有一次，沃爾頓不準備為住汽車旅館而浪費錢，於是大家就全部睡在一個朋友家中的地板上。
費羅爾德在沃爾瑪公司裏顯得與眾不同，他做事極有條理，可能這是由於他具有德國血統的緣故。如果他有一係列事情要做，他會一一記在紙上，然後有條不紊地去做。他總愛反複檢查自己交辦過的事 是否落實。
一旦在一個地方把事情辦妥了，沃爾頓就飛往下一個城市或商店，他不願浪費時間去等其他的人。
沃爾頓酷愛飛行。他感覺在天空中摸索著前進，也是一種挑戰。他判斷天氣變化，操作飛機上的各種機械，獨立做這一切事情。另外，他特別欣賞自己可以隨心所欲，想去哪兒就去哪兒，想什麼時候動身便立刻就走。
沃爾頓不但自己做事隨心所欲，而且一直跟公司人員強調：
隻要你們把事情做好，隻要能做成事，用什麼辦法都無所謂。
因此，沃爾瑪的人員大多思維活躍，做事果敢。
傑克·休梅克進入公司後，所開的第一家店是設在密蘇裏州的聖羅伯特的第二十一家沃爾瑪商店。
有一次接管一家新店，停車場尚未完工，尚未鋪路麵，也沒有劃分停車道，甚至沒有停車區或其他各種標誌。所以，傑克·休梅克和商店的經理加裏·賴因博思商量，應盡力避免在商店開張時造成混亂的局麵。
後來，傑克和加裏當看到一家快餐店老板的送貨車上裝滿了大油桶時，他們眼睛一亮，就跟那個老板商議，以後以優惠價向他供應油品，讓他在開幕當天將油桶借給商店。開業那天，他們用繩子和旗幟固定在桶上，拉出了一個臨時停車場。
還有一次，經過努力，沃爾瑪在阿肯色州靠近40號州際公路的莫裏爾頓建了一家新店，以取代原來由原可口可樂工廠改建而成的老店。總部要費羅爾德主管這件事，他要傑克·休梅克創一次新紀錄，在3周內將店麵開張。
傑克·休梅克說：“很好，沒問題。”但中間因為出了差錯延誤了一星期的時間，於是隻有兩周的工作時間。傑克·休梅克帶著人拚命去做，好不容易在感恩節那天開張了，結果一塌糊塗。
沃爾頓驅車前來視察時，傑克·休梅克站在店門口恭候。沃爾頓卻沒有表示不高興，他說：“我知道你們確實已經盡力了，夥計們，商店看上去還不錯。”說完開車走了。
沃爾頓大部分的時間都用在視察和奔波上，了解每個店是否在做 該做的事，他也要求所有的經理親自下商店檢查工作。沃爾頓將商店的日常管理責任下放給經理們，他自己的任務是挑選優秀人才，然後便賦予其最大的權限和責任。
沃爾頓讓經理們自己決定事情，倘若他們有錯，他也會提出批評和建議。他對數字特別感興趣，因此非常關心商店的經營報告，以及從各方麵獲得的信息。這樣，沃爾頓既能充分施展自己的長處，又能依靠別人來彌補自己的不足。
沃爾頓固定每周六早上閱讀一家分店的統計資料，一般每次要讀 3 小時左右，讀完這些報表之後感覺精神特別好，有時好幾天都很愉快。
沃爾頓對記數有特別的天賦，任何數字幾乎過目不忘。所以每周六早上兩三點鍾，他就來到公司，在開周六會前逐一閱讀一個星期的各項統計數字。 從這些統計表上他可看出每家分店的經營情況。有時雖然很長時間不到某個分店去了，但隻要略提醒他一下，諸如經理是誰，他便可以記起他們本周的經營狀況和工資開銷等。
沃爾頓做事總是毫無章法，他不喜歡按部就班地做事，認為那樣會降低辦事效率，毫無益處。他雖然盡力去做原先自己想要做的事，去自己想要去的地方，但往往不大可能完全按照計劃行事。他的這種工作方式讓兩個秘書洛雷塔·博斯和貝基·埃利奧特吃盡了苦頭。
洛雷塔抱怨說：“薩姆總愛這樣，腦子轉得比別人快10倍。我是說他行動迅速，不論有無其他已計劃好的事要等著做，他總是以自己想到的事先做。但每個人都有預定的計劃，結果往往發生衝突，每當發生這樣的事，薩姆隻好召開會議進行協商。”
在頭幾年，這引起了許多尷尬的局麵。洛雷塔給沃爾頓安排好了要會見的人，到時候他卻完全拋在腦後。
有兩本台曆，一本在沃爾頓桌上，另一本在洛雷塔這裏，但這有時完全不起作用。
有一次，洛雷塔安排好從達拉斯飛來的人與沃爾頓會麵，可當早上8時洛雷塔來到公司接待他們時，竟發現沃爾頓已於5時就離開了公司，沒人知道他的去向。洛雷塔隻得對那些人說：“對不起，他走了。”
如此幾次後，洛雷塔對沃爾頓說：“薩姆，我沒辦法再為你安排約會時間了。”
沃爾頓卻回答說：“那再好不過。”
於是以後就由沃爾頓自己安排與別人見麵的時間，但他總是約了又忘，還得由洛雷塔來收拾殘局。
在出外旅行巡視過程中，沃爾頓總是隨身帶一個小錄音機，錄下他和同事們談話時產生的想法。通常他也隨身帶著那本黃色筆記本，上麵記著公司要做的10件至15件事。
當沃爾頓一旦決定做某件事，就會提出一個想法，大家討論之後可能覺得這樣做為時尚早或者根本不可能去做，他也好像要放棄了。但如果他確信自己的想法是對的，那麼這個想法他還會反複地提出來，讓大家反複地討論，一個星期接著一個星期，沒完沒了，直至最後每個人都覺得與其和他爭辯，還不如直接去做那件事要容易得多了，於是大家隻好同意。
沃爾頓每天早上很早就到辦公室，即便周六不閱讀報表的話也是如此。他經常淩晨4時30分就已經坐在辦公室了，在這段時間裏，他可以在不受幹擾的情況下進行思考和計劃，也可用這段時間為公司報《沃爾瑪世界》撰寫文章。
沃爾頓很有獨創性，他隻屬於他自己，獨立思考。因此，他從不是橡皮圖章式的主管，也從不隨聲附和任何人或任何事。
沃爾頓在商界以善於鼓動人心而著稱，他也同樣善於檢查別人是否按他希望的那樣去做了。大家稱他的管理風格為“背後檢查式的管理”。
在沃爾瑪發展的過程中，沃爾頓並不著意去想下一步會是什麼樣子，他隻知道公司正在發展，而且取得了成功，並認為可以沿著這條成功之路繼續發展下去。因為他已經發現了顧客所喜聞樂見的觀念。而如果一旦出現失控的苗頭，一些數字未能達到預定水準時，他會立即作出調整，以維護已建成的事業。
在競爭出現以前，在那些小城鎮實行折價銷售的確容易。在早些時候，還沒有人那樣做，所以很少有人同沃爾瑪競爭。折價銷售對小城鎮的人來說雖然還是一個新概念，但他們住在大城市的親朋好友會跟他們說，他們自己也去過折價銷售的地方。所以，當他們看見在自己居住的小城鎮也搞起折價銷售活動的時候，便趨之若鶩。
沃爾瑪本身就是從雜貨店商業中起家，而且就是來自美國地區性雜貨連鎖店的中心地帶，並在美國各地建立了雜貨連鎖店的。早在經營本·富蘭克林商店的時候，他就同斯特林商店和庫恩的大連鎖商店，以及其他地區展開了全麵競爭。所以，即便在那些小城鎮，折價銷售不曾遇到任何競爭，但畢竟對競爭並不陌生。
沃爾頓隨時留心著吉布森等連鎖店，看他們是否也會步沃爾瑪的後塵，所以他說：“就是他們真的也變成了折價連鎖店時，我們也知道該怎麼對付他們。”
公司的成長讓沃爾頓極度興奮，他得意地說：“在零售業史上，還從未有過類似的事。零售業就好像是突然冒出來的，就如同是俄克拉荷馬州和得克薩斯州的油井一般，源源不斷。”
沃爾頓到處挖掘能人來幫助擴展沃爾瑪的業務，他也親自參與如商品交易、房地產、建築、研究市場競爭、料理財務及賬目平衡等。大家雖然一天工作不知多少小時， 但對事業取得長足的進步興奮不已。
在20世紀70年代早期，折價業大多是彼此無競爭關係的區域性的連鎖店，組成了一個合作研究群體。與他們交流了情況之後，沃爾頓才驚訝地發現， 沃爾瑪竟然能建那麼多的分店。其他同業兢兢業業，一年也隻能開辦三四家，最多五六家商店，而沃爾瑪一年卻要開50家商店。
這使同行們都萬分驚異，他們都詢問沃爾頓和同仁們：“你們到底是怎樣辦到的呢？這怎麼可能呢！”
然而沃爾瑪確實做到了，他們已處於事業的頂峰。在年銷售量增長的同時，年利潤也成倍增長，從1970年的120萬美元增長至 1980年的 4100萬美元。
公司發展太快，最大的難題是人力問題。要挑選優秀人才，並在短期內將他們培養出來。沃爾瑪的機構相當精簡，商店裏絕無冗員，因此，要求他們把事做得又快又好。
沃爾頓也大膽起用新人，給他們 6個月時間在實踐中進行訓練，如果他認為誰表現良好，具有潛力，善於經營商店和管理下屬，那就會給他一次機會當經理助理，會派他們去協助開設新店，然後才有機會負責經營自己的分店。
沃爾頓說：“如果聘用一個缺乏經驗和專門技能的人，隻要他誠心學習，努力工作，就能用完成任務來彌補缺陷。”
實踐證明這也是沃爾瑪能快速發展成長的另一個原因。
沃爾瑪致力於盡可能多地發展商品項目，並盡可能地給予各分店以必要的支援。 但在20世紀70年代初，沃爾瑪的分店經理們尚須獨當一麵，自己促銷商品，自己解決運貨的問題。
大多數商店一年中總要舉行幾次在大街上設攤促銷商品的活動。在那些日子裏，沃爾瑪於周末在大街上賣出商品的營業額同平時在店裏賣出的一樣多。他們把部分停車場圈了出來，請一個樂團助興，進行促銷活動。同時把店裏賣的一種橡皮艇放在鋸木架上，在每艘艇中放上同類商品，並掛起“橡皮艇銷售”的招牌，進行趣味促銷。
在20世紀70年代初期，費羅爾德·阿倫、羅恩·邁耶、鮑勃·桑頓和沃爾頓自己都費了很大力氣，設法解決向那些新增分店配給商品的問題。這些問題常常令沃爾頓頭痛。
在本頓維爾，每當經過倉庫時沃爾頓常會問：“這貨要運到哪家 分店？誰訂的貨？我們是否進得太多了？”而與此同時，倉庫的員工也為貨物無法及時運來而急得直喊，而沃爾頓這邊卻一無所知。
為此，倉庫的員工認為需要4輛拖車和6輛貨櫃車，沃爾頓認為那太過頭了，最後買了兩輛拖車和4輛貨櫃車。所以，每當沃爾頓要去倉庫時，消息便先傳開了，然後他們就把閑置著的拖車和貨櫃車藏起來，生怕沃爾頓看到了會不高興。
發展得越快，在某些方麵就越落在後麵，最突出的問題便是分銷。興建倉庫的速度遠跟不上分店增設的需要。如何將貨物及時送到分店，讓經理們操夠了心，所以不得不租用外麵那些昂貴的倉庫，而且還常常滿足不了需要。
有時在那些倉庫的周圍，會有幾百個貨櫃同時集中在那裏，處理起來很費時間，結果有很多貨運不出去。第二天又運來很多輛卡車的新貨，還得忙著卸貨。分店裏雖急著要貨，但非得等上一個多星期才能領到預訂的貨。
沃爾頓為此時時苦惱，於是聘用了當時在密蘇裏從事折價藥材業務的戴維·格拉斯和當時正在經營本·富蘭克林店的唐·索德奎斯特。沃爾頓深知這兩位的才幹，也深知沃爾瑪在一些薄弱環節上需要幫助。
羅恩·邁耶在分銷係統方麵成績斐然，為沃爾瑪引進了許多新概念，諸如商品組合、雙向裝卸及轉運等。但公司的分銷製度真正走上軌道，是在戴維·格拉斯1976年進了董事會後才完成的。
在20世紀70年代中期，戴維加入公司之前，除了羅恩和費羅爾德之外，傑克·休梅克也是沃爾頓的得力助手，他一度是“克羅格超市”的經理，經營方式是把雜貨和一般商品結合起來。
作為零售業商人，在沃爾頓雇用他時，傑克尚不夠老練，但有很大的可塑性。他也是沃爾瑪雇用的第一批大學生中的一名。作為佐治亞技術學院的畢業生，作為一個工程師，他對係統及組織十分熱愛，這正是沃爾頓所迫切需要的。
由於他們的努力，公司已經開始的增長勢頭才得以保持。如果沒 有他們的鼎力相助，也許在20世紀70年代沃爾瑪就被市場淘汰了，根本無法在80年代取得如此輝煌的發展成果。
一天，沃爾頓和費羅爾德打電話給傑克·休梅克：“我們知道你在寫政策指南方麵頗有經驗，所以我們希望你能到沃爾瑪公司上班，為公司製定一些政策和程序。”
的確，傑克·休梅克曾在明尼阿波利斯市為克羅格和大陸五金商店執過筆。他回答說：“哦，那好，但那並不是我真正想要做的。我想要做一個生意人。”
沃爾頓說：“沒問題，但我們還是想先讓你寫那東西。你寫那東西要多久？”
傑克·休梅克想了一下，憑他的經驗，可能要花半年到一年。但他卻說：“90 天內完成。”
沒想到，沃爾頓卻說：“我隻給你60 天時間。”
最後，隻用了59天就出版了這本 360頁的書。
以前，沃爾瑪所有商店都使用老式的收銀機，需要手工操作，工作效率很低。從羅恩·邁耶到傑克·休梅克進入沃爾瑪，公司製度和計算機係統進入了商店，店鋪開始電腦化。
羅恩說服沃爾頓為各店購買勝家收銀機，沃爾頓為此歎息說：“羅恩的想法是好的，隻是選錯了機器。”
最終，傑克·休梅克研究了所有材料，並說服了沃爾頓，將店鋪全部電腦化。
對手們這才搞清楚，如果要同沃爾瑪抗衡，就得研究和學習它的經營方式。終於，他們大多也都轉換成折價銷售的形式。但是，他們的問題是事實上他們並沒有真的折價，他們很難拋棄自己的經營模式，他們習慣了45％的利潤，不會輕易改變。由於沃爾瑪的低成本、低費用結構和低價格，終於打下了一片江山，結束了雜貨店的傳統經營模式。建立良好夥伴關係
在沃爾瑪公司成功的所有因素中，沃爾頓認為，並非交易、分銷、 技術、市場飽和策略、房地產戰略這些秘密。公司飛速發展的真正源泉在於管理者同員工的良好關係。
那些在商店和分銷中心做事，以及從事運輸的外部雇員，他們通常要付出艱辛的勞動，並按時計酬。公司與這些員工的關係是真正意義上的合夥關係。這是沃爾瑪公司能夠不斷在競爭中獲勝，甚至獲得自己意料之外的成果的唯一原因。
這種合夥關係是沃爾頓創業之初整體計劃的一部分。他當時就希望建立一家大零售公司，其所有雇員都應享有公司的股份。沃爾頓讓員工們有機會參與決定公司盈利的許多決策，他也很希望從一開始付給雇員的薪金能比其他同行都高，對他們能平等相待。
但在創業之初這並非易事。
從沃爾瑪大量擴展分支商店開始，總公司與商店經理們一直是很合作的，他們都從一開始就能分享其商店的利潤。但對員工們，隻按時付給他們工資，而這點兒工錢在當時僅夠勉強糊口而已。但是，那個時代零售業就是這麼個樣子，尤其是獨立的雜貨店。
1955年5月，當查利·鮑姆接管費那特維爾的商店時，付給女員工們每小時隻有50美分。查利當時考慮了一下，覺得這實在太少了，於是，第二個星期他把工資提高到每小時75美分。這樣使銷售額很快就提高了。
沃爾頓並非故意那麼吝嗇，隻不過是當時競爭欲望太強烈，以致沒有更多地去考慮這些。但後來他意識到，無論把工資置於零售業中什麼地位，它在一般管理費用中總是最重要的部分之一，而一般管理費用的控製是保持利潤率的要害之一。
沃爾頓於是說：“不管是以工資、獎金、紅利或股票折讓方式，公司越與員工共享利潤，流進公司的利潤就越多。因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的方式來對待顧客。而如果員工們能夠善待顧客，就會增加很多的回頭客，而這正是利潤的真正源泉。僅靠把新顧客拉進商店，做一筆生意算一筆，或不惜工本大做廣告是達不到這種效果的。”
事實的確如此，顧客稱心如意，經常光臨，是沃爾瑪公司保持驚人的利潤率的關鍵。而那些顧客之所以信賴沃爾瑪， 是因為這裏的員工比其他商店的售貨員待他們更好。所以，在沃爾瑪公司的整體規劃中，建立商店員工與顧客的良好關係被視為最為重要的部分。
廣播評論員、沃爾瑪公司年終會議的嘉賓保羅·哈維評價說：“這裏所創立的是比共產主義、社會主義，甚至比資本主義更好的東西。我喜歡稱之為‘開明的消費者主義’，在這兒所有人都在群體中一起工作，而顧客最終又成為上帝。”
當1970年公司公開發行股票時，最初的利潤分享計劃隻包括經理人員，還沒有擴大到所有員工。
一次，沃爾頓與海倫在開車旅行途中，海倫向沃爾頓建議說：“薩姆，對公司裏所有人應當一視同仁，否則高級管理人員也不太可能長久留下。”
後來，沃爾頓考慮了這個問題，並接受了海倫的建議。
沃爾瑪開始嚐試把員工當作合夥人，果然，這非常有助於公司進一步發揮在生意上的巨大潛力。而且，員工們也很快發現，隨著公司狀況的改善，他們的收入也在提高。
沃爾頓向公司管理人員解釋說：“如果想吸引和留住人才的話，我們就必須這樣做。而從長遠來看，由於信任公司並一直推動它沿著正確的方向發展， 我們的員工也從收入及其他方麵獲得了好處。雙方的合作能使我們的事業持續發展。”
後來，沃爾頓發現，每當公司真正遇到麻煩，或工會極有可能插足公司事務時，原因都在於管理層的失誤，在於他們沒有傾聽員工們的訴求，或者虧待了他們；起因於管理層的管理方式以及與下屬的矛盾。通常，這種情況的發生與一線管理人員的工作有直接關係，諸如某些管理人員指揮上的失誤；經理不虛心聽取意見，對下屬缺乏應有的寬宏大量；他們不與員工溝通，不與他們共患難，結果公司就有麻煩了。
為此，沃爾頓雇了一位名叫約翰·泰特的勞工問題律師，後來他也加入了沃爾瑪公司。他的忠告促使沃爾頓更要下決心改變沃爾瑪的勞資關係：要關心員工，善待他們，讓他們參與進來，那樣就不必把所有時間和金錢都花在處理一些不必要的麻煩上了。
約翰在密蘇裏的一個旅遊勝地組織了一次管理層的研討會，之後不久沃爾瑪便推出了一個名叫 “我們關心”的計劃。
約翰說：“計劃的目的是使員工們明白，當他們遇到問題時，希望他們來管理層，給我們一個解決他們問題的機會。”
沃爾頓接著說：“約翰說得對，我們要傳達如下信息：‘是的，因為你是我們的合夥人，所以我們的門為你敞開。我們願意洗耳恭聽，我們能一起解決自己的問題。’”
關於沃爾瑪把雇員稱為“合夥人”，有許多爭論，但每個人最後都很讚許。而將其在沃爾瑪公司付諸實踐的念頭則產生於在英格蘭的一次旅行中。
當時沃爾頓和海倫去英格蘭度假，他們到那兒是為了看溫布爾登網球賽。就在這次旅行中，他們在意大利丟失了不少東西，因為當他們在端詳一家大型折價商店時，小偷“光顧”了他們的汽車。
一天，他們正在倫敦的一條街上散步，而沃爾頓在一家商店門前停了下來，他要去看看商店。當在這家英國零售商店門前駐足時，他對海倫說道：“海倫，你瞧那塊招牌寫得多棒！我們也該這麼做。”
海倫抬頭一看，那是劉易斯合夥公司。它的招牌上列有所有員工的姓名，管理者與這些員工之間有一種合夥關係。
沃爾頓當時很激動：“同我們的所有員工建立合夥關係，這一想法真是太棒了！”
一回到家，沃爾頓便開始提倡把商店員工稱為“合夥人”， 而不是雇員。
沃爾頓說：“如果我們不采取其他措施使之化為現實，那麼這和商店的櫥窗擺設就沒什麼兩樣，也就毫無意義了。我們盡量給員工以更平等的對待，毫無疑問是最明智的舉動。”
1971年，沃爾瑪采取了第一個大步驟，開始實施一項所有員工參與的利潤分享計劃：
每一個在沃爾瑪公司工作一年以上，以及每年至少工作1000 小時的員工都有資格分享。運用一個與利潤增長相關的公式，我們把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的計劃，員工們離開公司時可以現金方式或以沃爾瑪公司股票方式取走這個份額。
依照這一方案，在10年中，公司平均將工資的 6％歸入這一計劃。後來，利潤分享計劃的管理者每年都選擇沃爾瑪公司股票為該計劃的主要投資對象，從而使該計劃得到了極大的發展，也使許多員工個人賬戶的存款數額大增。
阿肯色州本頓維爾的沃爾瑪商店卡車司機鮑勃·克拉克從 1972年開始為沃爾瑪工作，當時隻有16輛拖車。第一個月，鮑勃去參加司機安全培訓，沃爾頓經常去那兒看望他們。
沃爾頓當時對與鮑勃一起的15個司機說：“如果你跟我20 年，我保證你將從利潤分享計劃中得到10萬美元。這是筆好交易，鮑勃，你在生活中永遠不會看到那麼多錢。”
多年過去了，鮑勃查了一下，他的利潤分享數額已達707 萬美元，而且肯定還在不停地增長。鮑勃利用買進和賣出股票，用賺來的錢添置了家具，還買了許多其他東西。
當別人向鮑勃詢問他對沃爾瑪公司的看法時，鮑勃告訴他們：“我為另一家眾所周知的大公司開了13年車，結果離開時隻拿到 700 美元。你們認為我對沃爾瑪公司會怎麼看？”