1968年4月，喬治亞·桑德斯開始擔任俄克拉荷馬州克萊莫爾的沃爾瑪12號分店照相器材、電子產品和小家電部門的負責人。剛開始時，他每小時最低掙165美元。而當他1989年退休時，一小時能掙825 美元。他離開公司時從利潤分享計劃中得到20萬美元，並把這些錢做了很好的投資。
喬治亞·桑德斯說：“現在我們一家經常外出旅行，還買了輛新車，而剩下的錢仍比最初時還多。我買進和賣出了一些沃爾瑪公司的股票，股票還被拆股了好多次。我用其中的一部分錢為母親買了幢房子。我覺得為沃爾瑪公司工作真是太棒了。”
阿肯色州斯普林代爾的沃爾瑪54號分店地區教員喬伊斯·麥克默裏也對別人說：“我的生活全仗沃爾瑪公司。薩姆總是給予員工那麼多，我也想盡可能地作出回報。到今年我的利潤分享數額為475 萬美元。這筆錢當然是用於退休的，但我想還可以買架鋼琴，或許有一天還可以造一棟我們夢寐以求的房子。我才40 歲，我決定再在這兒幹下去。”
負責處理貨物索賠的總部員工瓊·凱利也高興地說：“我20歲時進了當地的沃爾瑪25號分店工作。1981年我的利潤分享數字是8000美元，而1991年是228萬美元。如果你忠於這家公司，你的忠誠所獲得的報酬將是驚人的。我很高興自己能這麼忠心耿耿。我掙的錢可以供女兒阿什莉上大學。”
在利潤分享計劃開展的同時，沃爾瑪還實施了許多其他財務合作規劃。比如有一個雇員購股計劃，它讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15％的價格購買股票。
多年來，為使每個員工都像合夥人那樣參與公司業務，沃爾瑪還推行了許多獎勵和獎金計劃。其中之一是損耗獎勵計劃，除直接的利潤分享之外，它最好地體現了沃爾瑪的合夥原則。
損耗或偷竊是零售業盈利的大敵之一。因此，1980年沃爾瑪決定控製這一紕漏，而最後商議，其最佳途徑是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的盈利。如果某家商店將損耗維持在公司的目標以內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達200美元。
這一措施，使沃爾瑪的損耗率大約是該行業平均水平的一半。不僅如此，它還促使員工們彼此之間增加了信任感，因為誰也不願意與小偷小摸者共事。
所以在類似上述計劃下，人們因誠實而直接獲得報酬，便會產生真正的動力去認真地防止顧客中發生順手牽羊的事件，並防止任何同事這麼做。商店裏工作的所有員工齊心協力地阻止損耗發生，而成功的結果便是他們以及他們所在的擁有股份的公司都得到好處。
不少公司也效仿沃爾瑪，向員工提供各式各樣的利潤分享計劃，但因為他們並不真正相信員工們的重要性，也不願對員工加以引導，所以他們絕對無法贏得員工的合作。
沃爾頓總結說：“目前我們這種行業中的管理者所麵臨的真正挑戰是如何成為所謂雇員的領袖。一旦他們做到這一點，這支隊伍便會無堅不摧。”
沃爾瑪有一位名叫埃德·納吉的地區經理，是個不按規矩出牌的家夥，他總愛得罪人，麻煩不斷，而且喜愛嚐試新事物。
有一次，沃爾頓到得克薩斯州歐文鎮880號分店視察。該店的員工及顧客年紀都很輕，各色人種都有。沃爾頓發現，這個店的經理對其下屬和顧客簡直糟糕透頂。
沃爾頓回來之後對埃德說：“這是我在沃爾瑪所見過的最差勁的商店之一。它是沃爾瑪商店中損耗率最高的，達到我們聞所未聞的6％，每年損失50萬美元以上。我想我們應該把它關閉了。”
於是，埃德來到那家商店，與經理談了一次，然後他開始重新訓練各部門的頭頭兒。他們每個周末都召開會議，討論各自部門的狀況，然後，他讓他們設置自己的目標。
他在談話中不斷鼓勵他們要讓員工參與進來。他和其他商店的經理們與這個店的員工談論定量指標，並向他們顯示其工作和決策與這些數字的相關性，從而使他們關心自己的銷售額是否上升，不再敷衍了事地對待本職工作。他們開始學習真正的商品交易。
接著埃德發現，該店員工偷盜成風，而且對顧客的順手牽羊行為也視而不見。他查找原因，是因為沒人製定任何規章製度。顧客退貨沒人檢查，分期付款也無人清查，甚至沒人檢查收銀機。
於是，埃德和經理開始加強管理，開始談論團結一致，以及怎樣杜絕偷竊行為，提高銷售額。他們開始檢查每個出商店後門的空盒子。
有一天，他們發現了一隻裝嬰兒車的大箱子，裏麵藏著價值400 美元的磁帶，他們抓住了偷竊者。於是， 第二天早上他們開了個會，經理表揚了發現盒子和抓住小偷的女員工，每個人都對她報以熱烈鼓掌，她成了一位英雄。
不過一年半，這家商店就煥然一新了，損耗率降至2％，商店開始扭虧為盈。
當沃爾頓再次到那兒時，他欣慰地說：“我感到這是我40年來視察過的近2000 家商店中最令我驕傲的商店之一。糟糕透頂的狀況由於一位做事果斷、想法得當者的積極幹預而得以改觀。你必須給予同仁信任，信任他們，然後才是檢查他們。”
回到總部之後，沃爾頓在一次高層會議上說起這件事，他說：“一個善於鼓勵他人的有聰明才智的好經理，在和任何地方的人打交道時都能有效地運用局外人所稱的‘沃爾瑪魔法’。你或許得仔細研究更多的人，或許必須更嫻熟地運用雇用技巧。但有一點我深信不疑，任何地方的人最終都不會對我們使用的激勵技巧無動於衷：如果他們被正確對待，並得到適當的培訓機會，如果你對別人友善、公正而又嚴格，他們最終會視你為自己人。”
沃爾瑪的成功當然不僅僅是因為雇員是從天性純樸友好的鄉村成長起來的，而且因為他們也必須進入沃爾瑪的文化，像來自其他任何地方的人一樣學習零售業務，花許多時間培訓他們克服天生的羞怯，學會大聲說話和幫助顧客。
沃爾瑪公司的合夥關係，還表現在非常願意與所有員工共同掌握公司的業務指標，而了解其業務進行的狀況是讓員工們最大限度地幹好其工作的唯一途徑。
沃爾瑪在同行業中最早授予員工參與權，沃爾頓說：“要定期告訴商店員工業務指標的情況。分享信息和分擔責任是任何合夥關係的核心，它使人產生責任感和參與感。與員工共同掌握許多指標是我們必須恪守的經營原則。”
在沃爾瑪的各個商店裏，都定期公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況。並且不隻是向經理及其助理們公布，而且向每個商店的員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。
沃爾頓視察一家商店，某個部門經理自豪地向他彙報各個指標情況，並說：“沃爾頓先生，我們店位居公司第五名，我打算在下一年度奪取第一名！”
沃爾頓聽了高興極了，說：“沒有什麼比看到你們這種狀態更令我欣慰了。”
沃爾頓喜歡與商店經理們會麵。他們指著貨架上堆滿的炭筆、嬰兒潤膚油或午餐盒給沃爾頓看，並告訴他：“沃爾頓先生，我們之所以選擇這些品種，是因為它們有很高的利潤率，這些品種的銷量一直很好！”
沃爾頓心裏樂開了花：“我為你們感到驕傲！”
每當沃爾頓帶著這種無法掩飾的興奮回到總部，他會向各管理部門的頭頭兒們再說一遍：“如果我們管理者真正致力於把買賣商品並獲得利潤的激情灌輸給每一位員工和合夥人，那麼我們就擁有勢不可當的力量。”
有一次，家得寶公司董事長和共同創始人伯尼·馬庫斯參觀擁有近40萬員工的沃爾瑪公司。他發現，無論他走到哪兒，都能看到員工們麵帶微笑。
伯尼感慨地說：“沃爾瑪的成功證明，人是可以被激勵的。薩姆是第一個攀上頂峰的人。”
但當伯尼問沃爾頓：“薩姆，公司經營狀況如何？”
沃爾頓卻回答說：“伯尼，情況真的很糟。我們收銀機前排的隊伍太長，我們的人對顧客的幫助還不夠。我不知道該怎樣進一步激勵他們。”
伯尼笑著稱讚說：“薩姆，你是個腳踏實地、頭腦清醒的人。你無疑是最優秀的商人之一。因為之前我也用同樣的問題問那些瀕臨倒閉的零售組織的總裁，他們都吹牛說生意興隆得不得了。”
為激勵員工們不斷取得最佳的工作實績，沃爾瑪公司設想出了許多不同的計劃和方法，但最核心的一條是感激之情。
沃爾頓深知“所有人都喜歡讚揚”這個道理。所以，他鼓勵大家在公司中尋找一切可以被讚揚的事，尋找出色的人。他說：“當員工有傑出表現時，就要讓他們知道自己對公司的重要性。”
同時，沃爾頓從相反的方向考慮，不能虛偽地去讚揚做得不好的事，而必須追究事情出紕漏的原因。如果某人工作沒有做好，就要誠懇地向他指出。
沃爾頓說：“積極地糾正錯誤使我們所有人都會得益！但沒有什麼比讓某人知道你多麼感激他的工作能更好地促使他以正確的方法行事了。如果你做到了這最簡單的一條，人類的天性就會表現出積極的一麵。”
阿肯色州羅傑斯的沃爾瑪1號分店經理安迪·西姆斯說剛開始在得克薩斯州西部的沃爾瑪商店幹事時，期盼沃爾頓來商店參觀時的感覺，就像等待一位偉大的運動員、電影明星或州政府首腦一樣。
但沃爾頓一走進商店，就像老朋友來看望一樣，總是以“你在想什麼”或“你最關心什麼”作為其談話的開端，一下子，安迪感覺原先那種敬畏的心情立即就被一種親密感所取代。 沃爾頓以自己的平易近人把籠罩在他身上的那種傳奇和神秘色彩一掃而光。
參觀結束時，沃爾頓真誠地表示：“我對你們所作的貢獻表示深深的感激之情。”
聽著沃爾頓這些肺腑之言，商店中的每個員工都似乎感到了自身的重要性。
盡管沃爾瑪公司規模龐大，但一直堅持開放政策，員工們都把自己當成合夥人之一。所以在沃爾瑪經常會看到這種現象：某個人會在一時衝動之下，駕車從費城或密西西比州來到本頓維爾，然後坐在門廳裏耐心地等著見沃爾頓，向他表達一下自己的想法。
這並不意味著沃爾頓總能解決他們的問題，而且沃爾頓也不總是站在他們一邊。但如果員工們是正確的，沃爾頓就會考慮其管理者或給他們造成麻煩的人。
沃爾瑪公司業務執行副總經理迪安·桑德斯就說過：“我總是感到，對薩姆來說，商店的經理和員工就是皇帝。他熱愛他們，他們也的確感到他的心扉是敞開的。”
有時，沃爾頓視察商店回來後，就給迪安打電話說：“迪安，讓這個小夥子去管一家商店吧，他能勝任。”
迪安往往會對此人的經驗等表示出一些疑慮。但沃爾頓堅持說：“給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎麼做。”
因為在和員工的溝通中，沃爾頓已經了解了這個人的能力。
據說，沃爾瑪公司曾經有個這樣的活動，就是“給總經理寫信”，員工在公司的鼓勵下提出降低成本的建議、設計出別出心裁的商品陳列、發明出靈活多樣的促銷方式，比如有位員工提出花錢的送貨上門服務可以由原本行駛在相同路線上的貨車代替，這個建議每年為沃爾瑪節省開支100萬美元。
沃爾頓認為，溝通不僅在公司與員工之間，還存在於公司的運作之中。由於沃爾瑪規模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個部門主管把大量時間花在與供應商討價還價和選擇貨物中。所以沃爾頓試圖想出能達到同樣效果的方法。這就是沃爾頓獨特的管理方法。
教育鼓勵子女經商
沃爾頓認為：“幸福和成功應歸功於一個和睦的和能激發人靈感的家庭。我和海倫都想給孩子們這樣一個家庭。”
早在沃爾瑪公司創立之前，海倫之所以一直堅持要在小鎮上生活，是因為沃爾頓和海倫都想用他們年輕時形成的價值觀培養孩子。
沃爾頓和海倫育有4個子女，分別是：大兒子羅布、二兒子約翰、小兒子吉姆和女兒艾麗斯。4個子女未經曆過大蕭條時期，從未擔心過一日三餐，他們給了孩子們一個良好的成長環境。沃爾頓一直努力讓家庭和睦溫馨，海倫就是在這種環境中長大的。羅布森家族在理財方麵對沃爾頓和海倫的影響很大。
如果孩子們考試得了A和B，海倫就會向他們施加壓力說：“我過去全得A，我知道你也行。”
而沃爾頓則要溫和得多，他說：“我過去既得A，也得B，A和B都很好。”
沃爾頓的童年是貧苦的，尤其在大蕭條時期，當父親負責處理大都會人壽保險業務時，接觸的對象大多數都是還不出貸款的農場。沃爾頓曾經同父親去經曆過沒收這些人家世代擁有的農場來抵債，所以這種悲慘的景象讓他一生都抱定一個信念：“永遠不做窮人。”
沃爾頓的父母相處得並不和睦，在一起時總是吵個沒完。他們都很有個性，各不相讓，他們之所以沒有離婚僅僅是為了孩子們。沃爾頓和巴德長大以後，父母還分居了一陣子。沃爾頓作為長子，深切地感受到家庭的不和對孩子們壓力很大。他曾發過誓：“若我有了家庭，決不那樣爭吵不休。”
所以，沃爾頓和海倫結婚伊始，他們都盡力保持家庭的和睦，等有了4個孩子之後，也盡力鼓勵孩子參與社會活動。他們都參加了童子軍，所有的孩子都玩橄欖球，而且都玩得很棒。
吉姆畢業之際，全城的人都對教練說：“吉姆走了，這將帶來影響，無法想象隊裏少了一個沃爾頓前景會如何。”
教練便盡力勸說同樣玩得很好的艾麗斯加入球隊，她打得也許還 不錯。
每到周末，沃爾頓盡量待在家裏跟孩子們觀看球賽。
有一段時間，沃爾頓還在主日學校當老師。在紐波特的時候，他每個周六都工作到晚上22時多，星期日早上起來後照常工作。他與海倫約定輪流送孩子上主日學校。
通過夫妻倆的共同努力，孩子們在成長過程中總是受到傳統價值觀的教育：堅信努力工作、誠實、與人和睦相處、勤儉節約的重要性。
沃爾頓一星期至少得工作6天，海倫就承擔了大部分養兒育女的責任，非常勞碌。
沃爾頓一直想讓孩子們領悟到勞動的真諦，而有時孩子們卻以為是把他們當成了奴隸。
艾麗斯曾對她的朋友抱怨說：“我們家與其他人家的唯一區別在於我們每個人都為商店幹活。作為薩姆的孩子，我們都以這種或那種方式為公司工作過。我才5歲就得站在糖果櫃台後賣爆玉米花。經商是我們生活的一部分，它往往是晚餐談話的主要內容。我們聽到過許多借錢開店的事，這讓我擔心。我不知道我們該怎麼辦，父親欠了那麼多債，他不肯停止開店。”
羅布也跟別人說：“我們總在店裏工作，我放學後就在店裏拖地板、搬箱子。在暑期裏就做得更多了。我記得一天晚上我剛剛考上駕駛執照，就拉了一卡車貨物到位於聖羅伯特的本·富蘭克林商店。在那時，雖然我們幹活也有報酬，可所得要比我們的朋友少。 我並不知道我們受到了剝削，但我們確實沒有多少錢。父親總讓我們往店裏投資，我在聖羅伯特店的投資所得的利潤支付了我的房錢和父親稱之為‘奢侈’的其他各種費用。”
沃爾頓卻笑著對孩子們說：“可爸爸也確實需要幫手啊！你看，我根本沒有時間除草，為何不利用我那三個結實魁梧的男孩和一個健康的女孩來幹活呢？”
當然，孩子們也並非把全部時間用於店裏的工作，沃爾頓和海倫都很重視花時間帶全家一起外出旅遊或野營。但有時孩子們認為這種強行軍式的旅行是一種苦差使。
有一次他們駕駛著一輛舊式的 “德索托”旅行汽車周遊全國。在路上，沃爾頓就教育幾個孩子說：“你們要靈活些。不管是進行家庭旅行還是商務活動，沒有一項決策是不可改變的。”
沃爾頓確實夠靈活的，他經常更改行程，甚至在踏上旅程後總還要對計劃進行更改。
沃爾瑪開張之前，沃爾頓一年四季還不算忙碌。全家每年都有一個月的休假。1956 年，他們逛公園、在外野營，足跡遍及阿肯色州。幾年時間，一家人長途旅行到黃石公園、弗德台地和大峽穀。那真是一段美好的時光。
有一個夏天，他們長途旅行直達東海岸，4個小家夥和一隻狗把汽車都塞滿了，汽車裏到處捆紮著野營裝備，獨木舟捆在車頂上，車後拉著自製的拖車，旅行車大搖大擺地開進紐約市。
4個孩子生平第一次到紐約，看到什麼都好奇。他們穿著百慕大短褲去看了由原班人馬演出的舞台劇《卡默洛特》，演員包括朱莉·安德魯斯、理查德·伯頓、羅迪·麥克道爾和羅伯特·古利特。
但在旅途中，每經過一座不錯的城鎮，沃爾頓總也不忘經常停下車去逛各種各樣的商店。在一般情況下，沃爾頓會跟大家一起選好營地、搭起帳篷，等海倫和孩子們都安頓下來後，他才去看商店。
如果是在路上，海倫經常會和孩子們留在汽車裏等，孩子們會對父親說：“好啦，爸爸！ 不要再去別的店了。”但全家人慢慢都習慣了，知道不可能阻止沃爾頓的。
後來，隻要沃爾頓沿途停下來去看他的商店，4個孩子就沿路玩耍。
沃爾頓既要努力工作，又要到外麵去談生意，但孩子們從未感到他常不在家。他總是設法多與孩子們待在一起，孩子們和他相處得輕鬆愉快。大家一起打棒球，個個都跑得滿頭大汗。
艾麗斯經常緊隨著沃爾頓去旅行，上中學後，沃爾頓就帶她去看馬展。海倫以為他們倆都去看馬展了，其實，父女倆有個約定：艾麗斯去看馬展，沃爾頓去逛商店。
在去大特頓公園的途中，一家人計劃到山裏去做一次釣魚野營，在那裏待好幾天。但這個昂貴的計劃會花光他們所有的錢，全家人不得不進行表決，以決定是否要去。最後大多數人決定去，結果他們真的花光了所有的錢，不得不在布萊克山做短暫停留以後便立刻打道回府。
沃爾頓帶著孩子到處旅行，自己也逛遍了全世界的商店，從中得到許多了不起的點子。沃爾頓和海倫總把孩子們拉入商業活動中，並從一開始就讓他們接受正確的信息。
但是，沃爾頓夫婦從不迫使孩子們做他們不願做的事。沃爾頓喜歡讓孩子們參與商業活動，但告訴他們：“你們必須要像我一樣努力地幹活，必須有將來成為生意人的決心。”
羅布進了法律學院，畢業後成了沃爾瑪公司第一位律師。他為公司在社會上擴大影響做了大量的工作，在擔任領導崗位和董事會成員之後，參與了公司的上層管理。
吉姆學了許多房地產知識，並從他巴德叔叔那裏學到了談判的藝術。當巴德從選擇新店開設地點的工作中擺脫出來後，吉姆接管了過來。他確實很擅長經營，騎著自行車，飛快地穿過大街小巷，尋找好的店址。當時人們還弄不清這個年輕人是誰。
此外，沃爾瑪在幾個城鎮都開設了銀行。吉姆和一個合夥人買下一家地方報紙《每日記事報》。在沃爾瑪商店上市前需要有個地方能廉價印刷宣傳品，所以沃爾頓買下了這家報社。
艾麗斯和約翰也都在沃爾瑪做過一陣子，但後來都出去開辦了自己獨立的事業。艾麗斯擁有了自己的一家投資公司——利亞馬公司，位於費那特維爾之南。在某些方麵，她更像沃爾頓，甚至比沃爾頓更加完善。
約翰曾在越戰時期美軍駐越南的綠貝雷帽特種部隊中當過醫務兵，是沃爾瑪公司的第二位飛行員。
約翰有一次要求沃爾頓允許他去爬布法羅裏弗對岸的峭壁，沃爾頓鼓勵約翰說：“你如果覺得自己已長大了，可以去攀那山崖的話，那你就去攀吧！”這是對一個12歲的孩子的判斷力的一種令人興奮的挑戰和對他的自信心的強烈鼓舞。
後來，當約翰真的長大了，並試圖在世上尋找一種適合於自己行為方式的工作的時候，沃爾頓公開邀請約翰加入沃爾瑪公司，但從未暗中施加壓力。
約翰是4個子女中最有個性的，也是唯一不與全家一塊兒住在阿肯色州的人，他個性極強。他成家之後住在西部，在那裏他設計並製造帆船，也經營一家規模不小的播撒農藥的公司，該公司隸屬於沃爾頓企業公司。
當沃爾頓成了全美國商業界首富的時候，海倫卻為此大為生氣。她說：“我最痛恨的是成為好奇的對象。人們對任何事都很好奇，而我們一家正好成為公眾議論的話題。當我一想到這點，就非常生氣。我的意思是恨之入骨。”
沃爾頓無奈地對海倫說：“當然，海倫，我想你是對的。但我想，引起我們混亂的主要原因是我們不願使我們的家庭成為向社會半公開化的家庭，我們喜歡盡興地做自己想做的事。”
沃爾頓也的確時時擔心沃爾頓家族的子孫後代。
他說：
誠然，要期望他們都能去送報，都能自力更生是不現實的，我管不了那麼多。但是我決不願親眼看到我的子孫後代墮落成遊手好閑、庸庸碌碌之輩。
我真心希望我和海倫及孩子們的價值觀能一代代傳下去。即使將來，沃爾頓家的人無須從早到晚地工作，不必整天站在收銀台前忙碌，我也希望他們會有做些有建設性和有用的工作的願望，勇於向生活挑戰。
也許沃爾頓的後代應考慮是否要深入研究醫學問題，鑽研防治癌症的方法；或考慮如何將文化教育普及到下層社會的新方案；或成為促進第三世界自由事業的傳教士。或許會有另一個沃爾頓零售商正在醞釀著一鳴驚人的事業。