有時，一個人的工作或工作條件並不適合這個人。在日本變換工作已日漸普遍，沒什麼大驚小怪的，但與美國工人相比還是少得多。這是因為日本工作的體係裏沒有美國工人享有的那種機動性，美國人可以容易地辭掉一個工作，再另找一個。
盛田昭夫認為應該在索尼公司裏為應付這種情況采取一些措施，以保持公司的健康，讓員工心情愉快，而且他非常希望員工能夠固定下來工作，認為這樣更有利於保持旺盛的生產能力。
索尼公司所有的工程師剛開始都要分配到生產線上去工作很長很長的一段時間，以便他們了解生產工藝如何與他們所做的工作相互匹配。有些外國的工程師不理解更不喜歡這一套，但是日本的工程師卻似乎願意由此獲得第一手經驗。
在美國，一個領班可以終生當領班，如果他本人和公司都願意這樣的話，當然這也無可非議。而盛田昭夫個人卻認為，如果一個人在一個崗位上幹得太久，心裏已經有了厭煩情緒，那麼改變一下他的工作崗位會更好。
為了培養同事般的工作關係並保持聯係，盛田昭夫以前幾乎每天晚上都要和很多年輕的下層管理人員共進晚餐，和他們長談到深夜。有一天晚上，他發現一個年輕人有點鬱鬱寡歡，他鼓勵這個年輕人說出心中的苦惱。
喝了幾杯後，這個年輕人感到輕鬆了一點，於是坦誠地說道：“我進公司以前對這個公司的印象很好，認為這裏是唯一適合我工作的地方。但是事實上我現在是在為某個部門的頭頭工作，而不是在為索尼公司工作。他代表公司，但他很愚蠢，我幹的每一件事和提出的每個建議都必須通過他。就我個人而言，這樣一個愚蠢的家夥代表著索尼公司，真是令人大失所望。”
這個問題提醒了盛田昭夫。他馬上意識到公司裏肯定還有很多人也有類似的問題，自己應該弄清楚他們的困難處境。於是盛田昭夫辦了一份公司內部的周報，在上麵登出招聘廣告。這樣一來，一些職工就可以不動聲色地嚐試一下其他的工作了。
他們大約每兩年就把職工換到相關的或者新的崗位上，但是對於準備調動工作而又有幹勁的人必須先給予一個內部調配的機會，以便他們找到自己的工作水平。
從這種做法中公司得到兩方麵的好處，職工通常可以找到更加滿意的工作，同時人事部也能發現那些部下紛紛離去的經理的潛在問題。例如，他們發現過一個不稱職的經理，因為他的部下中很多人都想調離。
解決這種問題的辦法是把這個經理調到一個下屬人員很少的崗位上，通常這個辦法可以奏效。他們從聽取職工的意見中學到了不少，因為智慧畢竟不是管理人員所專有的。
內部調動係統還有另一個重要方麵。例如出於偶然，原來錄用的門衛或者其他低級崗位上的職工，根據招聘廣告應聘當一名廣告詞撰寫人或者從事其他類似的工作，通過考試後，公司發現他是合格的人選，而且後來在新的工作中也很出色。
公司經常出招聘廣告，征用打字員、司機或者門衛，來應聘的人並沒有考慮他們的真實能力，因為當時他們急需這份工作。
剛開始時，人事部給新職工安排工作，但是人事部和經理並不可能了解所有的情況，而且管理者也不可能做到每次都將適當的人安排在適當的崗位上。
但每個員工都想找到適合自己的工作，所以盛田昭夫對那個抱怨自己的領班的工人說：“如果你對自己現有的工作不滿意，你應該有權找到更加合適的工作。為什麼不呢？”
如果一個人選擇了他想幹的工作，他就會受到鼓舞，因為他喜歡幹這個工作，他就會努力地幹好這個新的工作。索尼公司有很多工作崗位和很多職工，有了這些從事實際工作的職工們的幫助，沒有任何理由不做到人盡其才。
不幸的是這並非日本公司的典型情況，但是從很久以前盛田昭夫就決心要建立一個不同的體係，在這個體係中，變化和改進的大門總是敞開的。在盛田昭夫看來，任何關閉這扇門的企圖都是錯誤的，所以他製定了一項製度，一旦索尼公司雇用了一位員工，他的學曆就成為過去，不再用來評價他的工作或者決定他的升遷。
針對這個問題，盛田昭夫在1966年寫了一本書《學曆無用論》，結果這本書引起了不小的反響；這本書在日本賣了25000本，這說明了公眾對現在其他大部分公司中仍然存在的體係的態度。
這本書問世後不久，在很長一段時間裏，索尼公司為此很難從名牌大學招聘畢業生，因為對於那些名牌大學的畢業生，他們認為索尼公司侮辱了他們，而且他們之中有人懷疑盛田昭夫是一個粗淺的人。然而，事實並非如此，索尼公司隻是想要找到有實際能力的人，而不是那些以學校的名聲為資本的人。
公司在剛開張時，盛田昭夫還是管理上的新手，他沒有別的辦法，隻好采取自己的非正統方法。剛開始的時候人很少，他可以與公司全體職工討論每一件事，找出不同的途徑，直至大家都滿意或者問題得以解決為止。
盛田昭夫相信，索尼公司之所以在一個時期內取得顯著進展的原因之一正是他們有這樣一個自由討論的環境。
在日本戰後創建的所有公司中，索尼公司是第二大公司，僅次於本田科技公司。對於索尼公司而言，成功並沒有什麼不傳之秘，也沒有一種理論、計劃或是政府的政策可以使之獲得巨大的成功。
井深大是一個極具領導才能的人，他能吸引人，大家願意矢誌不渝地與他一起工作。事實上，索尼公司的曆史就是一群人試圖幫助井深大來實現他的夢想。他從不相信一個人的專製管理。
井深大在技術領域具有天才和創意，或者說是一種洞察未來、料事如神的能力，這使得每個人都深為折服，然而不僅僅如此而已，他還有能力使一群年輕的、充滿自信的工程師組成一個管理團隊，讓這個團隊在一個鼓勵各抒己見的環境中相互合作。
當大部分日本公司談到合作或者共識的時候，它意味著取消個性。在索尼公司，領導人卻受到了將意見公開的挑戰。如果這些意見與別人有衝突，那是件好事，因為從中可能產生更高層次的好辦法。很多日本公司喜歡用“合作和共識”這樣的詞，因為他們不喜歡有個性的員工。
不管是否有人問盛田昭夫，他都要說，一天到晚談“合作”的經理其實沒有能力利用優秀的個人以及他們的想法，更不能使他們的想法一致。
甚至在索尼公司裏，盛田昭夫也曾為這個觀點長期地大聲疾呼。幾年前，當盛田昭夫擔任副總裁，田島道治擔任董事長的時候，有一次盛田昭夫為了闡明他的觀點，他們之間發生了衝突。
其實，田島是個很好的人，他是一個傳統派頭的紳士，曾經擔任宮內廳長官，專門負責處理皇室的內部事務。
不過，盛田昭夫的一些觀點使田島很生氣，但盛田昭夫還是堅持按自己的想法行事，雖然盛田昭夫已經看出田島持反對意見。
由於盛田昭夫一再堅持，很明顯，田島越來越惱火，最後他忍無可忍地站起來說：“盛田昭夫先生，我知道，你和我有不同的想法。為此，我不願意留在像你這樣的公司裏，在這個公司裏你的想法與我的不一致。這會讓我們以後很難相處的。”
盛田昭夫的回答非常強硬，他說：“先生，如果你和我對所有的事情都有著同樣的想法，那麼就沒有必要我們兩個人都留在這個公司裏拿工資。這樣一來，我們兩個中的一個就應該辭職。正是因為你和我有不同的想法，公司才能少犯錯誤。”
然後，盛田昭夫緩和了說話的態度說：“不要生氣，請想一想我的觀點。如果你因為我的不同意見而辭職，那你就是對公司不忠誠。”
這在日本的公司裏是一種新思想，田島剛開始的時候感到有點驚訝，但他還是留下來了。
實際上他們的爭論在公司裏並不算什麼新聞。如前所述，最早的時候他們還沒有公司歌曲，但他們還是有一個宣言，叫作“索尼精神”，他們信奉這個宣言。他們首先聲稱索尼是先鋒，決不甘願跟在人家後麵。
通過進步，索尼願意為全世界服務。
索尼公司一直是這麼講的，也一直是這麼做的。索尼公司還會按照這個宗旨一直做下去，索尼公司就是一個未知領域的探索者。
盛田昭夫也曾這樣說過：
開拓者的道路充滿了困難，盡管經受了千辛萬苦，索尼人總是緊密地團結在一起，因為他們熱衷於參加創造性的工作，並為這個目的貢獻了自己特殊的才能，所以他們感到驕傲。
索尼公司還有一個原則，那就是尊重和鼓勵個人的能力，人盡其才。從一個人身上找出他的長處，信任他，而且讓他充分發揮作用，這就是索尼公司重要的力量。
盛田昭夫認為一切工作的中心其實就是人。當他們環視其他的日本公司時，他們看到認同者太少，因為他們的人事部簡直就像上帝，給別人下命令，把他們調來調去，硬塞到工作崗位上。
與員工建立健康關係
盛田昭夫總是擠出時間去熟悉他們的雇員，去查看公司的每個部門，盡量去結識每一個人。隨著公司的成長，要做到這一點變得越來越困難了。後來他已經不可能去逐一認識公司4000多名職工，但他還在一直朝這個方向努力。
盛田昭夫鼓勵所有的經理去認識每一個人，而不要一天到晚待在辦公室裏，坐在辦公桌後麵。他經常告誡公司的領導們說：
要多和普通員工接觸，哪怕多接觸一個也好。
為此，隻要有可能，盛田昭夫就喜歡出現在工廠或者分部辦公室裏，與人們交談。
有一次，他到了東京的市中區，他的日程表上還有幾分鍾的多餘時間，他看到索尼旅遊服務公司的一個小辦事處。他從來沒有到過那裏，於是他走了進去，自我介紹說：“我相信你們從電視或者報紙上已經認識了我，所以我想，也許你們希望看一看真正的盛田昭夫。”
大家都笑了，盛田昭夫在辦公室裏走了一圈，與職員們交談，幾分鍾內他們就產生了共同努力的感覺。
有一天，盛田昭夫到離帕羅阿托不遠的一個索尼公司的小實驗室去，這時，他們的一個美籍經理問他是否願意照幾張相，盛田昭夫非常願意。
那次，他與三四十個職工分別照了相，他還對那位經理說：“我欣賞你的態度，你弄懂了索尼公司的方針。”
為了慶祝索尼美國公司成立24周年，盛田昭夫和良子飛往美國，與美國的全體職工一起野餐或者吃飯。他們是這樣安排的，和紐約的職工一起舉行野餐，與阿拉巴馬州多特罕磁帶廠以及聖迭各工廠3個班的倒班職工一起吃飯。在芝加哥和洛杉磯和大家跳舞。
這個活動使盛田昭夫感到很滿意。這是盛田昭夫的一部分工作，他喜歡那些人，他把他們看作自己的家庭成員。
使索尼公司獲得成功的唯一真正的關鍵隻有一個，那就是“以人為本”。盛田昭夫說：
索尼公司經營者最重要的使命，就是與其他的員工建立起一種健康的關係，在公司內部創造出一種家庭式的和諧感情，而這種感情使得管理階層與員工把同舟共濟的精神發揮到全體員工身上，美國人所謂的勞資雙方以及股東，全都包括在內。
這種簡單而又行之有效的管理模式，在日本已證實是有效的，要其他國家的人采用日本式管理製度是不太可能的，因為一方麵要突破傳統的束縛，同時也需要很大的勇氣。
“以人為本”的管理，不但需要發自真誠的貫徹決心，也需要極大的魄力才能執行，盛田昭夫卻把這套管理模式運用得爐火純青，因為他深刻地認識到：“實施以人為本的管理方式雖然風險性極高，但是從長遠看來，不管你個人多麼優秀、多麼成功、多麼精明抑或是多麼能幹，你的企業及未來都係於你聘雇的員工身上。說得更誇張些，企業未來的命運，實際上正操縱在公司最年輕的員工手中。”
盛田昭夫認為：如果把所有需要動腦筋的事都留給管理人員去做，那麼一個公司就不會獲得成功。公司的每個人都要作出自己的貢獻，而基層員工的貢獻不僅僅在於手工勞動。
索尼公司堅持做到讓全體員工都貢獻出自己的智慧。
索尼公司裏每個員工平均一年提8條建議，這些建議大部分與減輕他們的勞動或者提高可靠性和工效有關。西方有些人嘲笑這種建議製度，他們說這是在強迫職工複述一些顯而易見的事，或者表明缺乏管理人員的領導。這種態度說明他們自己缺乏理解。
索尼公司沒有強迫員工提建議，他們對這些建議是認真的，並把其中最好的付諸實施。因為大部分的建議都與員工的工作有直接關係，他們發現這些建議很貼切也很有用。總之，除了幹這些工作的人，誰還能夠提出更好的意見來組織這些工作呢？
盛田昭夫想起自己與董事長田島對不同意見和衝突的爭論。如果他倆都照上司的辦，那也就不會有世界的進步了。盛田昭夫總是告訴職工們，對於上司的話不必太在意。他說：“不要等上麵的指令，向前走。”
他對經理們說，調動下級的能力與創造性是一個重要的因素。年輕人有靈活性和創造性，所以經理們不要把事先湊合出來的看法強加給他們，因為這樣一來，他們創意的花蕾可能在開放之前就遭到了摧殘。
在日本，工人們要花很長時間在一起營造一種自我激勵的環境，年輕人在這中間起到真正的推動作用。當管理者知道公司的普通業務是由有幹勁、有熱情的年輕職工去完成，他們就能夠專心致誌地將全部時間用來規劃公司的未來。
考慮到這一點，如果把個人的責任分得太清楚就不明智，而且也沒有必要，因為索尼公司教育每個人都要像家裏人一樣，隨時準備做必須做的事。如果有些事做錯了，管理者要追究到人，那就很糟糕了。
這個辦法看上去不是很愚蠢就是很危險，但是盛田昭夫卻認為有道理。依盛田昭夫的觀點來看，重要的不是找到錯誤的責任人，而是錯誤的原因。
東京的一個合資公司的美籍廠長曾對盛田昭夫發過牢騷，在他們公司裏他無法找出事故的責任人，他問盛田昭夫，為什麼無論他怎麼努力都找不出做壞事的人。
盛田昭夫向他解釋，他們公司的成績是建立在這樣一個事實之上的，即每個人都承認對事故的責任，所以要把責任推到某一個人身上就可能損傷了全體的士氣，大家都有可能犯錯誤。
井深大和盛田昭夫都犯過錯誤。他們在Chromatron，即遊戲顯像係統上造成了虧損，在大型寬式盒裝錄音磁帶上失敗了，盡管它的保真度比當時市場上的1/4英寸標準盒帶更高。他們本來應該爭取更多的公司加入到支持盒式錄音錄像機製式中來。而他們的對手在家用錄像係統的製式上正是這樣做的，結果是更多的公司采用了他們的製式，雖然他們的質量更好。
但需要指出的是這些錯誤和失算是人的正常行為，從長期的觀點來看，它們沒有損害公司。盛田昭夫並不在乎為他作出的每一個管理上的決定承擔責任。
如果一個人因為犯了錯誤就被打上標記，再被趕出“年功序列”，他在其餘生的工作中就會失去主動性，這將使公司失去這個人日後可能做出的成績。
當然從另一方麵來說，找出錯誤的原因並將它公布於眾，那麼犯錯誤的人將不會忘記，而其他人也不至於重犯同樣的錯誤。
盛田昭夫總是對手下的人說：“向前走，去做你認為正確的事。如果犯了錯誤，你可以得到教訓，隻是不要再犯同樣的錯誤。”
盛田昭夫對他的美國朋友說，即使你找到了對錯誤負有責任的人，這個人往往已在公司裏幹了一段時間了，如果你用別人把這個人替換下來，那不一定能夠彌補他在知識和經驗方麵的損失。
盛田昭夫還說：“如果這個人是個新手，那麼對一個孩子的過失是不應該采用開除的辦法來處理的。更加重要的是如何找出錯誤的原因，避免今後再造成麻煩。如果事先說明追究錯誤的原因並不會影響個人的前途，而是為了使大家都引以為戒，那麼其結果就會成為有價值的教訓，而不是損失。”
在盛田昭夫經商的時候，他很少因為過失的原因而開除職工。
盛田昭夫總是說：
失敗和錯誤，有時是不可避免的，如果僅僅因為員工一次失誤就開除他，永遠不再給予任何彌補的機會，那麼對失敗者來說，就會使他失去人生的勇氣和工作的信心。