毫無興趣。但到後來，沃爾頓終於說服了羅恩·邁耶，使他改變了主意。
1968 年，羅恩·邁耶加入沃爾瑪公司，當了主管財務和分銷方麵的副總裁。
羅恩·邁耶到任之後，又引薦了一個名叫羅伊斯·錢伯斯的進入公司，擔任第一任信息部經理，為公司建立了第一個高級的管理係統。這些係統使得沃爾瑪即使在飛速發展時總部也能和商店保持真正緊密的聯係。
由於一些分店坐落在偏僻的小鎮上，得跟他們保持供給和聯係，就要求分銷和通信方麵盡量趕在時間前麵。羅恩·邁耶開發了一套程序來有效地提高內部溝通的效率。羅恩·邁耶接手分銷工作後，開始設計並建立了一個能快速增長、回收迅速的分銷係統。
原來各個分店直接向製造商訂貨，再由製造商將貨運送到各個分店。而現在由總公司統籌訂貨，再由分銷中心將各分店的訂貨組合起來，並且做到 “出入分離”，倉庫的進貨與出貨分別在倉庫的兩邊。
自從羅恩·邁耶加入後，沃爾瑪公司在精密設備和先進技術上的投資就超過了其他零售商。
這時，沃爾頓又為分銷的問題難住了。所有在大都市的商場，有大型的分銷商提供服務。而沃爾瑪的一些分店就擺脫不了無人提供貨源的困境，分店經理們得自行去訂貨。這種方式是無法長期維持下去的。
但是，由於許多分店規模太小，不能一次訂下足夠的貨，沃爾頓隻得租下本頓維爾市區的一個舊車場作為倉庫，把大量貨物先運到倉庫，然後將貨改裝成小包裝，再運到各個分店裏去。這種方法既費錢又費時。
後來，費羅爾德向沃爾頓推薦紐貝裏百貨店的鮑勃·桑頓。他正為紐貝裏百貨公司在奧馬哈市開了一家分銷中心。
沃爾頓一向愛惜人才，並善於納言，他相信費羅爾德的眼力。於是，他向鮑勃·桑頓承諾，建一個分銷中心交給他經營管理。答應雇用鮑勃·桑頓的那一刻，沃爾頓用力地握著他的手說：“大膽地製訂你的計劃吧，不要拘泥於某種環境和現實。我相信你能為沃爾瑪公司建立一個儲存及分銷係統。”
鮑勃·桑頓很快移居到沃爾瑪本頓維爾總部，並開始製訂計劃。此後有半年到一年的時間，他在公司幫忙做各種各樣的其他事務。在工餘時間他就為建立一個分銷中心做計劃。
沃爾頓也知道需要一個倉庫，但這一切得靠自己籌集資金，支付每一分錢。為了開新店，他已經向銀行貸了很多的款。
這時，正好有一位在電腦班學習的同學在威斯康星州格林貝市負責儲藏和分銷中心的工作。他邀請沃爾頓前去參觀。
下課後，沃爾頓帶著唐·惠特克、費羅爾德和鮑勃·桑頓以及另外兩個人，一行6人開飛機到了威斯康星州的格林貝。他們參觀了整個倉庫，看他如何經營，也詳細地做了筆記。那是第一個沃爾頓所了解的電腦化倉儲係統。
那次訪問後，沃爾頓意識到必須建立自己的倉庫和標準的辦公地點。所以他用大約25000美元買下了坐落在本頓維爾市邊上的一個占地15英畝的農場。鮑勃·桑頓負責建造麵積為15000平方米的標準辦公樓，還有一間60000平方米的倉庫。
現在，沃爾頓相信沃爾瑪已走上了正軌。公司的業務已經擴展到了密蘇裏州，在賽克斯頓開了第一家店。另外在尼歐肖和西普萊恩斯也建立了一些分店，在海倫的故鄉俄克拉荷馬州的克萊莫爾市也開了一家分店。
最初的七八家沃爾瑪百貨店經營取得了輝煌的成就，但他們還需要更好的組織和找出切實可行的辦法來為發展籌集資金。
至20世紀60 年代末期，沃爾瑪成長的速度非常快，業務有了明顯的發展。沃爾瑪有自己堅信的零售信念：以專業化的管理隊伍為核心，以能支持公司持續發展的分銷係統為基礎。
至1968 年，沃爾瑪有了 14 家雜貨店以及 13 家沃爾瑪百貨店。至 1969 年，沃爾瑪百貨店增加至18家。
沃爾頓說：“沃爾瑪還要不斷地擴張下去！”