二是溝通再溝通。
將沃爾瑪體製濃縮成一個思想，那就是溝通，因為它才是沃爾瑪成功的真正關鍵之一。
沃爾瑪的溝通方式有許多種，從星期六早晨的會議到極其簡單的電話交談，乃至衛星係統。在這樣一家大公司實現良好溝通的必要性，無論如何強調也是不過分的。
沃爾頓說：“如果你想出銷售海灘浴巾的好辦法，卻不能告訴公司內的每個人，那又有什麼用呢？如果佛羅裏達州聖奧古斯丁的商店店員到冬天還不能得到巴拿馬城的信息，他們就會錯失良機。而且如果本頓維爾總部的采購員不知道今年夏天我們海灘浴巾的銷售量可望翻倍，那些商店就會沒任何東西可賣。”
沃爾頓一直把有關信息共享方麵的管理文章看作是公司力量的新的源泉。這在早期僅有幾家商店時就已經這樣做了。那時，他就認為商店經理應該知道同其商店有關的每個數字，後來各部門主管也開始分享這些數據資料。
沃爾瑪在擴展過程中也始終堅持這麼做。因此沃爾頓不惜將數億美元投資於計算機和衛星係統，盡可能快地將所有細節情況在整個公司內散播。
沃爾頓說：“事實證明，這是非常值得的投資。正因為有了信息技術，我們的商店經理才能真正清晰地了解大多數時間內的經營狀況。他們將各種信息通過衛星以極快的速度傳送出去，比如其每月的損益報表、能夠說明他們商店內出售些什麼東西的最新的銷售數據，以及大量他們希望得到而我們卻沒辦法發給他們的其他文件。”
在溝通發展過程中也有失誤的地方，那次通過與威斯康星州溝通之後，運送了大量月亮餡餅到那裏的商店，其實那裏並不缺貨，結果造成了大麻煩。
溝通的態度與科技同樣重要。沃爾瑪一直執行這樣一項規定：本頓維爾總部的采購員必須先回商店的電話，然後才能回供應商或其他人的電話，而且一定要在接到電話當天的日落之前回電。
由於沃爾瑪的規模過於龐大，不可能讓每家商店的每個部門主管 把大量時間花在本頓維爾的供應商身上，所以他們一直試圖想出能達到同樣效果的方法。因此公司為部門經理們開辦研討會，挑選一個部門，然後從每個地區挑選一個部門主管，這些人是實際經營商店內該商品部門的全日製員工。
公司將所有人集中到本頓維爾，讓他們告訴采購員該買什麼和不該買什麼。然後，他們會與供應商見麵，說明其產品有何優缺點。同時，所有人一起製訂下個季節的計劃，然後這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那裏學來的東西各自回自己的地區。
盡管沃爾頓經常去各家商店視察，也常常召集員工到本頓維爾來，但有時他總感到不能表達清楚。如果他意識到那是一個非講不可的主題了，就會馬上到某台電視攝像機前，通過人造衛星向聚集在各家商店休息室的電視機前的所有員工講話。
有一年聖誕節時，沃爾頓突然有一個構想要告訴大家，於是他走 到攝像機前同大家談公司的銷售狀況以及所追求的目標，並祝他們節日期間一切順利。
然後他才進入正題：“我想世界上其他任何零售商不可能做到我向你們所建議的事情。這其實很簡單，也並不花費什麼。而我相信它能創造奇跡，對我們的顧客絕對是一種奇跡；而且我們的銷售額會直線上升，我想一兩年內我們就能超過凱馬特公司，甚至可能超過西爾斯公司。我希望你們跟著我宣誓，我要你們保證，無論何時，當你與顧客的距離在10米之內時，你必須看著他的眼睛，問候他並詢問他需要什麼。我知道你們有些人隻是天生害羞，或許不願意去打擾他人。
“但如果你照我的話去做，我肯定它能幫助你成為一個領導者。它會幫助你的人氣得以提升，你就能變得更加外向，過一段時間你就可能成為該商店的經理、部門經理或地區經理，或者是本公司內任何你想要的職位。這會給你帶來奇跡，我保證。
“現在，我要你們舉起右手而且要記住，在沃爾瑪公司從來說話算話。好了，大家跟著我念：從今天起，我莊嚴宣誓並做到，每當顧客與我相距10米以內時，我必定笑臉相迎，看著他的眼睛並問候他。薩姆幫助我。”
雖然沃爾頓無法知道這麼一點的溝通會對員工或顧客產生什麼樣 的效果，但他感到確實有必要通過衛星來提醒大家做到這點。
沃爾頓解釋其中的重要意義：“我知道許多員工已開始照我所建議的方法去做了，而我確信許多顧客對此也頗為欣賞。我們運用大眾傳媒來傳播這個構想，但這是一個很小的構想，針對的是第一線的員工，他們才是使顧客滿意並讓他們不斷光臨的責任承擔者。我不敢說我這番鼓舞士氣的講話同公司發展有多麼密切的聯係。”
但就是從那年聖誕節起，沃爾瑪的銷售額超過凱馬特公司和西爾斯公司所花的時間，比華爾街最樂觀的分析家所估計的還要早兩年。
三是傾聽最基層的聲音。
沃爾頓作為公司的董事長，完全負責公司在技術方麵的投資。雖然這種投資對公司的成功至為關鍵，但是他卻從未將對計算機的投入看作必需的管理費用。同時，他認為計算機的作用是有限的。
沃爾頓說：“一台計算機無法替代，而且絕不可能替代到商店巡視和學習的功效。換句話說，一台計算機能夠告訴你已經售出了多少，但它絕不能告訴你將可以售出多少。”
因此，沃爾瑪公司始終堅持讓經理和采購員必須離開本頓維爾這裏的辦公室，到各商店內去親自巡視。
沃爾瑪在阿肯色州羅傑斯機場的飛機庫裏有12架飛機，公司經理和采購員經常在空中飛來飛去，以便能傾聽基層的聲音。
早在1960年，沃爾頓就總是乘那架被巴德嘲笑“怎麼看也不像飛機”的舊飛機，每周去那些商店了解哪些商品賣得好、哪些商品賣得不好，有什麼樣的競爭對手，經理的工作表現如何，商店的麵貌如何以及顧客們的需求。
後來，地區經理所做的工作與沃爾頓1960年所做的完全相同，真正親自處理店內的一切事務。
沃爾頓發展到有18名地區經理，他們都以本頓維爾作為基地。每個星期一早晨，他們蜂擁進入飛機，前往他們分管的地區視察商店，這是沃爾頓聘用他們時讓他們承諾的條件。他們外出三四天，通常會在星期四回來。
長期以來，沃爾頓已經在他們的腦子裏灌輸了這樣的信念：每次巡視，必須至少帶回一個能算是不虛此行的構想。
一旦這些地區經理星期四回來以後，沃爾瑪就安排飛機載上一些采購人員，將他們送出去拜訪個別的商店。然後，他們與早些時候也視察過一些商店公司的高級管理人員聚集在一起召開星期五的業務會議，大家一起討論收集來的第一手材料。
除了實地調查以外，會議中還會有計算機的打印的銷售清單，它能告訴哪些商品賣得出去、哪些賣不出去。然而會議中真正有價值的情報還是每個人從商店裏帶回來的信息。
如果他們工作認真負責，他們就會知道為什麼那些商品會暢銷或滯銷，以及隨後應當出售什麼商品或是將它從貨架上撤除。
如果他們到巴拿馬城海灘的商店看到那裏防曬油的展示效果不 錯，就可以將此方法告訴其他地區的海灘商店。如果他們到裏奧格蘭德瓦利的大型商店，發現那裏女裝的銷售遭到競爭對手而挫敗，因為對方的品種搭配更適合該地區的特定品位，那麼就及時進行調整。
會議結束以後，這些地區經理立刻打電話給分區經理，再由他們告知各商店經理，商店經理會要求部門經理馬上采取行動。
沃爾瑪星期五的業務會議對零售業來說是極其獨特的。在本頓維爾聚集了所有的地區經理，這些直接指揮商店經營的管理人員已經進行了一周的實地調查。然後，召開所有在本頓維爾的采購員會議。
在零售業，經營人員和采購人員總會存在一種傳統上的直接對抗。經營人員會說：“有誰會來買這種東西？它根本沒有用，我們不會出售的。”
然後采購人員會反駁說：“那些商品並沒有什麼不好。隻要你們好好陳列和促銷，它就會供不應求。”到處都是這樣的情況。
所以沃爾瑪每星期五要請他們一起坐下來好好討論。如果碰到一些棘手的事情，就從不讓某一事項懸而不決。即使是錯誤的，也要在會議中作出一種決策。當每個人走出會議室時，對這件事情誰讚成誰反對會有一個明確的印象。一旦在星期五作出了決策，就通知所有商店在星期六就予以執行。在這裏，不允許人們說這樣的話：“讓我們考慮一下。”
隨著沃爾瑪日益壯大，公司高層想出了各種方法以使采購人員保持對商店需求的供貨反應。他們已經擁有稱為地區采購員的員工，協助商店經理針對各自商店的需要進行采購。
沃爾頓最喜愛的一項采購計劃稱為“吃吃自己做的菜”。每個季度，每個采購員都必須去一家不同的商店，並在他們所采購商品的部門擔任幾天的經理。一旦他們“吃過幾次自己做的菜”，就不會把許多月亮餡餅運往威斯康星州或者把海灘浴巾送到堪薩斯州的海厄瓦薩。
四是將責任和職權下放。
沃爾頓常說：“我們這家公司發展得越大，就越有必要將責任和職權下放給第一線的工作人員，尤其是清理貨架和與顧客交談的部門經理們。”
當公司規模還較小時，沃爾頓沒那麼快想到授權這個問題。但作為管理理論的勤奮學習者，他在20世紀70年代時開始閱讀著名的統計學家愛德華茲·戴明的著作。這位統計學家教了日本人許多有關提高生產率和競爭能力的知識。
後來，沃爾頓和海倫去日本和韓國旅行，從而想出一套不同的做法來改進沃爾瑪公司的經營。這種著名的方法就是教科書中關於謙虛經營的範例。沃爾瑪將它稱為“店中有店”。
許多大零售公司的部門經理通常隻是一些按時打卡上班，然後打開紙箱將商品放上貨架的雇員而已。但沃爾瑪卻讓這些部門經理們有機會在競賽的早期階段就能成為真正的商人。即使他們還沒有上過大學或是沒接受過正式的商業訓練，隻要他們真正想要獲得，而且努力專心工作和培養做生意的技巧，他們仍然可以擁有權責。
在沃爾瑪有很多這樣的例子，許多人因工作經驗而激起雄心壯誌，他們半工半讀完成大學學業，隨後又在公司內逐漸升任要職。
沃爾頓表示：“我希望有更多的人能夠這樣。”
沃爾瑪從一開始就決定將各種信息在公司同事內分享，而不是將每件事都當作機密，隻有這樣授權才能起作用。
“店中有店”的方法是讓部門經理管理他們自己的業務，有時其營業額實際上比最初的沃爾瑪商店還要大。所有的資料，如貨物的成本、運輸成本和利潤，都是公開的。沃爾頓讓他們知道，他們的商店在公司排名情況如何，並且提供刺激手段，鼓勵他們去爭取好成績。
沃爾瑪一直嚐試在自治和控製之間實現最佳的平衡。同任何大零售商一樣，沃爾瑪公司當然有某些規定是要求各家商店都必須遵守的，有些商品也是每家商店都要銷售的。但他們還是逐步保證各家商店擁有一定的自治權限：訂購商品的權責歸部門經理，促銷商品的權責則歸商店經理。
沃爾瑪的采購人員也比其他公司的人員擁有更大的決定權，但同時也嚴格管束他們，因為不能讓他們過分自大，以為自己無所不能。因此沃爾瑪的采購人員就像商店內的員工們一樣在承擔職責方麵處於零售業的領先地位。
五是促使員工提出各種建議。
沃爾瑪總是在尋求新的方法，以鼓勵商店裏的那些員工能夠通過整個製度將他們的建議提上來。
通常這些努力是在星期六早晨的會議上，邀請一些有真正能改進其商店經營的想法的員工來和大家分享他們的心得，如展示某項特別商品或特殊的創意。
沃爾瑪將它付諸實施的一個絕好的例子就是“創數量商品”比賽。每個部門經理級別的同事都能選擇一項他們願意促銷的商品，並帶有大幅的展示招牌或其他宣傳手段，然後看哪項商品創造最高的銷售數量。
沃爾頓一直認為：“‘創數量商品’競賽不僅隻是刺激銷售的方法，而且還是教導同事們如何成為好零售商的方法，讓他們知道如何去挑選一項可供應的商品，並想出創造性的辦法去促銷或采購它們。”
這種方法也使經理們有機會去做任何瘋狂的事情，比如可在商店中央裝飾起一棵樹，上麵除掛滿玩具長毛猴外，還可將要促銷的商品也掛上去；或者將一輛貨運小卡車開進小胡同並在上麵裝滿洗車用的海綿進行促銷。
沃爾瑪並非隻是從員工們那裏尋找零售構想。後來還推出一項稱為“是的薩姆，我們能夠”的計劃。同樣，仍邀請那些想出節省金錢辦法的員工們來參加星期六早晨的會議。
其中絕大多數想法都是普通常識，隻是大家都認為沃爾瑪已非常龐大就沒有必要再那麼做了。這些都是一些由謙虛經營理念而產生的效果。
其中沃爾頓最喜愛的一條建議來自運輸部門的一位員工，她對於擁有全美國最大私人卡車車隊的沃爾瑪公司卻要由運輸公司來將需要采購的所有物品運進貨棧感到大惑不解。她找到一種用沃爾瑪自己的卡車運回這些東西的辦法，並為公司一下子節省了50多萬美元。
因此沃爾頓把她請來，認可了她的出色構想，並給予她現金獎勵。沃爾瑪擁有40萬名員工，顯然還有更多的好想法等待著去采納。
1980年的一天，沃爾頓和湯姆·庫格林走進路易斯安那州克羅利的一家沃爾瑪商店。他們推開門首先看到的就是站在那裏的一位年長紳士。
那人不認識湯姆，也沒見過沃爾頓，但他對兩個人說道：“嗨！你們好！很高興你們能光臨本店。如果你想知道關於我們商店的情況，請告訴我。”
沃爾頓和湯姆以前巡視時從未遇到這類事情，他們兩個人對視了一眼，於是開始同那人交談。當他知道同他說話的人是公司董事長時，他解釋說：“您好，沃爾頓先生！我這樣做有兩重目的：一是讓人們進門能有好印象；二是防止人們不付錢就帶著商品出門。”
事後沃爾頓了解到，這家商店在店內物品失竊方麵確有麻煩，而該店經理是一位老資格的商人丹·麥卡利斯特，他知道該如何來照看他的貨物。他並不想在門口安置一名警衛，那樣會嚇走誠實的顧客。但他希望留下明確的信息，即如果你進店行竊，會有人在那裏看到。
沃爾頓在丹·麥卡利斯特身上看到，迎賓員會為誠實的顧客們送去一個溫暖、親切的問候，但對小偷則能起到警告作用。
沃爾頓馬上高興地說：“湯姆，我認為這是一個最好的主意。”
然後，沃爾頓忙不迭地徑直回本頓維爾，並告訴每個人：“我們應當在每家商店門口安排迎賓員。”
當時有許多人認為沃爾頓簡直發瘋了，他們覺得在門口安排人員是浪費金錢。他們對此一直表示反對，有些人努力說服沃爾頓放棄。
但沃爾頓卻又實行了老辦法，他不斷推行該想法。每個星期，每次會議，他都會談到迎賓員。每次當他走進一家商店而找不到一個迎賓員，他就會發火。漸漸地，他說服了每個人接受他的做法。
1989 年，當沃爾頓走進伊利諾伊州的一家凱馬特商店時，發現他們在店門口也安排了迎賓員。
六是保持精簡，反對官僚。
往往一家公司如果要像沃爾瑪公司那樣迅速增長，它就會產生許多重複的機構。沒有一個老板或雇員會真正喜歡裁掉自己的工作或者裁掉自己員工的工作，人們往往因為對工作的需求而默認它的存在。
沃爾頓說：“但是公司最高管理層絕對有職責隨時考慮這些問題，以確保整個公司有一個穩定的未來。”
沃爾頓處理這些問題時，一直堅持遵循當沃爾瑪隻擁有5家商店時所采用的相同原則。那時，沃爾頓試圖以2％的一般管理費用結構來進行經營。他的意思是，用2％的銷售額就足以支付采購費用、一般管理成本、自己和巴德的工資，以及開始增加地區經理或任何其他公司職員後所增加的工資。
但是後來，沃爾瑪經營的一般管理費用百分比要比30年前低得 多，而且那還包括計算機支持和分銷中心維持所需的大量費用。這就是沃爾頓堅持早期原則的結果。
有些零售業的人士曾詢問沃爾頓：“你是從何得出 2％的原則的？”
沃爾頓笑著回答說：“事實上，那是我憑空想出來的。在早期，我發現大多數公司支出其銷售額的5％來進行一般管理。但我們總是力求精簡。我們用較少的人員經營，而且我們的人幹得比其他公司員工要多。我想我們大家都起早摸黑地幹，那一直是我們的傳統，即我們要比競爭對手更具生產力、效率更高。而且我們已實現了該目標。”
許多第一次到沃爾瑪來訪的客人，都會對它經理人員的辦公室感到驚訝。大多數人會告訴說：“我和沃爾瑪公司所有其他經理人員的辦公室就像是在卡車終點站所能找到的那種司機休息室。我們都在一幢單層的、辦公室兼貨倉的建築物內工作。辦公室絕對不算大，四周牆壁是廉價的護牆板。我們從來沒有豪華家具或者厚厚的地毯，也沒有專為經理人員設置的酒吧套間。但我同大家一樣都很喜歡這些辦公室。我們肯定得不到什麼室內裝潢獎，但它們就是我們所需的一切，而且人們照樣不錯。隻要問問我們的股東就知道了。”
戴維·格拉斯解釋說：“如果你不是經常精簡你的人員，你很自然就會培養起層層的機構。你雖然不想增加機構，但它們仍會不知不覺地形成。因此你必須始終努力削減它們。你知道，當托馬斯·沃森爵士在經營國際商用機器公司時，他決定從董事長到公司的最底層不應超過四個層次。那可能就是國際商用機器公司得以成功的最大原因之一。”
沃爾頓接著戴維的話說：“其中的許多道理可追溯至戴明先生多年前教導日本人的話：從一開始就做對。當你在一家公司遇到問題時，最自然的傾向是找出解決它的辦法。經常情況是，那個解決辦法無非就是增加另一個層次的機構。你所做的應該是到問題的源頭去解決它，那時就會不可避免地精簡機構或解雇員工。”
有一次，沃爾頓到一家商店巡視，他忽然意識到，當零售商品到達某家商店的後門時，它應該標有準確的價格或者當場準確地標上價格。但這項工作經常不能很好地完成。
於是回來之後，沃爾頓就與戴維商量對策，後來他們創建了稱為“測試掃描員”的崗位，讓這些帶著手持掃描儀的人員在商店內巡視以確保每樣商品都標上準確的價格。後來，測試員投其所好，他們往往在商品卸貨過程中就開始仔細清點檢查，以確保能夠更經常地從一開始就做對。而且在此過程中，可從公司的每家商店中削減一兩個辦事人員，那就是一大筆金錢。
戴維說：“這的確是一種相當簡單的經營哲學。你所必須做的隻是從灰塵中畫出一條線，並使官僚機構保持在那條線之後。隨後，你知道一年以後它肯定又會跨越那條線，而你必須從頭再來。”
沃爾頓之所以強烈地感到不能讓自負在沃爾瑪公司冒頭，其中一個原因就是有許多官僚機構實際上是一些公司王國創建者自負的產物。
他說：“有些人總傾向於在他們周圍安置大量職員以強調他們自身的重要性，而我們在沃爾瑪公司絕不需要這樣。如果你不是為顧客服務，或者支持那些這樣做的員工，我們就不需要你。當我們謙虛經營時，我們總是力圖警惕那些非常自負的人。你並非一定要具備一種謙遜的自我才能在此工作，但你最好知道使自己顯得謙虛，否則你可能就會陷入麻煩。”
沃爾頓最後總結說：“隻有從小處著想謙虛經營，公司才能發展壯大。我絕不懷疑沃爾瑪公司能夠始終堅持這一點！”