創造索尼的輝煌2
建立營銷市場
索尼在成立美國公司後不久急需大量的人來建立銷售組織，因為當時的生意做得很好，發展得很快。
新來的員工中有的人很好，但還有些人讓盛田昭夫覺得壓根就不該給招進來。其中有一個人給盛田昭夫惹了不少麻煩，搞得盛田昭夫很惱火，總在為他著急。
最後，盛田昭夫與他的美國同事談到他，盛田昭夫說道：“真不知道該拿這個家夥怎麼辦。”
他們都看著盛田昭夫，好像他的智力出了問題似的，他們異口同聲地說：“當然是開除他。”
盛田昭夫對這種想法大吃一驚。他還沒有開除過任何人，就是對這個人他也沒動過這個念頭。但是美國的製度就是用開除來解決此類問題的。這種做法看起來很清晰、直截了當和符合邏輯。
盛田昭夫開始想，美國真是管理者的天堂啊，你可以為所欲為。幾個月以後，他看到了事情的另一麵。
索尼公司有一位地區銷售經理，看上去非常有發展前途，以至於盛田昭夫讓他擴大範圍，到東京去結識本部的各位同事，去熟悉索尼公司的經營哲學和組織精神。他表現得不錯，給東京的各位留下了深刻的印象。
他回到美國後繼續工作，大家都為他感到高興，直至有一天，在事先沒有通知的情況下，他到盛田昭夫的辦公室來說：“盛田先生，非常感謝你的栽培，但我要走了。”
盛田昭夫簡直不敢相信自己的耳朵。但這並不是開玩笑。一個競爭對手提出兩三倍的工資，他覺得無法拒絕。盛田昭夫意識到這就是美國人的方式，這個事情搞得他既尷尬又難過，說實在的，當時他真不知道如何是好。
幾個月以後，盛田昭夫出席了一次電子展覽會，這個叛徒就站在他的競爭對手的攤位上。盛田昭夫想他們應該相互回避，但他卻沒有躲著盛田昭夫，而是跑過來向他打招呼，和他攀談起來，似乎一點羞恥感都沒有。
他還向周圍的人熱情地介紹盛田昭夫，展示新產品，好像他們之間沒有發生過任何違背忠誠的問題一樣。
那時候盛田昭夫才意識到，在美國製度下，他帶著我們的市場信息和公司秘密背離而去是沒有任何過錯的。很顯然，此類事情天天都會發生，所以這裏遠遠不是管理者的天堂。盛田昭夫暗暗發誓，索尼公司一定要盡一切努力來避免這樣的美國式管理技巧。
盛田昭夫還發現，西方國家的管理者在不景氣的時候就裁減工人，真是令人震驚，因為在日本，除非到了山窮水盡的地步，他們是不會這樣做的。
由於石油禁運，日本的原油完全依賴進口，日本曾一度深受其害。1973年至1974年的通貨膨脹率高達25%，一些公司無法繼續營運，隻好讓職工回家。但是這些人不願意看到他們的公司身陷困境，自己卻在家閑坐，於是他們又陸續地回到公司，打掃衛生，修剪草地，盡義務地幹一些雜活。
一家電氣製品公司讓職工去一個當地的電氣商店幫助那些遇到困難的零售商，充當免費的推銷員。這種事情並不是出自管理者，而是出自工人們的自覺，他們把自己的工作與公司的命運緊緊相連。
盛田昭夫還聽說過這樣一個故事，大阪的一位被裁減下來的工人，他回到廠裏後對記者透露說，他的妻子為他感到羞恥，她說：“你們公司遇到這麼大的麻煩，而你怎麼能夠成天坐在家裏無所事事。”
當然並非總是如此。明治時代，財閥是國家的經濟統治者，任何勞動組織的嚐試都被視為激進或者更加糟糕的赤色活動。共產主義在當時是非法的，戰前沒有真正的民主。煤礦工人、工廠工人都受剝削。
那時的終生雇用隻不過是一條單行道，也就是要求工人保持忠心，服從一個主人。而雇主卻可以隨便開除任何一個工人。有的人當場就被開除。
還有聲名狼藉的學徒製度，這在當今的年輕人中已經鮮為人知。一個學徒為老板做事時，先要白幹幾年。這叫作“禮貌服務”。他們每天要幹10至12個小時，平均一個月隻有一兩天的休息。著名的鬆下幸之助先生就曾在腳踏車店做過學徒。
新的自由勞動法的生效，很多老板都擔心這個法律會毀掉日本的工業。盡管不能開除雇員的製度看起來很危險，日本的經營者通過一段時間的努力，還是使情況好轉起來。
他們采取的是促進家庭概念的辦法，在把壞事變成好事的過程中，他們有所創新，這些東西很新穎，也能持久。管理方式本身也發生了改變。現在財閥也沒有了，家庭的財產實際上已經消除，每個人都成了工人。
無論如何，索尼公司還是幸運的，戰爭結束後，勞動者的新概念強加給了他們，而西方國家在對勞動者進行剝削和爭論了幾十年後還沒有完全學會這個概念。
當然，在以前那些艱難的年代，老板也並不都是剝削者，然而舊式的家長作風和現在同舟共濟的平等製度是有區別的。盛田昭夫實在搞不懂開除人有什麼好處。如果說經營者雇人的時候要承擔風險和責任，那麼他還要繼續負責使這些人一直就業。
雇員在這個決定中不承擔最初的責任，所以出現不景氣時，為什麼雇員就要被經營者解雇呢？因此，在興旺的時候索尼公司對增加員工的事非常謹慎。一旦雇了新人，他們總是力圖使他們懂得同舟共濟的概念，讓他們知道，在不景氣的時候，公司寧願犧牲利潤也不會裁員。
索尼工人的工資或者獎金也必須有所犧牲，因為他們必須共渡難關。他們還知道，管理者沒有大量地侵吞獎金，在索尼公司的製度下，隻有工人才有獎金，經理們不能享受經理撤職補償，而隻能得到對終生雇用和建設性工作的永遠保證。公司遇到麻煩時，最高層的經理們比下級職員先扣工資。
盛田昭夫不喜歡讓他的經理們認為自己是上帝挑選出來領導愚民完成奇跡的特殊人物。商業上的事有自身的特點。
但是管理方麵有一件事值得注意，一個管理者可以連年犯錯誤，而無人知曉。也就是說，管理可以是一種模糊性的工作。
哈佛商業學院和其他人做了很多工作，獲得商業管理高級文憑的人越來越多，然而盡管如此，管理仍然是一個捉摸不定的行業，它不能用下個季度的底線來判斷。在到達底線時，經理們還是可以泰然自若，但同時卻因無法為未來投資而使公司垮台。
盛田昭夫衡量經理時要看他能否組織好大量的員工，怎樣充分發揮每個人的作用，怎樣讓他們相互合作。這才是管理，無論你搞哪一行，它都不是從資產負債表上時黑時紅的底線開始的。
盛田昭夫曾對他的公司領導層說：“不要向雇員表示你是一個藝術家，可以獨自一人在高高的鋼絲上演出精彩的節目。要向他們表明，你們怎樣試圖吸引大量的人真心誠意地跟你走，心甘情願地為公司的成功作出貢獻。如果你們能做到這一點，底線的事就不需要你們操心了。”
管理的風格是多樣化的，有些人按自己的一套工作得很好，卻不能適應別的方式。例如，從1972年至1978年索尼美國公司是在哈維·謝恩的領導之下，由於他的管理，索尼公司在美國的業務非常興旺。他的方法並不是日本式的，但卻建立在真實、努力、直率和清晰的邏輯基礎之上。
為建立哥倫比亞廣播電台與索尼的合資公司，盛田昭夫和謝恩進行過談判，而且當時對他留下了深刻的印象，其中的原因也許正是因為他的這種風格。然而在一場邏輯的遊戲中，人的因素所得到的餘地太少了。
盡管老湯姆·生采取了以人為主的方法使“服務器”成長為一個工業巨人，但是索尼的老式家庭公司在美國還是很少的，他們都是一些較小的商行。謝恩不相信這種管理方式有助於擴展索尼美國公司。他與盛田昭夫為此商談過多次，他得到了盛田昭夫的批準，對公司進行改革。
盛田昭夫認為這是一次有意義的、合理的嚐試。他對公司實施了徹頭徹尾的美國化改造，幹得非常出色。他對上層領導班子采取了除舊迎新的變更，他建立了一套預算體係，對每一個項目從財務上嚴加控製。隻要是與利潤有關，他對每件事都要考慮到開銷，這一點沒人能與他比。
1975年，索尼公司準備推出盒式視頻錄像機錄像係列，預計它將帶來巨大的回報。盛田昭夫設想了一個巨大的國內廣告攻勢和促銷運動，打算不惜成本地付諸實施。
他的感覺是這樣的，首次登場的家用盒帶錄像機需要用一個宏大的促銷運動介紹給用戶，因為它是全新的產品，應該讓人們看到他們可以在日常生活中用到這個產品，它可以成為一份資產，而不僅僅隻是一個玩具。
但是，索尼美國公司的總裁對於這一筆巨大的開銷卻大皺眉頭。他說，如果花了這麼多錢來促銷，結果又沒有打開銷路，那損失就太大了。
於是，盛田昭夫對他說了一遍又一遍：“謝恩，你還要考慮今後5年甚至10年內得到的回報，不要隻看到眼前利益。”
但謝恩有他自己的推出方式，他們也認為滿意，但盛田昭夫卻不這樣認為。
隨著出台日期的臨近，盛田昭夫開始擔心，推出活動會搞成個什麼樣子，它會造就多大的影響？盛田昭夫對情況了解得越多，就越擔心。對於一個具有開創性質的嶄新產品，這種推出方式給人留下的印象不夠深刻。
那年夏天他與家人住在輕井澤的別墅裏，但他卻無法不為盒式視頻錄像機的推出活動操心。盛田昭夫希望它成為一次令人耳目一新的推出活動，一下子就抓住美國人的想象力，讓他們看到這個機器將如何改變他們的生活，盛田昭夫對此很有信心。
那天夜裏盛田昭夫為此失眠了，在床上翻來覆去就是睡不著。最後他再也忍不住了，半夜時分，他給謝恩打電話。他正在紐約開會。盛田昭夫把他叫了出來，對他大聲吼道：“你如果在下兩個月內不為盒式視頻錄像機的促銷花掉一兩百萬美元的話，我就開除你！”
盛田昭夫以前從來沒有這樣發過脾氣，謝恩也從沒有聽過盛田昭夫這樣大聲吼叫。這對他起到了振聾發聵的作用，盛田昭夫這才感到輕鬆了一點。
謝恩用掉了那筆錢，盒式視頻錄像機得以順利推出。但是後來盛田昭夫發現“Sonam”，即視頻分享的人采取的是挖東牆補西牆的辦法，他們借用了另外的開支，所以總的廣告費還是不變。他們對當時十分紅火的音響和電視產品削減了促銷費用。
早期在謝恩的領導下，“視頻分享”營運中美國管理方式的問題在於，公司總是以利潤為主。而盛田昭夫認為，利潤不必總是很高，因為在日本的公司裏，股東們並不會吵著要立即分紅，他們更希望看到長期的成長和增值。索尼公司可以從銀行得到可靠的優惠利率貸款。
當然，索尼公司也要創造利潤，但必須是長遠的利潤，而不是短期的利潤，也就是說公司必須保持對研究、開發和服務進行投資，索尼公司一直是將銷售額的6%用於這些方麵。
經常聽到有人說，服務是瞎胡鬧，這種理論一旦站住了腳，服務質量就會嚴重下降。部件的庫存意味著存貨增多，也就是利息上的損失。盛田昭夫聽人說，按照哈佛商學院的邏輯，這時應該采取的措施是減少服務部件的庫存。
索尼公司計劃在堪薩斯城開辦一個大型服務中心、建立完整的服務網絡時，盛田昭夫費了九牛二虎之力，向“視頻分享”的管理者說明這是個好主意，而且也是必要的措施。
盛田昭夫與謝恩和其他人一再展開爭論，他的論點是這樣的，你如果把錢省下來，而不是再投入，在短期的基礎上是可以獲取利潤，但是事實上這樣做隻不過是從過去建立的資產中兌取現金。獲取利潤是重要的，但還必須再投入，為了將來從中得利而建立新的資產。
當今電子工業界裏事事都在迅速變化，事實上隻有一件事可以肯定，那就是這個行業決不會停滯不前。日本的公司之間的競爭非常激烈。
索尼公司已經從磁帶錄音機走向了磁帶錄像機和光盤，從電子管到晶體管、半導體、集成電路、超大型集成電路，將來還會搞生物芯片。這種技術上的突飛猛進總有一天能讓人們在家裏擁有他們目前還無法想象出的先進設備，前途是令人鼓舞的。
聽起來有點奇怪，但是盛田昭夫卻搞懂了這個道理，如果你自己的銷售組織權力太大，他們就可能成為這種創新的敵人，因為這樣的銷售組織往往給創新潑冷水。當要生產有創意的新產品時，必須針對新產品重新培訓銷售人員，這樣他們才能教育公眾並向他們銷售新產品。
這種做法是很昂貴的，它意味著要對研究、設計、新設備、廣告和促銷投入足夠的資金。銷售組織的消極態度還會使一些受人歡迎、有利可圖的產品變為廢物，這是因為產品隻有在開發成本能得以償還，又便於推銷員銷售時才能獲取最大的利潤。
然而，如果一味關注利潤的話，人們就很難發現其中的機會。在補償與利潤捆綁在一起的時候，例如在美國的大部分索尼公司中，銷售經理們常常會說：“難道為了幾年後接替我的人，我就要犧牲現有的利潤嗎？”
在美國和歐洲，經理們經常會因為開發費似乎太高而放棄很有希望的產品。這是短視行為，結果使公司喪失競爭能力。
有時銷售人員要在公眾麵前離開，而不是去引導他們。當索尼公司第一次上市盒式錄音帶黑白磁帶錄像機時，幾乎立即就從一個美國的分銷商那裏得到了5000台的訂單。盛田昭夫告訴經理，依當時的市場情況來看，這個訂單似乎太大了。做好了心理上的準備來買這種機器的人並不太多。
盛田昭夫還說過，對待像盒式錄音帶這樣創新性的商品還需要完成大量的教育工作。在希望獲得市場上的成功之前，必須在顧客中做好基本工作。
久負盛名的日本園藝中有一種技術，在移栽一棵樹之前，先要將它的根在一個時期內緩慢地、小心地、一點一點地弄彎，為這棵樹經曆一場大的變動做好準備。這個過程叫作“曲根”，既消耗時間又需要耐心，但如果做得好的話，就可以得到一棵健康的移栽樹。為一種嶄新的、有創意的產品做廣告促銷也是同樣的重要。
由於對早期的盒式錄音帶錄像機下的功夫太少，美國公眾對這個新產品不了解，所以零售商也就賣不出去。接下來，出於失敗中產生的沮喪，那位分銷商隻好采用了打折甩賣的方式把索尼的產品處理掉。
盛田昭夫認為這種做法是最糟糕的銷售方法，而且這種方法也降低了索尼公司的身價。
有人說盛田昭夫太性急，缺乏耐心。為此，他在紐約辦事處的同事們送給他一頂紅色的消防頭盔，因為他們說盛田昭夫總是那麼著急。但是盛田昭夫也會利用第六感來對付那些可能違背邏輯的人和產品。
有些跡象讓盛田昭夫覺得，大批量便攜式錄像機的市場尚未成熟，後來，事實證明盛田昭夫是對的。廣告和促銷並不能使一個壞的或者不合時宜的產品維持長久。家用錄像機是正確的產品，而且也被證明是經得起時間考驗的成功產品，但是它的時代還要稍後一點才會到來。
應邀訪問蘇聯
1974年，盛田昭夫和他的妻子應邀去訪問蘇聯，這是盛田昭夫第一次在社會主義國家看到工業企業。在他們動身去莫斯科之前，有人勸良子和他要帶上瓶裝飲水、毛巾和衛生紙，因為他們聽說蘇聯的條件很艱苦。
但是這個提醒一點都沒有必要。他們從到達的時候起就一直受到優厚的待遇。在機場上，一輛黑色的“蔡卡”牌大轎車一直開到飛機旁來迎接他們，甚至免除了移民局和海關的一切手續。
一名女翻譯與良子同行，一名男翻譯與盛田昭夫同行，另外還配了向導和招待人員。負責招待的人員非常友善，似乎一刻也不願意離開他們倆。
有一次，良子說：“我想吃點麵餅。”
兩個翻譯相互看了看，感到有點困惑。她的翻譯耐心地說：“麵餅是體力勞動者的食品，您不應該吃這種東西。”
但是良子堅持要吃，兩個翻譯商量了半天，又打了許多電話，最後才把他倆帶到一個地方，那裏有很多工人，正在站著吃麵餅。盛田昭夫和良子兩個人站在一起，享用那種包有肉菜餡的、可口的小麵餅。