成熟的管理3
造福人民回報社會
沃爾頓記得小約翰·洛克菲勒的一句話：“我相信，每種權利都是一種義務，每個機會都是一種責任，每項財產都是一種職責。”
多年來，沃爾頓的經營重點是一直致力於成為最好的零售商。創造龐大的個人財富從來不是他的目標，他和家人的財富永遠是沃爾瑪公司的股票。
沃爾頓對海倫說：“海倫，我想大多數人處於我們這種地位，早就將金錢轉移並分散到各種其他的投資。”
海倫理解地回答說：“是啊，正如事情所發生的那樣，我們這種非常簡單、非常個人化的投資策略已經證明比任何人所能預期的還要好。因此，沃爾瑪公司的股票使沃爾頓家族成為一個非常富有的家族——盡管隻是在紙麵上而已。”
沃爾頓處理財富的方法是非常單純的，他一直把心思放在經營沃 爾瑪公司的商店和薩姆俱樂部上麵，從來沒有把時間和精力花在考慮如何處理家族的財富。也許這是因為他從未打算出售自己的股票。
然而，隻要有正當的理由，沃爾頓家族都願意盡可能利用個人的資源，以他們認為最好的方式，協助最需要幫助的人們。
多年來，他們家族的贈予覆蓋了許多領域，遍及許多組織，而重點則在教育。
除了許多教育機構以外，沃爾頓家族捐贈的對象還包括教會組織，以及社區的建設項目，如動物園、圖書館、休閑設施等。他們還讚助醫院、醫學研究計劃，以及藝術團體、劇團、交響樂團。他們也捐錢給環境保護團體、 退伍軍人組織、經濟發展團體，以及自由企業團體，並資助各類學校。
由於捐贈幾乎都從家鄉開始，所以許多受贈的社區或機構，都是與海倫、沃爾頓或是子女們有密切關係的。他們也讚助全國性的組織，或是紐約與華盛頓等影響全國的大都市裏的各種活動。
海倫一直對許多機構的讚助都很積極，其中包括基督教長老會、歐紮克大學、國立女子美術館等。
沃爾頓支持的團體有“公民反政府浪費組織”、“自由企業學生組織”以及會員們堅持把它稱作“體麵服裝俱樂部”的“阿肯色州商業協會”。
沃爾頓和海倫也舉辦一些他們全力參與的活動。10多年來，沃爾頓設立了一個特殊獎學金計劃，幫助中美洲的學生到阿肯色州讀大學。第一批約有 180 名學生，分別在3所阿肯色州的大學注冊就讀，他們每年支付每名學生13000美元用於學費、交通、書籍和住宿。
這個計劃是早在他們在中美洲旅遊時想到的，當他們知道蘇聯和古巴已經開始資助來自其他地區的孩子，於是決定美國人也應當這麼做。他們希望幫助那些孩子們就學，否則他們可能就沒機會受大學教育，而且他們回國之後可能有助於解決國內各項事業發展的問題。
沃爾頓家族還在家鄉為沃爾瑪公司員工的子女提供每年6000美元的獎學金，名額70人。
沃爾頓一直很欣慰，自己覺得所做的一切還算不錯。但是後來他一直在想一個問題：“作為一個家族，我們一直在規劃如何分配利用目前所擁有的財富，但是真正的問題是在自己去世之後。海倫和我希望在數年之後，將至少同目前家族資產等值的金錢，捐贈給非營利性組織。”
沃爾頓一向非常關心教育的問題，這也是最令他擔憂的問題，因為教育關係到國家的未來。
沃爾頓說：“作為一個國家，我們必須和世界各國競爭，而教育過程對於我們成功地保持競爭能力具有更大的影響。除非我們盡快將教育導入正軌，並且重新建立足以和世界其他國家相媲美的製度，否則國家的前途令人擔憂。”
沃爾頓一直希望教育能進行全麵改革，他將目標放在市區內的學 校，以及像密西西比三角洲之類鄉村貧窮地帶的學校，要想辦法予以改進。
他為此解釋說：“我們必須在學前教育階段就開始改革，找到改變孩子們環境的方法，讓他們有機會留在學校裏並對教育感興趣。我們還必須看到許多單身父母把孩子們留在家裏無人照看的後果，並找出協助他們鼓勵孩子求學的辦法。”
後來，沃爾頓還把自己自傳的版權收入捐給“新美國學校公司”，這是一個由商界領袖們所創建的私人機構。他們募集了2億美元以建立那些“打破舊模式學校”。
時任美國總統布什曾召集全國州長成立一個工作小組，由阿肯色州州長比爾·克林頓擔任主席，擬定教育六大目標。這個超黨派的機構，就是要協助美國學校實現這六大目標。
對於家族把重點更多地放在教育改革，沃爾頓一直小心從事。他們虔誠地相信沃爾瑪公司做事的方法，而且需要有一套方法能評估投資的成效。
沃爾頓認為，傳統慈善基金會的運作方法並沒有達到他們的要求。 有些人誇耀自己做了許多善事，但是許多基金會隻是出於避稅的目的而創立，不是真正想做善事。有些基金會人員不多，卻是行政手續煩瑣，官僚作風濃厚。這兩項正是沃爾瑪公司力圖杜絕的問題，因此，沃爾頓家族成立的非營利機構自然也不希望如此。
沃爾頓堅持一種觀點：不管讚助什麼樣的活動，都應該具備相同的價值觀。由於沃爾頓自己的出身背景，他們提供的大學獎學金，總是要求獲得獎勵和幫助的學生必須是半工半讀。沃爾頓自己也喜歡雇用半工半讀的學生。
沃爾頓說：“其中的奧秘在於，這樣做可以激勵那些未受過教育的孩子完成學業，而且使他們了解讀書所能帶來的好處。”
沃爾頓在經營中就對傳統做法不以為然，同樣的，他對慈善事業的傳統做法也不讚同。他說：“我們要打破自古以來關於教育人們的一些定則，要幫助自尊受損的人站起來，要激勵平常人作出不平凡的事業。”
沃爾頓打破這些傳統，他邀請有關人士，大家一起為此目標而奮鬥。有一次，他邀請田納西州前州長、時任美國教育部長拉馬爾·亞曆山大到本頓維爾參加他的家庭會議， 一起討論關於改進教育製度的一些新構想。
沃爾頓對拉馬爾說：“部長先生，我們熱衷於教育改革，並不是因為某些人的意見，或是看到某篇文章，而是從每天的商店經營中看到改革的必要。以前，隻要你聰明伶俐加上努力工作，就足以在我們公司中得到升遷的良機。但是如今公司組織非常複雜，而且在科技與通信領域內發展十分迅速，這方麵的技術與知識已成為我們經營的一個必不可缺的部分。這對於那些希望跟上世界工商業發展趨勢的人來說已算不上是什麼新聞了，它也是我們努力前進的方向。所以必須給員工提供更好的教育與訓練，這是我們成敗的關鍵。”
拉馬爾讚同地說：“薩姆，你分析得很有道理。我支持你的想法。”
盡管沃爾頓家族多年來一直致力於慈善事業，但是仍然有些蓄意誹謗的人說沃爾瑪公司捐獻得不夠多，沒有達到公司預期的目標。
沃爾頓生氣地說：“我想這種標準也許是管理慈善事業的人自己定出來的！”
像許多其他大公司一樣，沃爾瑪公司也舉辦一項稱為“聯合路”的活動，每年員工們都熱心參與，搞得十分成功。沃爾瑪公司將活動的目標寫在招牌上，立在沃爾頓辦公室前麵的院子裏，這樣每個人都知道公司正在做什麼。
該活動的經費大多來自本地員工的捐獻，大多出自員工的儲蓄，在活動中也做了一些轟動全國的事情。沃爾瑪打算多為員工服務，他們立足當地的慈善活動，給那些願意為他們自己選擇的慈善活動捐錢的員工製訂了一個捐贈比賽計劃。
沃爾瑪還大力資助一個為協助本地兒童醫院而開辦的被稱為“兒童的奇跡”的電視節目。有一年，沃爾瑪公司及其員工共捐贈750萬美元給這個節目，成為最大的捐贈人。
有許多公司利用慈善活動來提高公司的形象，也就是考慮公司整體所能實現的利益。但是沃爾頓說：“在我看來，沃爾瑪公司則是一種完全不同的企業。我們努力不斷改善管理，是要為在我們社區生活和工作的人們提供更美好的東西。”
沃爾瑪公司由於經營十分有效率，從而為顧客節省了數十億美元。沃爾頓自豪地說：“為顧客節省金錢，這本身就是一種回報，它也是我們公司經營哲學的基石。事實上，沃爾瑪公司大大改進了大多數鄉村地區的生活水平，我們的顧客都承認這一點。”
當然，沃爾瑪對自己的員工也很照顧。員工們有大約20億美元的利潤分享基金。不幸遭遇事故的員工，公司會提供撫恤金。每年，每家沃爾瑪公司的商店還資助該社區內的一名學生，給予獎學金 1000美元。
但是，沃爾瑪公司做的畢竟不是慈善事業，從公司拿走大筆現金捐贈給慈善機構，對股東或顧客來說，其實是不公平的。
有一次，海倫說：“薩姆，我覺得本頓維爾的員工需要一流的運動設施，這樣才能更有利於他們對鍛煉的興趣。”
於是，沃爾頓自己拿了幾百萬美元出來，再加上好幾年的分紅獎金，以支付建造運動設施的費用。
沃爾頓說：“我們願意拿錢出來，是為了表達對員工真摯的感謝，而且我認為要求顧客或股東付這筆錢是不對的，盡管這件事很有意義。”
公司的一些幹部可能想要編製一大筆預算來搞慈善事業，但沃爾頓沒讓這麼做。他解釋說：“因為股東可能喜歡多分紅利，他們可以自己去搞自己的慈善活動。”
沃爾瑪有些早期的股東，尤其是早期的分店經理，比如威拉德·沃克和查利·鮑姆，他們利用在沃爾瑪公司工作所積累的財富對社區的事務慷慨解囊。沃爾頓聽了之後心裏感到無比驕傲。
而沃爾瑪公司回報社會的最重要方式，就是利用這個龐大企業的力量來進行變革。
1985年，為了響應遏製美國日益增長的貿易赤字，沃爾瑪舉辦了一次“把美國帶回家” 的活動。
與其他美國零售商一樣，沃爾瑪也從海外進口許多商品。在有些情況下，進口也是一種選擇，因為美國製造的產品不是價格太高就是質量太差，或是價格與質量都缺乏競爭力，許多產品都是如此。
沃爾頓說：“雖然我們想要努力改善這種情形，但我們發現，以盲目的愛國心要求大家不計成本購買美國貨，那是不切實際的做法。我們跟其他零售商一樣，隻要美國產品生產有效率，能夠提供良好的價值，我們都會采購美國貨。在此我們不能大發慈悲，不能補助那些低於標準或無效率的生產。所以我們的主要目標是要同美國製造商們合作，並且看看我們的龐大采購力量能否幫助他們交運貨物和節省製造工作。”
為此，沃爾頓給沃爾瑪的供應商發出了一封公開信，邀請他們和沃爾瑪一同參與這個計劃。沃爾頓在信中說：“沃爾瑪公司相信美國工人可以做得很好，隻要管理層好好領導的話。”
如果沃爾瑪公司進行大量采購，並讓廠商有充裕的時間生產交貨，許多美國製造商都能在原材料購買、人員調配與庫存成本方麵節省下許多資金，獲得可觀的效益。因此，他們能夠以競爭價格提供許多商品，包括法蘭絨襯衫、蠟燭、男士針織衫、女士絨線衫、自行車、海灘浴巾、照相膠卷、錄像帶、家具，甚至玩具。