在唐·索德奎斯特的努力下，沃爾瑪扭轉了瑟西分店的局麵並使之得以運轉，在盤下庫恩公司的所有商店以後，瑟西這個分銷點最終保存下來。然後沃爾瑪進一步想出如何給它們供應商品的辦法，出於與一家第三方分銷商訂立的協議方麵的考慮，沃爾瑪在瑟西又建立了一家附屬商店以滿足它們的需要，這樣就解決了問題。
瑟西作為沃爾瑪最初的分銷中心，的確是打開沃爾瑪整個銷售體係的鑰匙。事實證明它能夠起作用，沃爾瑪就開始在任何地方重複這種模式。
沃爾瑪的分銷體係不僅後來成為本行業所有人的驕傲， 而且也使其他許多人稱羨不已。沃爾瑪相繼建立了20個分銷中心，它們被戰略性地安置在全國的各個銷售區域，其中絕大多數離它們所服務的商店隻有一天的路程，或者是大約350千米範圍之內。合起來算，它們占有1800萬平方米以上的銷售空間。
沃爾瑪的商店備有80000種以上的商品，而且其中有85％的貨都是由自己的分銷倉庫直接供應的，它的零售商從在計算機上開出訂單，到得到添貨的時間間隔平均隻有兩天左右。而沃爾瑪的許多競爭者則大約需要5天以上，他們無法通過自己的銷售網絡運送足夠多的商品。
沃爾頓認為，分銷係統在時間節約和靈活性上固然頗為出色，但光是成本節約一項就足以證明值得進行這筆投資。沃爾瑪將商品運往商店的成本隻有不到3％，而競爭者相應則需要45％至5％。如果沃爾瑪以同樣的價格出售同樣的商品，那麼就能比競爭者多掙出好多的額外利潤。
擁有了自己的銷售和後勤渠道並且自己來管理，就比那些依賴第三方供應商的公司具有一種巨大的競爭優勢，從此可以不必依賴其他 人。當沃爾瑪需要客戶來訂貨時，通常已經對情況有所了解，這樣就能作出安排和計劃，以便在恰當的時間將貨物運往商店。
這樣，就能使存貨狀況得以最大化，而這是至關重要的。除非你能在客戶需要時正好擁有產品，否則你是無法創造出銷售額來的。
沃爾瑪不僅將大量貨物儲存在自己的分銷中心，而且還依靠自己的卡車運輸隊，其程度遠遠超過了許多競爭對手。沃爾瑪的車隊是全國最大的車隊之一，戴維為了證明這一點，曾要求主管運輸的副總經理李·斯科特試著在一天裏找到車隊的每輛卡車和拖車，數到最後，李說：“戴維，我們擁有超過2000輛的公路長途運輸卡車和11000輛以上的拖車。”
沃爾瑪始終感到需要有自己的車隊，而凱馬特公司和塔吉特公司卻總是要求第三方將大量貨物從其分銷中心運送出去。
沃爾瑪為了具有自己所需要的那種靈活性和及時反應的能力，就需要許多優秀的司機，需要那些像商店裏的員工一樣獻身於為客戶服務的司機。
沃爾頓自豪地說：“當有人外出在高速公路上越過一輛沃爾瑪公司的卡車時，你可以把所有的錢拿出來打賭說，那個坐在方向盤後的家夥是個真正的行家。他並非僅僅是在駕駛一輛卡車。他正致力於為那些商店服務，而且他知道自己就是沃爾瑪公司以及我們所代表的一切的使者。我可以這樣說：我們擁有美國最出色的卡車司機，而且他們的忠誠和勤奮態度深深地影響了這家公司。”
沃爾瑪的司機都忠實於他們為商店服務的使命，他們不斷地向公司彙報諸如看上去尚好的商品被扔在商店後麵，商店裏的態度和品行問題等諸如這類的事情。
長期以來，沃爾頓通常會在淩晨4時帶上一大包炸麵包圈出現在司機休息室，並且坐在那裏與他們聊上幾個小時。他總是問： “你在商店裏看到些什麼？”“你最近有沒有去過那家商店？” “那裏的人幹得怎樣？”“它是不是越來越興旺？”等等。
這很有意義。司機們每周總要比公司的其他人接觸更多的商店。而且沃爾頓喜歡司機們的地方恰在於他們絕不像許多經理，他們並不在乎你是誰，他們總會告訴沃爾頓一些真實的見聞。
當然，技術和硬件隻是工具而已，使整個銷售體係運轉如此出色的唯一原因就在於所有參與人員的貢獻。就像商店裏的職員一樣，銷售體係中的人員堅信他們的主要工作就是照顧好顧客，隻不過他們要供應的顧客就是沃爾瑪商店或薩姆俱樂部。
沃爾瑪有了這種觀念作為商業經營的基礎，因此培養出一種按要求調整以滿足商店需要的獨特能力。他們可以對別人誇口說：“我們每天向97％的分銷店運送貨物。”
後來，沃爾頓發現那對所有的商店來說並非一定是最好的方式，尤其是那些較小的商店。因此，又采取了一種根據客戶要求的送貨計劃，這樣商店可以從4種不同的運送計劃中任選其一。每隔 6 個月，每家商店決定它所偏愛的計劃。
此外，沃爾瑪還有一種“加急運送”計劃，用於那些遠離某個分銷中心的商店。根據該計劃，一家商店可以在星期一晚上訂購貨，到星期二晚上就可以收到。這在本行業中無與倫比。
當這些分銷中心開始作業時，沃爾頓喜歡到某個分銷中心去看一看那種壯觀的景象：
首先，這是一個大約110萬平方米的建築物，其麵積相當於23個足球場那麼大，占地150英畝。從地麵到屋頂堆滿了你所能想象出來的各種商品，從牙膏到電視機，從衛生紙到玩具，從自行車到燒烤架，應有盡有。
這裏的每樣商品都有條形碼，有一台計算機負責追蹤每箱商品的位置和移動情況，從它的儲存直至運送出去。大約有600 名至800 名員工在那裏供職，他們每天24小時一刻不停地工作。
這個建築物的一頭是一個帶有裝卸門的運輸碼頭，那裏同時可為30輛卡車裝貨，另一頭則是收貨碼頭，可能有135個供卸貨用的車位。
這些貨物在倉庫裏大約8500米長的激光引導傳送帶上運入和運出，由激光器讀出貨箱上的條形碼，並把它們引向當晚為其供貨的任何一輛運貨卡車上去。在某個繁忙的日子，這些傳送帶可能要運送大約20萬箱貨物。
當一切以全速運轉時，那隻是在這些傳送帶上來回翻飛的一些盒子和條框的影子，紅色的激光到處閃耀，把這個箱子引向那輛卡車，或者把那個箱子引向這輛卡車。在外麵的停車場，沃爾瑪公司的卡車車隊整天轟隆隆地進進出出。
沃爾頓隻要到這些銷售中心去，與那裏的員工交談，與他們以及卡車司機一起喝咖啡，總是感到特別激動。而且讓沃爾頓感到驚奇的是，他們總有許多改進係統的想法，這也讓沃爾頓特別自豪。
沃爾瑪公司的另外19個幾乎完全相同的分銷中心每天都在發生同樣的事情。沃爾瑪不僅在不斷推廣處理事情的方式，而且還經常規劃興建新倉庫、培訓新的倉庫管理人員。
沃爾頓想到這裏，他說：“這對喬·哈丁和他的部下來說絕不是輕而易舉的小任務。也許在今後幾年裏我們需要 30 個這樣的分銷中心投入運轉。”
1976年，戴維·格拉斯進入董事會以後，他就一直敦促沃爾頓對該係統進行投資。與此同時，戴維與傑克·休梅克還極力主張對更多、更好的計算機係統進行大量投資，這樣就能夠對整個公司的銷 售、商品和存貨情況尤其是那些店內的交易進行追蹤。
1978年，當傑克擔任公司的總經理和經營主管時，他總是努力讓沃爾頓投資於條形碼和SKU 項目控製，後者是一個計算機化的單位存貨控製係統。傑克還積極參與衛星係統的建立。
沃爾瑪的數據處理主管格倫·哈伯恩和傑克·休梅克都夢想建立一個交互式的通信係統，憑借該係統就能在所有的商店、分銷中心和公司總部之間來回進行通信。
有一次，沃爾頓對傑克·休梅克說：“傑克，我想出了使用衛星的主意。”
而傑克·休梅克卻說：“薩姆，先不要告訴其他人，讓我們先幹起來。”
然後格倫和傑克就在極短的時間內提出了一項建議，於是他們告 知了沃爾頓。
沃爾頓隻是聽著，不反對也不鼓勵。
傑克又與麥科姆·休斯公司進行了聯係，並擬訂了一份合同，最後以 2400萬美元建立了一個這樣的係統。
1983年，沃爾瑪開始啟動該係統，在最初兩年裏，它並沒有帶來立即的成功。但後來當它運轉起來發揮了功效後，每一家公司都已擁有一個這樣的係統了。
後來證明，衛星是絕對必需的，因為一旦在商店裏有了那些掃描儀，就能讓所有這些數據通過電話線路送回本頓維爾總部。這些線路隻有有限的能力，因此當商店開設越來越多時，就的確存在著讓員工從工作場所趕回總部聯係的低效率工作方式。
而沃爾頓總是喜歡盡快得到那些數據：“我們越快得到那些信息，我們就能越快據此采取行動。”
這個係統迅速成為沃爾瑪的一個重要工具，而技術人員則出色完成了能得以最大限度地利用該係統的工作。
在最初的時候，沃爾頓很少熱衷於那些係統。當在公司總部大樓旁邊建造了一幢大約占地135萬平方米的龐大建築物隻是為了容納那些計算機時，每個人都告訴沃爾頓，還要建造許多房間。隨後那裏就裝滿了各種計算機設備。
沃爾瑪為此花費了大約7 億美元。沃爾瑪擁有的計算機和衛星係統據說是世界上最大的一種民用數據庫，甚至比美國電話電報公司的還要大。
沃爾頓認為這些都無關緊要，他關心的是能夠一眼就從中獲取的信息。一般來說，這些係統保存著儲存在沃爾瑪公司或薩姆商店的每個單項商品65周以來的周轉曆史。沃爾頓隨手拿起任何一樣東西， 比如他在辦公室所用的電視機-盒式錄像機組合，就可知道過去16個月裏購進以及售出多少商品的準確數字，不僅有整體的情況，還有每個地區、每個區域以及每個商店的情況。
沃爾頓高興地說：“如果讓一家零售商比我們知道更多有關他的產品在我們的商店裏表現如何的情況，那就太好了。我猜想我們總是知道那些信息會賦予你一定的力量，但我們能在計算機內取出這些數據會使我們具有強大的競爭優勢。”
沃爾頓喜歡走進那間衛星設備室，看著技術人員在那裏坐在計算機屏幕麵前拿著電話與任何一家係統可能發生問題的商店交談。沃爾頓隻要在他們的身後看上一兩分鍾，就能知道當天經營的許多情況。
從屏幕上，能顯示出當天銀行信用卡銷售的累計發生總額、當天回收了多少張失竊的信用卡、沃爾瑪的信用卡認可體係是否像它應該的那樣運轉，並監督當天他們做成的交易數目。
當沃爾頓或者沃爾瑪公司的其他經理們有什麼重要或緊急的事情需要與商店和分銷中心交流時，就會走回電視演播室並打開衛星傳輸設備，把消息傳到那裏。而且，每個星期六早晨沃爾頓都能進入那個房間，察看那些打印結果，並準確地了解本周所發生的情況。
謙虛經營不斷壯大
費羅爾德·阿倫，剛進沃爾瑪公司不久就問沃爾頓：“好吧，薩姆，你到底要讓這家公司發展到多大規模？你的計劃是什麼？”
沃爾頓回答他說：“費羅爾德，能夠多大就發展到多大。如果我們能用自己的錢發展壯大，我們還可以多開一兩家商店。”
後來又有人問：“薩姆，沃爾瑪為什麼能夠不斷壯大成長為跨國大企業？你的經營訣竅是什麼？”
沃爾頓回答說：“我們的經營秘訣很簡單，那就是謙虛經營！”
1960年，有人讓沃爾頓看了一篇刊登於當地雜誌的文章，說：“看看吧，薩姆，你會感興趣的。”
沃爾頓看到那篇題目為《本年度的成功故事》的文章中描述了沃爾頓如何建立起一個9家雜貨店王國的故事。
該文章還引用了沃爾頓的話來證明他可能不會繼續發展：
我相信需要親自監管這9 家商店，而且我認為倘若不增加另外的經理，更多的商店可能管理起來有所“不便”。
的確，沃爾頓管理企業一般總是保持個人親自監督的方式，通常是定期乘飛機四處巡視他的商店。 但是從一開始，即使是從沃爾頓還在大學裏讀書時起，他也一直擅長於授權，總是試圖雇用最好的人員來管理自己的商店。
早在1945年沃爾頓買下紐波特的那家很小的前街商店時，就已經曆了許多大風大浪，但是這也讓沃爾頓學會了許多事情，並成為在將那家商店建設成一個令人尊敬的企業的過程中所采用的原則，它們都仍然適用於後來的沃爾瑪公司。
在30多年裏，沃爾瑪一直維持可觀的增長，而沒有遇到任何重大的財務危機或利潤下降。這是其他公司望塵莫及的。在那段時期，沃爾瑪以每年30％的速度增長，有些年份甚至達到驚人的70％。
在整個過程中，一直有許多人在等著看沃爾瑪倒閉或衰落。華爾街那些人說：“一旦沃爾瑪的年銷售額達到10億美元以後，就不可能保持原來的經營方式。”
但是，沃爾瑪一切運轉正常，順利地突破了10億美元。然後那些人又說：“沃爾瑪當年銷售額達到100億美元時一切就會崩潰，因為沃爾頓不可能憑南方小鎮的管理哲學管理那麼大的一家公司。”
但沃爾瑪很快超越了那個目標，然後突破200億美元和300億美元，並一直達到530億美元的年銷售額；商店數也由1960年的9家增長至1500多家。
沃爾瑪毫無疑問已經成為全世界最大的零售商，而且仍然像野草那樣不斷增長。每周，有大約4000萬人在沃爾瑪公司購物。沃爾瑪一年出售的男女用內衣和襪子，足以讓美國每個人都分到一雙仍有餘。沃爾瑪還出售了全美1／4的釣魚線，大約有60萬千米長，足以繞地球15圈。全美國20％的電話機也是在這裏出售的。
1990年，沃爾瑪一星期所出售的自創品牌老羅伊牌狗食，相當於 1980年全年的數量，它已成為全美第二大品牌的狗食，而且隻有沃爾瑪公司才出售這種牌子。
此外，寶潔公司賣給沃爾瑪公司的產品要比賣給日本全國的還多。
沃爾頓一直想要成為世界上最好的零售商，而不一定是最大的。事實上，他總是有點擔心擴大經營規模可能妨礙工作的出色完成。
在沃爾瑪的年銷售額達到110億美元之前，許多供應商和零售商還隻把它看作是阿肯色州偏僻地區的小店而未加重視。多年來，有些供應商甚至從未打電話給他們。
現在，沃爾瑪已經成為超大規模的公司了，但規模大也會招致危險。許多原本很好的公司在草創時頗為強盛，但規模擴大以後就狂妄自大，對顧客的需求不是茫然無知就是反應遲鈍。
公司規模越大，沃爾頓所考慮的東西就越是樸實，他說：“我們不能在行為上像是大公司，畢竟我們是小鎮出身的商人，我們從來不敢忘記。尤其是當我們挺起胸膛誇耀我們龐大的銷售額和利潤時，要想到，這些成果是所有員工、商店經理以及分銷中心的工作人員努力工作、保持態度和藹以及發揚團隊精神所創造出來的。
“如果我們因此而得意忘形，那麼就必將導致失敗。我們從在紐波特開辦那家本·富蘭克林商店開始，就從沒忘記看著顧客的眼睛，說聲歡迎光臨，禮貌地詢問他需要什麼。如果不是這樣，我們應當轉向其他行業，因為我們不可能在此生存下去。”
早在沃爾頓在紐波特經營商店時，他就是創業家，也是社區的領導人物。他知道創業精神的重要，因而不希望他們失去它。他看到了本·富蘭克林商店所發生的巨大變化，以及許多其他公司因為規模擴大和注意力分散而喪失了這種精神，他決心不讓這種事情在沃爾瑪身上發生。
沃爾頓經常在開會時對大家說：“對我們而言，謙虛是一種生活方式，它幾乎已成為一種習慣。而且，我想謙虛謹慎的經營態度是幾乎任何企業都能靠它獲利的一種方法。你的公司發展得越大，你可能越是迫切地需要它。以我們今天的規模，若作為一家國家管理的連鎖商店來經營就會有許多組織和標準統一的壓力，因為每件事情都由高層作出決定再交由商店去執行。
“在這種製度內，完全沒有創造力發揮的餘地，也沒有像我早期有本·富蘭克林商店那樣給新人留出的位置，更談不上誕生創業家或推銷商。我痛恨在這樣的地方工作，而且我每天都擔心沃爾瑪公司會變成那樣。”
沃爾頓還說：“我每時每刻都盯著這裏的人。當然，那些零售商和供應商都希望看到我們變成那樣，因為那肯定會使他們的工作變得更為輕鬆。如果公司裏有人認為我們沃爾瑪公司不會發生什麼大問題，我希望他最好馬上卷起鋪蓋辭職，因為我們總是小心提防任何事情。”
幾十年來，沃爾頓一直努力建立一家簡單、高效以及由基層把握方向的公司。在擴展的過程中，逐步使公司每個人學到了一些有關謙虛經營的實際經驗，並確立了若幹對公司的成功產生重大影響的原則。
沃爾頓對此解釋說：“在你完全了解為什麼我們能發展到今天這種地步以前，必須先了解這些原則，然後你就能理解我們如何將這些原則應用於公司的建設。如果你也麵臨同樣的挑戰，既想擴展事業，又不想失去與顧客的溝通，那麼看看我們是如何做的，會對你有所幫助。”
這些原則一點也不深奧，而且都是基本常識，其中絕大多數都能在任何論述管理理論的書籍和文章中找到。沃爾頓多年來常閱讀和研究這些書籍。
但是，當沃爾頓將這些原則運用於沃爾瑪公司時，他的方式略有一點不同。他用6種較重要的方法說明了是如何讓沃爾瑪公司保持謙虛經營的。
一是每次隻考慮一家商店。
聽上去似乎非常容易，但它確是沃爾瑪不斷保持領先的要素。沃爾頓說：“我們的銷售額和收入不斷增加，但這並不意味著我們比別人更聰明，也不是由於我們規模發展到這麼大才使這一切發生。它隻是表明我們的顧客在不斷地支持我們。如果他們停止支持，我們的收入就會消失，我們就要麵臨失業。”
因此沃爾瑪堅持不斷降低價格、改善服務以及讓那些在他們商店購物的人滿意。這些事情不是從主管辦公室下命令就能全麵做到的，必須逐個商店、逐個部門、逐個顧客、逐個員工地進行。
沃爾瑪在佛羅裏達州的巴拿馬城有一家商店，而在5000米外的巴拿馬城海灘另外又有一家商店，但是這兩家店的零售商品組合以及顧客來源都截然不同，它們是完全不同的兩類商店：一家是為去海灘的遊客而開設；另一家則是較普通的沃爾瑪商店，供居住在城內的居民購物之用。
為此，沃爾瑪盡可能在每家商店都安置一個零售商負責，並把其他一些零售商培養成商店各部門的主管。因為現場的零售商才是一年四季麵對顧客的人，隻有讓他們承擔管理職責，零售商品組合才會真正合乎需求。
沃爾頓要求管理層人員必須傾聽外麵店員的意見。沃爾瑪在本頓維爾就有218個這樣的采購員，沃爾頓一直提醒他們：“你們真正的工作是去協助商店內的店員。否則，如果你擁有的是與每家特定商店的顧客脫節的總部推動體製，結果巴拿馬城海灘商店內就會有一大堆賣不出去的工作靴、工作服和獵槍，而那裏的顧客卻需要水槍、釣魚竿、提桶和沙鏟；而市內的巴拿馬城商店則堆了許多因賣不出去而積滿灰塵的海灘用品。”
當他們在星期六早晨的會議坐下來討論業務時，總喜歡集中於一家商店，看它如何應付當地市場的競爭對手。
沃爾頓說：
經常以最小的營運單位為討論對象，考慮到直接麵對顧客，這樣我們就能保持謙虛的態度。
於是，大家一起討論這家商店的做法哪些是對的、哪些是錯的，如何衡量其績效，工資狀況如何，競爭對手是哪些人以及該如何應對等等。
集中於單獨一家商店能夠完成許多事情。首先，它能使我們真正改善那家商店。而且如果在此過程中恰好掌握了某個商店以某種優於競爭者的手法促銷，那麼就會很快將此信息推廣到全國其他的商店，檢驗它在其他地方是否適用。