沃爾瑪管理層也仔細評估從國外采購的操作情況，發現存在許多隱含成本，例如貨物裝船離港之後，就算是他們的庫存了。運用這些數據，他們擬出一個公式，從而能詳細比較采購國外產品與國內產品的價格差異，如果價錢和質量相差不超過 5％，就會選擇美國產品。
結果發現，沃爾瑪以前采購進口貨物，其實是一種無意識的條件反射，並沒有真正去尋找其他可供選擇的方式。過去，他們隻是拿著銷售最好的美國製造產品到亞洲去對人們說：“你能不能製造出像這樣的產品，我們要10萬件。如果質量穩定，我們就下訂單。”許多其他零售商都這麼做過。
於是，沃爾頓要求沃爾瑪的采購人員在開信用證給東部地區之前，到南卡羅來納州的格林維爾、亞拉巴馬州的多森，以及賓夕法尼亞州、紐約州、俄亥俄州或新罕布什爾州許多小地方去看看。如果能夠略微不怕麻煩，繼續給他們生意，就會發現這些製造商會繼續提供許多富有創造力的計劃，這個構想仍然會留下巨大的潛力。
有些人批評沃爾頓的這個構想，他們會說：“薩姆·沃爾頓這是在掛羊頭賣狗肉，典型的沃爾頓式的促銷手法，目的在於隱瞞店內所銷售的貨物許多仍是進口貨的事實。”
沃爾頓反駁說：“我想，這些人真是生活在過去，他們不相信自由市場，排斥新的解決辦法。他們關心的隻是工會的工作，坦率地說，其工作不是造成工資過高就是缺乏彈性，被市場所拋棄。由於我們盡量向國內采購，估計挽救或創造了10萬個製造業的就業機會。因此，任何人批評 ‘把美國帶回家’活動是在搞宣傳噱頭之前，應該聽聽因為該活動而保住工作的人們的心聲。”
以前，阿肯色州布林克利市法裏斯服裝廠和範赫森訂有合同，為彭尼公司和西爾斯公司供應服裝。但是到1984年，範赫森告訴沃爾瑪公司說：“所有的訂單都轉到中國去了。”
因此，法裏斯服裝廠總經理法裏斯·伯勒斯為了維持他們90人的就業機會，每個季度都辛苦經營。
直至有一天，沃爾頓打電話給法裏斯說：“法裏斯，我要求你們生產50000打法蘭絨襯衫。”
法裏斯與許多買主們談過生意，但隻有沃爾頓與他見麵後，看著他的眼睛對他說：“孩子，如果你無法從這筆生意賺到錢，就不要做。”
法裏斯心裏很感激：“大多數零售商才不管製造商能否賺錢呢！這個薩姆·沃爾頓是個怎樣的人呢！”
總之，法裏斯為沃爾瑪公司生產了250萬件襯衫，而且員工人數從沃爾頓給他打電話時的90人發展至320人。
法裏斯說：“我們知道這都是沃爾瑪公司的賜予，每年聖誕節我們的員工都會感謝沃爾瑪公司。”
沃爾頓聽說之後卻說：“法裏斯，不要隻感謝我。其實這項計劃完全不包含任何慈善因素，事實上我可以自豪地說，它對沃爾瑪公司也有直接的好處。我們每挽救一個工作機會，就為沃爾瑪公司創造一個潛在的顧客，因為他不必擔心沒有錢購物。他們有工作，我們有顧客，因此雙方都能從中得利。”
法裏斯公司是沃爾瑪早期的成功案例。自此以後，沃爾瑪還與各家大小廠商做了不少生意，包括菲爾德克雷斯特·坎農公司、陽光公司、米羅·福萊公司、美國電子公司、肯托格斯公司、資本使者公司、咖啡先生公司、拉斯可公司以及赫菲公司。
該計劃從1985年開始至1991年底為止，沃爾瑪從國外采購轉為購買美國製造的商品，其零售總值超過50億美元。同時，沃爾瑪很早就投入了環境保護工作，鼓勵供應商與製造商減少不必要的浪費，例如不要過分包裝。
沃爾瑪還將自創品牌的“薩姆美國精選”產品營業額的2％捐作獎學金，提供給學習數學、科學與計算機的學生們。
沃爾瑪公司在零售業的影響力已經達到了舉足輕重的地步。
因此沃爾頓說：
我覺得必須讓員工記住，現在情況跟以前不一樣了。以前我們處於競爭的劣勢，必須錙銖必較才能生存；現在我們仍要精打細算，但是更加不可濫用我們的力量。
我們必須找出更多的方法，比如“把美國帶回家”之類活動，從而利用我們的影響以回報社會。
榮獲獎章溘然離世
沃爾頓從一個5000人的小鎮創業起家，但他並不在乎，以他自己的方式經營著，並到後來創立了自己的沃爾瑪公司。
他仍然並不急於進大城市，而是先在大城市周邊，靜候城市向外發展。又經過20多年的苦心經營，至1980年，沃爾瑪公司的連鎖店已經達到276家，年銷售額12億美元，純利潤4100萬美元。
這主要得益於沃爾頓一直強調的兩個方麵：對內，與員工建立合夥關係；對外，真正處處為顧客著想。
沃爾瑪商店向顧客提供的商品是真正的物美價廉，消費者在貨比三家後，往往不惜長途開車前往沃爾瑪商店購物。在商品陳列、花色搭配方麵，沃爾瑪商店也處處站在顧客的角度為他們提供方便。有時顧客要買的商品本店無貨，店員會十分熱情地引領顧客到其他商店，甚至是競爭對手的店中購買。
沃爾頓在巡視各分店時，也一直強調“零售就是細節”的訣竅。
沃爾頓還為企業經營定下了十大規則：
一是敬業；二是與所有同事分享利潤，把他們視為合夥人；三是激勵你的合夥人；四是交流溝通；五是感激你的同事為公司所做的每一件事；六是成功要大肆慶祝，失敗則不必耿耿於懷；七是傾聽公司中每一位員工的意見，廣開言路；八是要做得比顧客期望得更好；九是比對手更好地控製費用；十是逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統的觀念。
有人說，這都是些十分平常的規則。而沃爾頓卻認為：“其艱難之處正在於你要不斷想出辦法來執行這些規則。而我做到了。”
1987年，沃爾頓榮獲利伯塔獎，在美國企業廣場接受頒獎時，還不忘借此機會推銷沃爾瑪當年最成功的商品：豪華雙層月餅。
1989年 ,《金融世界》推舉沃爾頓為10年來最佳總裁。沃爾頓高興地帶著全家人到紐約接受頒獎。
1989年11月一個晴朗的日子，在得克薩斯裏約·格蘭德的一處偏僻地帶，一次看似很小的事件，卻使沃爾頓發現，生命對他來說是何等短暫。
沃爾頓一整天穿越在牧場草原，獵捕鵪鶉。回來後，卻發現把自己鎖在了營地一頭的冰屋外麵。
沃爾頓和希勒站在他的冰屋外麵，沃爾頓注意到有一扇小窗正開著，於是瘦削的他爬上牛仔的肩膀，試圖從小窗鑽進去。他成功了，但是一直在他耳邊叫的獵犬被窗子卡住，撞到他的胸部。
第二天早晨，沃爾頓仍然覺得痛，但他沒在意，還是去打獵了。
一天結束了，沃爾頓仍然感到疼痛，而且這病擴展到了上臂，比他幾個月來感到的那些說不清在哪兒的疼痛厲害得多。沒有辦法，沃爾頓覺得最好自己還是去請醫生檢查一下。他登上那架他幾年前買的雙引擎賽斯那小飛機，飛往休斯敦。
早在1982年，沃爾頓就被診斷患有毛狀細胞白血病。這是一種血癌，能毀掉人體血液中的白細胞。自那以後，為醫療之事他一直往返於休斯敦。
沃爾頓一向活躍而精力過人。他常常很早就起床，總是工作了很久天才放亮。但是那一年，他覺得一天比一天疲乏、虛弱。起初，他認為可能是像妻子海倫不停抱怨的那樣，工作負荷太重。所以，盡管疾病使他很痛苦，但仍然開始委派更多的工作，把繁忙的旅行日程壓縮，並試圖通過打獵和打網球使自己放鬆。
即使這樣也無濟於事。所以，沃爾頓不得不去進行一次全麵徹底的檢查，盡管他一直不喜歡去看醫生。
阿肯色的醫生發現他的白細胞數量少得令人吃驚。醫生告訴他：“你患有一種慢性白血病，至少已經有六七年了。”
沃爾頓問：“那是什麼引起的呢？”
醫生回答：“我們也不知道。”
沃爾頓又問：“有可能治愈嗎？”
醫生回答：“我們也說不清楚。”
但醫生認為沃爾頓完全可以得到金錢所能買到的最好的醫護治療。所以醫生建議他去休斯敦的醫學博士安德森的醫院，那是全國最好的癌症研究中心之一。那兒有一位名叫喬治·魁賽達的腫瘤專家，正在使用幹擾素對毛狀白血病進行實驗治療。這種幹擾素是從白細胞中精心提取出來的一種異常昂貴的物質。
當時，需要300名捐贈者才能提供足夠的幹擾素，為一名患者治療3個月，而每月的花費就要大約10000美元。
魁賽達不是那種掩飾事實的人。按他的說法，標準的治療是先切除沃爾頓的脾，然後繼之以化療。但是，他告訴這位不幸的病人，這個療程也隻有25%的成功率！這種成功，隻不過意味著保證病人至少可以再活5年。
沃爾頓對做手術一向很反感，但是他一直都很有鬥誌。他斷然地說：“手術是不可能的。那麼，還有其他的選擇嗎？”
魁賽達說：“事實上隻有另外的一種選擇。你可以成為一名接受幹擾素研究治療的病人。這可能要冒險，比如可能會大出血或者感染；還有潛在的副作用，包括流感症狀和疲乏無力。”
但是，即使到那時為止，魁賽達隻為還不到10個毛狀細胞白血病患者進行過幹擾素治療，但很顯然，他對最初的成績表現了很高的熱情。他告訴沃爾頓說：“這看起來可以幫助患者維持白細胞的數量，同時會加強他們的免疫係統。”
魁賽達還說：“這是一種實驗治療，到目前為止，盡管成績令人鼓舞，但還是處於起步階段。”
“不管怎麼樣，”魁賽達聳聳肩，“最壞的結果也就是這種治療不起任何作用，我們還可以再考慮手術和化療。”
成為醫療實驗的對象嗎？沃爾頓對此也不大感興趣，他需要好好地想一想。他主要想確定一下治療不會影響他尤為繁忙的工作日程。
沃爾頓飛回本頓維爾的家中，告訴海倫他目前的處境，並且在1982年10月公司內部的時事通訊《沃爾瑪世界》上還發表了一封信。在信中，他把自己的診斷結果告訴了公司的41000名員工，他以慣常的認真態度和簡單方式對自己生病的嚴重性輕描淡寫，說在其他方麵，身體還是很好的。
沃爾頓在信中采取的隨便態度幾乎沒有反映出他的真實感覺。在商業中，他可以憑借多年經曆磨煉出來的敏銳直覺迅速作出種種決定。但是這件事卻不同，他完全不知道該怎麼辦了。
沃爾頓花了整整一個月的時間考慮該怎麼做，然後還是飛到休斯敦去詢問關於治療方麵的更多問題。
魁賽達在迎候沃爾頓的同時給他帶來了新的消息：醫生們已經發現了如何使用遺傳工程選取人工幹擾素，使得這種物質更容易獲取。
魁賽達說：“若不是這樣的話，對於你來說，幹擾素的獲取恐怕就已經是一個問題了。”