成熟的管理2
宣揚顧客至上理念
有一天，沃爾頓給自己的員工講了這樣一個故事。
一位旅客對服務員說：“這是我第一次來這個城市，明天想去醫院，可以麻煩你給我買一張地圖嗎？”
服務員說：“當然可以了。請你稍等一下，我馬上拿給你。”
過了一會兒，服務員拿來一張地圖，微笑著說：“我們這個城市的交通線路比較複雜，我給您說說比較方便的行走路線，好嗎？”
這位旅客聽了之後當然高興了。於是，服務員將地圖攤放在桌子上，先用鉛筆畫出酒店所在的位置，再標出客人想去的地方，然後告訴他哪幾路公交車可以到達，並且建議他走一條比較遠的路，因為近路紅燈多，塞車多；遠路比較通暢，反而較少紅燈。
第二天，這位旅客按照服務員所指點的路線坐車，果然非常順利。辦完事情後，他特意從另一條近路返回，果然一路紅燈不斷，多花了將近一個小時。
從這個故事中沃爾頓和他的員工得出了一個結論：做事要超過別人的期望。這是一條很重要的經商和服務經驗。
沃爾頓深深懂得，任何企業的存在都離不開顧客。他一直奉行的信條是，讓顧客成為所有工作和努力的中心。另外，在為沃爾瑪公司的顧客提供完美服務的過程中，他也會以特殊的，在美國企業中幾乎是無可匹敵的方式服務於沃爾瑪公司的員工、合夥人、社區及其他股東。
沃爾頓一直強調一個原則：“商品零售成功的秘訣是滿足顧客的要求。顧客們要求商店商品品種繁多、質量優良、價格低廉，提供保證客戶滿意、友善和在行的服務、方便的購物時間、免費停車場、愉快的購物環境。當顧客來到一家比他期望更好的商店時，他當然就會喜歡它；如果一家商店讓顧客不便或不快，他就會討厭它。”
沃爾頓的一生幾乎都是在小鎮上度過的，正是在這些小鎮上他懂得了這些道理。那些與他有相同經曆的人，都不會忘記早期小鎮生活的與眾不同之處。
紐波特是一個相當繁榮的小鎮，其零售業的競爭也相當激烈，但它仍然相當具有代表性。它是一個棉花集散地，許多到鎮上購物的人實際上就居住在鎮外的農場裏。
多數男人整天在田裏幹活，婦女則多半操持家務。那個時候婦女除了戰爭時期，很少有工作。當她們把家務料理得井井有條並感到精力依然綽綽有餘時，就開始考慮外出工作。
當時紐波特有幾個小百貨商店，有一家彭尼商店和沃爾頓開辦的伊格爾商店；有幾個不錯的雜貨商店，包括沃爾頓的和約翰·鄧納姆的斯特林商店；另外還有藥店、五金商店、汽車及輪胎商店以及小型的家用食品雜貨店。在許多小鎮中，甚至找不到商品品種齊全的商店。有的商店可能專賣豬肉，或新鮮蔬菜，或者提供立等可取的小包裝加工服務。
那時候的人們還不大習慣琳琅滿目的商品以及周到的服務。在大蕭條時期，很少有人有足夠的錢可以經常逛商店；而第二次世界大戰時期，所有東西都實行配給製。
但在沃爾頓開始創業時，物資短缺狀況已大為改觀，經濟正逐步活躍起來。人們告別了大蕭條，繁榮時期到來了。
在像紐波特這樣的集市型的鎮子中，星期六總是購物的大日子。那天一家人開車到鎮上，花上幾個小時或者一整天逛逛所有商店，尋找自己所需的物品。有些東西會特別吸引他們到某家商店購物，比如店主的個性、商品的時尚、價格等，或是冰激淩機。而沃爾瑪就是在那種競爭環境下發展壯大的。
1950年，沃爾頓來到本頓維爾鎮時，幾乎看不到一點兒競爭氣氛。幾個零售商店散布於廣場周圍，每家都經營著自己的特殊商品，彼此相安無事。如果顧客在商店內找不到想要的東西，他就會開車去羅傑斯、斯普林代爾，或者可能會去費那特維爾。
但在沃爾頓把紐波特的一套搬用過來以後，傳統的思維方式開始改變，小鎮的氣氛也開始活躍起來了。
繼本頓維爾之後，費那特維爾的第二家商店開張了。而在那裏沃爾瑪遇到第一個有競爭的折價零售商吉布森商店。從那時起，沃爾頓他們就感到零售行業未來將要發生許多重大變化，而這正是他們想參與的。這一切都不是平白無故地發生的。在20世紀50年代和60年代，美國的一切都在發生劇變。
所有在農場或小鎮中長大的孩子們，都擁向了工作相對集中的城市。他們並非真的住到市區，而一般都是在郊區落腳，然後乘車往市區上班。似乎每個家庭都至少有一輛車，國家開始修築州際高速公路係統，這些改變了許多美國人所習慣的傳統的做生意方式。
由於大城市市中心的人口和商業開始向市郊轉移，市中心的百貨商店不得不追隨他們的顧客，在郊區的商場中開設分店。由於帶停車場的新連鎖店，像麥當勞等快餐店的興起，傳統的飯店和餐館受到了衝擊。
老式的城市雜貨店被凱馬特和其他一些大折價商店打得一敗塗地。石油公司幾乎在市鎮的每個角落都設立服務站，隨後，那些所謂的便利商店也開始遍布大街小巷。沃爾頓和巴德這時在拉斯金高地的購物中心開設了商店。
當時沃爾頓所在的大部分地區不像其他地方有那麼多商場和快餐店的霓虹燈。麥當勞和凱馬特都不肯進入小鎮。小鎮的商業中心開始衰落。許多顧客成群地轉到別處，而留下來的也變得精明了。如果他們想購買比如騎式割草機這樣的大件，隻要能便宜100美元，他們就會毫不猶豫地駕車到50千米以外的商店去購買。
不僅如此，隨著電視機和戰後新型汽車的出現，人們爭著趕時髦。隻要聽到克羅格商店的名字，或者別處新開了一家大食品雜貨店，他們都會立即駕車前去。隻要看到物美價廉的東西，人們就會不厭其煩地反複去光顧。這種狀況一直持續到在他們的鎮上開設了超市為止。
沃爾頓通過仔細觀察鎮上的商業規律發現，人們對超市的日用品有相對固定的需求，而且有上升的趨勢。很多新商品，甚至聞所未聞的、新奇的生活理念都是通過超市經營活動傳遞給人們的。比如，在商品的性能、價格以及消費趨勢等方麵引導顧客。
超市給顧客提供安全、舒適的購物環境，溫馨、便捷的購物程序。這些優質、超前的服務使沃爾瑪聲名鵲起。
正是小鎮上的這種強烈的顧客需求，使沃爾瑪公司得以創立並迅速繁榮起來，最終遍布全國。
多少年來，沃爾瑪一直信奉一條原則：鄉村和小鎮的顧客與他們那些離開農場遷到大城市去的親戚們一樣，都希望買到價廉物美的商品。由於沃爾瑪在這些小鎮上每天向人們提供低廉的價格、滿意的服務、方便的購物時間，那些有諸多限製的老式雜貨店很快就被它擊敗了。
1969年，沃爾瑪18號分店在紐波特開張，這標誌著沃爾瑪在基本上退出小鎮19年後又回來了。沃爾頓感覺棒極了，他知道在這個小鎮上一定能成功。事實證明，紐波特的沃爾瑪商店經營得異常出色。
隨著沃爾瑪公司的成長，許多小商店倒閉了。有些人試圖把這一現象炒成新聞熱點，展開諸如拯救小鎮商人的討論，似乎他們應該像鯨魚或美洲鶴那樣被保護起來。
沃爾頓一直對“沃爾瑪公司是美國小鎮的敵人”這一評論觀點極為困惑。他說：“沃爾瑪公司向當地居民提供了廉價商品，節省了他們數十億美元的開支，同時我們的商店還為人們創造了成千上萬個就業機會，這一切恰恰使許多小鎮避免了衰亡。”
正是因為沃爾瑪公司規模發展得如此巨大，成為小鎮上盡人皆知的大商家，才使它成為大多數商人的眼中釘。有些人試圖通過攻擊沃爾瑪來表達他們對美國小鎮的觀點，從而樹立自己的地位。
這件事使沃爾頓看到了新聞媒體的思維方式，他說：“當你還是個無名小卒，還在為實現夢想和承諾奮鬥時，你根本別想在那些報刊上為你的公司買到一席之地。當你取得初步成功後，他們仍然對你視而不見，除非你出了問題。然後，你越成功，他們就越懷疑你。當你成為一個大規模企業時，這下麻煩就大了。一夜之間，你就成了一個十足的惡棍，因為處於頂峰的你已成眾矢之的。”
作為一個舊時的小鎮商人，沃爾頓比任何人更喜歡小鎮零售業的黃金歲月。這正是他把沃爾瑪小博物館設在本頓維爾廣場的原因之一。它位於原來的沃爾頓廉價商店舊址。
沃爾頓沒有沉湎於自己早期的成功，沒有狂妄地表示“我們是鎮裏最好的商人”，他反而告誡說：“如果那樣，然後照搬一切，不思革新，那麼其他競爭者就會出現，拉走我們的顧客，我們就會倒閉。”
一切都是零售業演變過程中絕對必要和不可避免的，就像汽車代替馬車一樣。小商店注定要消亡，至少數量要大大減少，因此一切是由顧客決定的，他們擁有選擇購物的權利。
零售業的中心是服務於顧客。 如果你是個無競爭對手的商人，你就可以索取高價，晚開門，早打烊，並且在星期三和星期六下午休息。你的經營可以墨守成規，結果依然會一切正常。但當出現競爭時，你不能指望顧客由於老關係的緣故仍然忠實於你。
在沃爾瑪進入小鎮並帶來新鮮的東西之前，那些原來的小零售商大多對顧客關心得很不夠，除非原本就已經營得很出色，否則當折價商兵臨城下，他們就不得不重新考慮其商品、廣告和促銷計劃了。
顧客到小商店並不隻是為了省幾美分。沃爾頓認為，獨立的小型商店的最佳策略，就是要親自到櫃台前來接待每位顧客，讓他們知道你對他們有多感激，以及親身操作收銀機。
唐·索德奎斯特任本·富蘭克林商店總經理時，看到與沃爾瑪和凱馬特公司競爭取勝無望，因此把許多麾下的雜貨店改建成工藝品商店。他們提供比任何沃爾瑪商店都豐富得多的工藝品種類，舉辦有關陶器工藝和插花藝術的課程，這種做法效果極佳。他們在小鎮上站穩了腳跟，許多商店經營得非常成功。
沃爾瑪對五金商店等一些競爭對手造成了很大壓力，但是，隻要一位精明的五金店主經營得當，選擇了正確的品種，銷售人員又精通產品及其使用方法，而且能很好地關心顧客，就可以搶走沃爾瑪的許多生意。因為來沃爾瑪購買油漆的顧客並不是那種等著店員解說或介紹的人，他們多半自己挑選所需的油漆，然後就四處轉轉尋找其他想購買的東西。
雖然多數新聞媒體認為沃爾瑪公司與小鎮的利益有衝突，但沃爾瑪幾乎在做生意的每個社區都很受歡迎卻也是事實。其中一個重要的原因是他們花大力氣在商店的管理層和員工中灌輸一種對社區的參與感，使自己成為更好的公民。
沃爾瑪的某些商店經理在這方麵做得尤其出色，但沃爾頓還不滿足，他一直說：“為了讓所有人提高參與社區的程度，我們必須付出不懈的努力。”為此，沃爾瑪設立了社區獎學金並製訂了慈善捐助計劃，並依然在不斷努力改進回報社區的方法。
如果沃爾瑪選擇的新店地址遭到居民反對，那他們會盡量與反對者協商，看看能否在合理的限度內滿足他們的要求，或者作些合理的讓步，實在不行，那就會選擇其他雖然不太感興趣，但卻不會引起爭執的地方。
沃爾頓讓手下人盡量不要惹這類麻煩，因為有其他那麼多好的鎮 希望他們去。沃爾頓會對每個不歡迎沃爾瑪的人說：“這真是太好了，還有200多個鎮子正在懇求我們到他們那兒開店呢！”
沃爾瑪隻到受歡迎的地方去開商店。沃爾頓總是說：“檢驗我們是否正確的最簡單辦法，是在我們已經開張多年的鎮子上進行民意測驗，看看當地居民是否希望我們留下。”
更多的情況是，有時由於某個店無法盈利，而不得不將它關閉，但卻遭到居民的強烈反對。
沃爾瑪以顧客第一為宗旨的經營方式，從一開始實行，就引起了很大的震動，不斷遭到來自某些“製度”方麵的幹擾。百貨商店向供應商施加壓力，阻止他們把貨賣給像沃爾瑪這樣的折價商，因為他們對向顧客提供比他們低得多的價格的做法非常不滿。在某些州，百貨商店用所謂“公平交易”法來阻撓折價商進入當地市場。
供應商抱怨沃爾瑪總是把價格壓得很低。而一些製造商的代表也對沃爾瑪的做法頗有微詞。但從沃爾頓自己開著拖車到田納西州尋找短褲和襯衫等貨源起，他自己就變成了顧客的代理商。
有時候，這個目標可以通過直接從製造商處進貨達到，有時需要中間商來與小製造商打交道，以便提高效率。但無論哪種方式，都取決於是否能最好地服務於顧客。
商業環境一直在變化，幸存者必須適應這種變化中的環境。商業是一種競爭性活動，隻有顧客滿意，才有發展前景。
在沃爾瑪早期，多數貨源完全來自中間商、批發商或分銷商，他們會說：“給我總量的15％回扣，我們就能讓你的貨架琳琅滿目。”那些不擇手段、隻要有錢賺就行的推銷商進入了這個行當，他們根本不必像零售商那樣考慮許多。他們收下批發商的貨物，提價15％，然後以仍然大大低於百貨商店的價格賣出貨物。
沃爾頓自己也不願意開著卡車，特意行駛60千米或70千米到開店的小鎮送貨。因此，沃爾瑪不得不建立自己的分銷係統，並慢慢習慣於在價格上壓倒所有人。沃爾瑪的商店擁有優質的商品，而他們獲得商品的成本卻是最低的，就是因為那時他們完全沒有利用任何分銷商，已經習慣於一切事都自己去辦，當然不願意再付錢給那些中間商。
克勞德·哈裏斯總是對采購員說：“你不是在為沃爾瑪公司談判，而是在為你的顧客談判。 而顧客應當獲得你所能得到的最好價格。不要為供應商感到抱歉。他清楚自己的貨應當賣什麼價，而我們希望得到他的最低價。公平、坦率、誠實，但也必須爭取達成最好的交易，因為你是在為千百萬期望得到最優價格的顧客做生意。”
沃爾瑪的采購員總是對供應商說：“別把回扣算在裏麵，因為我們不那麼做。我們也不需要你們做廣告或送貨。我們的卡車會直接到你們倉庫裝貨。好了，現在你們的最優價是多少？”
有幾次，因為討價還價，雙方都絲毫不讓步妥協，克勞德曾經威脅寶潔公司將不再買他們的產品，而對方說：“沒有我們的產品你肯定不行。”
克勞德反唇相譏說：“瞧著吧，我會把你們的產品放在旁邊櫃台上，而把價格便宜一點兒的科爾蓋特公司的產品放在顯眼的位置。你就等著瞧吧！”
對方生氣地去找沃爾頓，但沃爾頓聽了之後說：“不管克勞德是怎麼說的，事實的確如此。”
後來，寶潔公司學會了尊重沃爾瑪，兩家一直保持著良好的關係，沃爾瑪一直是他們最大的主顧。他們知道，當沃爾瑪的人說要代表顧客的利益時，是十分嚴肅認真的。
後來有一天，沃爾頓在本頓維爾的密友和長期的網球搭檔喬治·比林斯利打電話給他：“薩姆，我想邀請你一起乘獨木舟遊斯普林河。我還帶來一位老朋友盧·普裏切特，他是寶潔公司的副總經理。他想跟你會會麵，談談與我們兩家公司都有關的事情。”
沃爾頓欣然應邀前往。在遊河途中，就供應商和零售商的關係進行了深入的探討。最終雙方都把焦點放在最終用戶“顧客”身上。
結果，他們把兩個公司的各10名最高層管理人員召集到本頓維爾，大家在兩天中推心置腹地進行溝通和交流。
3個月後，成立了一支由寶潔和沃爾瑪兩公司的人員組成的隊伍，從而建立了一種全新的供應商和零售商的關係。
雙方以合夥方式來開展業務。寶潔公司可以查閱沃爾瑪公司的銷售和存貨數據，然後利用該信息高效率地製訂自己的生產和運輸計劃；而沃爾瑪用信息技術來共同管理業務，而不僅僅是審核業務，由此開辟了新的天地。
這種合夥關係也成為沃爾瑪與其他許多供應商關係的榜樣。後來，沃爾瑪不隻注重產品的質量和價格，而且是和供應商坐下來，一起商量成本和利潤，並且共同計劃所有事情，這樣更有利於共同生存、進步。為此，沃爾瑪要讓製造商得知公司整整一年甚至兩年的需求。
沃爾頓說：“隻要他們對我們坦誠相待，繼續生產顧客希望的產品，並盡量降低其成本，我們就可以繼續與之合作。我們都是贏家，而更重要的是，顧客也是贏家。整個過程效率的提高能使製造商減少其成本，從而使我們能降低價格。”
戴維·格拉斯有一次去一家商店，碰到經理及其助理正同一位部門經理一起巡視她的部門。那兒很擠，她把那件物品放到了顧客夠不到的地方。他們問：“如果你是顧客，你怎麼才能買到那件物品呢？如果你是顧客，你還打算買哪些與之相關的東西呢？又怎麼才能找到呢？”
戴維很喜歡這種做法，他說：“如果從顧客的角度考慮，就會把商品陳列和花色品種的搭配放在首位。這並不是件容易的事。要從顧客的角度考慮，你必須想到許多細節問題。有人說‘零售就是細節’，這話太對了。而從另一方麵看，這又十分簡單。如果顧客是老板，你所做的一切就是讓他們滿意。”
沃爾頓聽了戴維的話後，非常同意，他也說：“戴維，你說得非常對，自從我們公司創立以來，我們所做的每件事，都圍繞著一個核心觀念，即顧客是我們的老板。這一觀念給我們帶來的麻煩和爭端令我吃驚，但這些都不難對付，因為我們從不懷疑我們的經營哲學——顧客第一。”
創新機製提升優勢
沃爾瑪公司高層管理人士始終把分銷和運輸看作是一種競爭優勢，因為它在這兩方麵獲得了很大成功。有許多公司並不願意在分銷上花費金錢，而沃爾瑪則在這方麵花費大量金錢，因為這樣確實能降低成本。這是一個十分重要的經營策略。
沃爾頓創立了沃爾瑪公司作為零售和分銷技術的一家世界領先企業，他的聲譽頗受人們稱道。
然而，沃爾頓卻說：“沃爾瑪公司不斷向全國拓展的主要原因之一在於，像戴維·格拉斯以及早先的傑克·休梅克和羅恩·邁耶不斷對我施加壓力，要我在技術方麵大量投資。我曾經與他們爭辯並加以阻止，但我最終還是簽了那些支票。”
也許沃爾頓這是在開一個玩笑，但事實是沃爾瑪在通信和分銷方麵都得以領先於整個行業。
在20世紀70年代末期，凱馬特公司強烈抵製任何變革，也包括對零售係統方麵的投資。與之相反，沃爾瑪的經營者們則完全確信，計算機對於維持增長和降低成本結構來說是必不可少的。後來證明他們的決策當然是完全正確的，以至於人們把沃爾瑪的管理人士看作天才。
戴維·格拉斯是多年來這許多一直為此作出貢獻的人中出力最多的。戴維想象出了自動化分銷中心，由計算機將沃爾瑪的商店和供應商聯係起來。1978年，戴維在阿肯色州的瑟西著手建立了一個這樣的係統。
在瑟西建立電腦分銷中心的時間比沃爾瑪要求的晚了大約兩年，因此，戴維一直感到壓力很大，要盡快將它成立並使之運轉起來。
由於後勤方麵的問題，沃爾瑪當時的問題是不能夠擴張到離本頓維爾的分銷中心350千米以外的地方去。一些對沃爾瑪持懷疑態度的人就由此斷言：“沃爾瑪將永遠隻是一家局限於本地區的地方性中小零售商。”
戴維努力爭取建立第一家遠距離機械化分銷中心——瑟西中心，以此作為解決問題的途徑。但由於太急功近利，以至於不得不匆匆將它投入營業，因此造成了嚴重的災難性後果。
在建築物還沒有封頂時，戴維就急著安排把貨物往那裏運，而且沒有任何東西按照預期的那樣運轉，甚至連廁所也是如此。數據處理主管格倫·哈伯恩，還有保羅·卡特這樣的人都在那裏開鏟車，後來哈伯恩還撞倒一個貨物架，並把一種品牌的漱口水潑得滿地都是。那裏的工作條件極其糟糕。
沃爾頓開始懷疑起這套分銷係統來，他確實拿不準它究竟是否會起作用。幸好就在那時，沃爾頓從本·富蘭克林公司雇來了唐·索德奎斯特，而唐·索德奎斯特來了以後成為分銷係統嚐試的極大支持者。他一直相信機械化分銷，而且從1980年起逐漸從戴維手中接管了分銷。唐繼續花大力氣進行擴張，並且幫助引進了許多革新，包括一項迫切需要的新的存貨管理係統。