受聘克萊斯勒3
熬過艱難的歲月
在克萊斯勒公司最暗淡的日子裏，唯有製造K型車的計劃，像是無盡長夜中的一絲亮光，給人們以希望。K型車是那種可以引起轟動的產品，在艾柯卡來克萊斯勒之前就已經開始搞了。
多年來，美國消費市場希望能有一種本國製造的、省油的、前輪驅動的小汽車。在國會聽證、銀行談判的漫長過程中，艾柯卡以K型車為寄托，熬過他們的艱難時光。
自從斯普裏奇1977年加入克萊斯勒以來，K型車一直是他研究的重點。從許多方而來說，K型車早就是艾柯卡和斯普裏奇想搞的項目，隻是他們在福特公司時亨利太頑固，不讓他們搞。否則，這種車早就麵世了。
K型車是前輪驅動的4氣缸的小型車，乘客坐在裏麵可以感到非常舒適。如果在市內駕駛，每加侖油可開40千米；要是到了高速公路，每加侖油可跑66千米。光看這些數字，就夠有吸引力了。
但更重要的是，它比通用公司的X型小車還要好。底特律在過去曾經發展過小車，但K型車首創可坐6個人仍很舒服的紀錄，且很省油。這種車設計得結構堅固，外觀美麗，看起來很實在，不像市場上已有的小車那樣單薄。K型車有“野馬牌”汽車那樣的優點，即體積小，線條美，但發動機比“野馬牌”汽車要小。
他們在廣告裏宣稱，K型車是美國人的一種選擇。為了引人注目，許多廣告都用上紅、藍、白三色。他們還強調，K型車寬敞舒適，足以裝進6個美國人，這是針對日本車的提法。他們甚至在每部車裝有6個人的安全帶，雖然這樣做稍稍增加了成本。
後來，K型車幾乎已經成為克萊斯勒所取得的一切成就的基礎。因為公司的其他車型差不多都是按K型車的藍本演變出來的。
結果，K型車救了他們。但K型車上市的第一年剛好是公司遇到許多棘手問題的時候，直至1981年初，銷售情況才有相當不錯的表現。這年年底，K型車在小汽車市場占有率已超過20％。從此，銷路不斷擴大，他們賣出了100萬輛車，收到的現金剛好用來發展其他型號的車。
由於K型車起步慢，克萊斯勒1981年的形勢很困難。盡管艾柯卡他們一年來努力奮戰，不使克萊斯勒的壞消息上報紙頭版，但是很快他們又不得不去華盛頓申請另外的4億美元保證貸款了。 當他們真的要借這筆錢時，貸款保證委員會又對他們設置了重重障礙。比方說，他們不能一次性取得貸款，隻能分期提取。1980年頭兩次的貸款，間隔倒是不長。
但那年晚些時候的第三次貸款，從公共關係的角度來看，簡直是一場大災難。大多數人不理解到底是怎麼一回事，他們看了電視報道後心裏想：“怎麼又來了？那些家夥已經得了15億美元，為什麼他們又來要錢了？”
艾柯卡根本不應該同意分3期接受貸款。每接受一次，就要受一次頭條新聞的挖苦，那實在太可怕了。
當然，他不相信貸款保證委員會會一次性解決他們的貸款問題，但3次也實在太分散了，或許應該兩次就解決，每次6億美元，這樣也就會好一些。
每一次他們去要錢時，公司的銷售額馬上下降。人們認為克萊斯勒是個無底洞，指不定哪天會倒閉。有了這個印象，許多原先考慮買他們公司產品的人，又轉而去買別人的汽車了。
據艾柯卡估計，他們所得到的總共12億美元的保證貸款，有1／3被用於公共關係方麵的壞影響而降低了汽車銷售量造成的損失所抵消了。
為了得到最後一筆4億美元的貸款，克萊斯勒又要安排另一輪的讓步，他們不得不把債務變成優先股。銀行家們根本看不起克萊斯勒的股票。不過他們中的一些樂觀者知道，一旦克萊斯勒絕處逢生他們會大有好處的。
盡管有K型車，虧損仍然大得嚇人，一年共虧損4785億美元。更為糟糕的是，貸款保證委員會又對克萊斯勒加上種種規定，致使士氣十分低落。其中規定之一是，每個月得向他們付100萬美元的行政費用。這讓艾柯卡氣憤不已，因為單是一月份付的100萬美元就夠委員會全年開銷了。
根據條文規定，政府每年要向公司提取貸款總額5‰的年費來執行這項貸款。
但在當時的情況下，克萊斯勒已經沒有談判的資格，根本沒有機會說“這個數字太高了，我們不太樂意。”憑空又多出600萬美元，這筆錢原可以用來為公司的長遠計劃派點用場。
貸款保證委員會甚至命令他們賣掉公司的一架噴氣式飛機。對於華盛頓那幫心胸狹窄的官僚們來說，克萊斯勒的噴氣式飛機意味著大公司的揮金如土。
然而克萊斯勒公司所屬的一些工廠那裏並沒有民航飛機可抵達。如果聘請的高級管理人員年薪20萬美元，艾柯卡不願意讓他把時間浪費在候機室裏，他們的時間很寶貴。
艾柯卡原來以為，克萊斯勒公司至1981年年底就可以穩住陣腳。但是他沒有估計到居高不下的銀行利率和萎靡不振的經濟衰退接踵而至。至11月1日，克萊斯勒又碰上一次危機，整個公司隻剩下100萬美元了。
克萊斯勒一天的開支大約是50萬美元。全公司剩下100萬，就跟你活期存款的存折上隻剩15美元一樣。在汽車業，100萬美元等於是一個人放在抽屜裏的零用錢。
到了這種地步，每一個大供應商都可以置公司於死地。要知道，克萊斯勒公司每個月得付給供應商8億美元的金額。唯一的解決辦法是懇求所有的供應商寬限幾天。但是這話說起來容易做起來難。
如果他們去找供應商商量說：“這一期的錢可能要拖幾天再付。”馬上會產生連鎖反應。他們是靠彼此的信任把彼此緊密地結合在一起的。這種關係一旦破壞，供應商一定會采取行動保護自己的利益。他們就會產生恐懼心理，而恐懼往往會導致災禍。
付工資也是讓艾柯卡頭痛的事。但是他們從不拖欠，每周都按時發放。雖然有時給供應商遲付幾天款，但都事先得到他們的同意，而且事後一分錢也不少付。
有時候艾柯卡禱告：“上帝呀！我們需要多賣出1000輛車換回現金，否則就趕不上應該付清的2800萬美元的欠款了，或是趕不上該付的5000萬美元的工資了。”
日複一日，每天都麵臨財務危機，而且金額是那麼大。
艾柯卡他們得像魔術師一樣懂得變戲法，知道哪筆賬可以晚幾天付，哪筆錢是一點不能含糊的，而且每接到一個電話都心驚肉跳，總怕是催款的。
那時，他們多麼希望銀行的支持，但他們真是對那些銀行無話可說。如果銀行看到你在他那裏有很多存款時，情況會截然不同，會很慷慨地給你自動延長付款期限60天，即使你不開口也可以給你辦理延期。
隻要你很富，隻要你在銀行裏有存款，你就有信用。假如你手頭沒有現金，根本就甭想在銀行裏借到錢。
早在30年前，艾柯卡父親就曾經把這種生活中的現實告訴他。至1981年7月，在事實麵前，艾柯卡證實了父親的看法。
實現了扭虧為盈
1982年，各種障礙最終得以清除，喜事總算開始出現了。
3年前，要想維持收支平衡，他們得賣出230萬輛汽車和卡車，但是實際上他們充其量隻賣出100萬輛。用最簡單的算術，你就可以看出他們的收支多麼不平衡。
然而今天，在各種人的團結合作、共同努力下，他們把收支平衡大大下降，隻要賣出110萬輛車就夠了。公司很快又增加了新鮮血液，和許多新的汽車商簽訂了合約。也就是說，克萊斯勒公司已經有了顯著的進步，盡管整個美國社會的經濟狀況不佳。
不過到1982年年底全國經濟情況變得好轉時，汽車業顯然也有了轉機。年底結算時，克萊斯勒公司已經有了盈餘。艾柯卡總算熬到了這一天！接著在1983年，克萊斯勒公司有了925億美元的利潤。這是靠正正當當的經營得來的，是克萊斯勒公司有史以來最好的成績。