第一節 於淩罡開創合作建房新模式
於淩罡（1973—），祖籍山東萊州。1994年開始讀計算機軟件專業自學考試課程，1997年通過專本全部課程，曾任職於多家IT公司。1998年10月到聯想工作。
按照國際通行的定義，個人合作建房是一個為其社員提供持續住房的法律組織，它歸其社員所有並受其控製，與其他住房聯盟的區別在於其所有權結構及承諾堅持合作社原則。
個人合作建房並不是什麼新鮮事物，在國外，這種模式已經有200多年的曆史了。以德國為例，個人合作建房是住宅建設的主要組織形式。據有關資料顯示，合作社建造的住宅占德國新建住宅總數的30.9％。個人合作建房模式在火熱的房產市場中悄然出現，它樹起了“自力更生”的旗幟，力求擺脫房地產開發商的束縛。聚沙成塔，群策群力，自己買地，自己找人設計，蓋一座完全屬於自己的樓。不要把它當做是一個遙不可及的夢想，國外及外地的先行者已經為我們展現其可行性。
由於是非營利性合作建房，個人合作建房可省掉購買普通商品房時需要承擔的大筆費用。首先是開發商的銷售利潤，其次是廣告銷售費用，再有就是機構維持費用。節約了以上這些費用，完全可以用市場房價的70％甚至是60％就能擁有一套住宅。成本低固然是合作建房的優勢，而最重要的是，出資的業主還可以監控建房的整個過程，這樣就可以極大地避免購買商品房時可能遭遇到的陷阱。例如房屋麵積與約定不符、虛假宣傳、擅改規劃設計等。作為自己房子的開發商，這些陷阱顯然是完全可以避免的。此外，在自己的監督之下，物業公司必然會提供優質的服務，絕不會隨意占用小區公用麵積，建造營利性建築。
於淩罡正是看準了個人合作建房的諸多優點，於2004年大膽推出首例個人合作建房計劃。在他設計的一套關於合作建房的方案中，其目標是在北京的北四環或東四環的地段開發建房，需要購地6000平方米。購地費用預算在9000萬元以內，工程造價7000萬元左右，這已經包含了精裝修的費用，每套住宅層高4.8米，增建躍層後可得使用麵積60平方米。粗算下來，合作建房每平方米可以比市場價省1000-4000元，也就是少了14%-40％的支出。
但說起來容易，做起來難。正當於淩罡在北京艱難實施其個人合作建房計劃時，重慶已經悄悄誕生中國首家專為集資合作建房者加工住房的房地產公司。重慶房地產界已有人正式注冊成立了重慶聯眾置業發展有限公司，專門負責為集資者“生產加工”集資房。重慶“聯眾建房模式”是一種房地產公司為集資建房合夥人代理建設的一種全新建房模式，聯眾置業在整個合作建房過程中承擔的是“加工廠”的角色，房地產公司與集資合夥人的關係是委托與被委托的關係。在整個合作過程中，聯眾置業隻收取一定比例的加工費，而不賺取其他任何費用。
重慶“聯眾建房模式”的基本流程是：由負責“加工”個人集資建房的房地產開發公司事先確定區域、地塊、周邊條件、規劃、戶型、預（決）算等一係列準備工作，然後再根據該項目來招募個人集資合作建房的參與者（初步的計劃是200人為一組），等項目的參與者招募完畢，集資者的資金完全到位以後，即嚴格按照項目的規劃開工建設。
“聯眾建房模式”之所以比較可行，是因為其較於淩罡的模式更加現實。房產市場不比一般的市場，它需要很強的專業開發技術和專業管理能力，並不是每個建房人都能駕馭市場風險。而合作蓋樓則意味著原來由銀行和開發商承擔的房地產市場風險將由建房人自己負責。作為“開發商”，你必須擁有一群專業人士來逐步完成你的建房大計。例如土建工程師、工程技術人員、工程造價師、結構設計師、律師、會計師等等房地產開發的專家。但這些專家可能隻適合作為房產開發的顧問，這是因為他們各自都有工作，難以分出大量的精力來堅固合作建房的項目。在實際的操作過程中，聘請專業的設計公司和房地產建設公司才是一個理想的對策，而且這也避免了合作者間不必要的矛盾。
不管是對於淩罡還是其他城市合作建房創始人，合作建房既是一次嚐試，又是一次創新。不要忽視這一創新的途徑。
條條大路通羅馬，購房置業的途徑絕不止一個。無論成功與否，於淩罡的大膽設想值得借鑒，對於當今這個創新型社會的需求也有重要意義。有時候創新不隻是搞一些發明創造，更重要的是引入一些先進的理念和前衛的思想。總之，“處處是創新之地，時時是創新之時”。弘揚開拓創新的精神，不一定要求某個人做出一番驚天動地的大事，更重要的是一種思維的轉變。
2003年，北京的於淩罡在互聯網上率先提出合作建房，得到網友的熱烈響應。
2006年11月15日，溫州市個人合作建房項目發起人趙智強在溫州宣布，該項目委托的開發商以1.0458億元的價格取得了溫州市龍灣區蒲州街道“江前三產安置地塊”的開發權。溫州的成功“拿地”，意味著合作建房進入了實質性的操作階段。
2007年9月9日，由溫州個人合作建房發起人趙智強和鄭州個人合作建房發起人代表王華在鄭州成立“溫州鄭州個人合作建房協作聯盟”，正式確立跨省域協作關係。
2007年 10月，鄭州中基房地產開發有限公司成立，中國第一個專業致力於個人合作建房的房地產開發公司成立。
第二節 譚木匠入選“福布斯”
重慶譚木匠工藝品有限公司是一家具有傳統文化特色的小木製品生產企業。創建於1993年。公司總部設在重慶，生產基地位於重慶市萬州區，產品擁有14項國家專利。
2005年，重慶譚木匠工藝品有限公司被評為福布斯中國 100家具有持續創新潛力的中小型企業。在此次評獎中，譚木匠公司被排在第66位，是重慶唯一一家榮獲該獎的企業。
與那些大企業相比，譚木匠的名氣可能略遜一籌，到底是什麼原因讓這個默默無聞的小企業入了福布斯的法眼呢？原因很簡單，就是一把把小小的木梳。譚木匠公司共設計出近2500個木梳品種，並享有12項技術專利，是中國最具可持續發展潛力的中小企業之一。就是這些榮譽和成果，讓福布斯對它刮目相看。豐富的品牌內涵和領先的產品設計，很容易使人覺得譚木匠好像是一家時間久遠的老品牌。其實，這家企業問世不過十餘年而已。
1993年夏天，子承父業的譚傳華在老家重慶萬州創辦了自己的木梳廠。那時，他更多的是由於走投無路才在家鄉開起了工廠，即使他自己也不會想到譚木匠會有現在的規模。1993年9月14日一位推銷員到三峽商城推銷，幾位服務員對木梳愛不釋手，隨即掏錢買了8把。這啟示了譚傳華，給他拓展全國市場帶來了信心。1998年以前，“譚木匠梳子”的銷售主要依靠進商場鋪櫃台，產品陳列大路貨，終端銷量全無底。更重要的是，隨著“譚木匠”名氣的升溫，其他木梳企業也開始蘇醒，商場終端競爭激烈起來。這一年譚傳華意識到，像木梳等手工產品的銷售依靠商場通路不僅成長緩慢，而且一些地方甚至有了走下坡路的趨勢。另一方麵他又發現，自己不久前嚐試開辦的幾個專賣店，營業額卻在這時節不斷飆升。
為了更快建立自己的全國銷售網絡，譚木匠采用了特許加盟的方式。一直以來，譚傳華把總部和加盟商之間的利潤空間都控製得很好，在“譚木匠”，所有的加盟商都是公司員工，統一叫“店長”。一年之內，凡是店長覺得不好賣的貨都可以原價退貨。
起初，加盟連鎖的策略非常成功。然而就在2000年春天，“譚木匠”專賣店加盟速度驟降，各地加盟商抱怨聲四起。抱怨的核心是效益：其一，由於產品單一，風格單一，顧客來到店裏可供選擇的產品並不多；其二，譚木匠梳子價格很高，但針對高品位高消費群體的品牌附加值並沒有做足；其三，梳子雖好，店堂裝修卻很一般，常常埋沒於商街而吸引不了眼球。其結果是各地加盟店生意平平淡淡，利潤勉勉強強，投資回報率不高，有的甚至虧損倒閉。
譚傳華在聽取各方意見，不斷思考定位後，很快成立了專門的研發部門，投入大量的資金，想了無數種辦法引進高級設計人才，大搞研究開發。他不惜重金邀請國外的設計師，設計“戰略新品種”，讓產品設計國際化，以外國人的眼光來看中國文化，通過外國人的手來設計中國人需要的產品，把國際流行時尚直接引入到譚木匠的專賣體係中來。
2004年，譚傳華又與歐洲的兩大設計師事務所簽約，專為公司設計產品款式。後來的事實證明，由於產品式樣設計新穎，加之快速更新，不僅能不斷地吸引新老顧客，也能有效擴大加盟商範圍。改變後，“譚木匠”一家專賣店最多能陳列300多個產品品種。以前某一區域範圍內隻能開一家店，品種豐富了，許多地方多開一兩家店，生意照樣紅火。在積極拓展國內市場的同時，譚木匠公司將目光轉向海外市場。目前，譚木匠正與韓國、日本及歐洲等商人洽談開辦譚木匠連鎖店事宜。按該公司計劃，未來要在日本、韓國等，開設10家專賣店。
譚木匠公司作為一個小企業，用於宣傳的費用很少，卻能夠獲得較高的品牌知名度很不容易。其成功之處在於綜合應用了品牌接觸理論中的各種關聯要素，從而使“譚木匠”這個品牌獲得了創新性的定位，並得到良好的傳播。
“我善治木”是掛在譚木匠店麵門口一幅醒目的字，它的創始人也是木匠出身，譚木匠的梳子自然大都是木製的。已經有千年曆史的木梳製作是中國的傳統工藝，但近些年來受到了塑料製品的很大衝擊。譚木匠在傳統工藝的基礎上做了更符合現代人習慣的改進，橢圓和圓柱形的梳齒讓梳發的過程柔順而不傷發質，流線型的梳背線條迎合了時尚的審美情趣。精細的手工雕刻配上饒有民族特色的繪畫。譚木匠的梳子不僅承擔了日用品的作用，而且還是件工藝品。
第三節 “長虹”視創新為企業生命
長虹，始創於1958年，公司前身國營長虹機器廠是我國“一五”期間的156項重點工程之一，是當時國內唯一的機載火控雷達生產基地。總部地處中國綿陽，與聯想電腦、阿裏巴巴網絡、萬科的房地產、海爾、TCL電器等都是行業的頂級品牌，也是中國最具價值品牌之一。曆經了多年的發展，長虹完成由單一的軍品生產到軍民結合的戰略轉變，成為集電視、空調、冰箱、IT、通訊、網絡、數碼、芯片、能源、商用電子、電子產品、生活家電及新型平板顯示器件等產業研發、生產、銷售、服務為一體的多元化、綜合型跨國企業集團，逐步成為全球具有競爭力和影響力的3C信息家電綜合產品與服務提供商。
成立於20世紀50年代末期的中國長虹，以“創新、求實”的精神，經過幾代人的共同奮鬥，在90年代初期發展成為了中國最大的彩電生產基地，被譽為“中國彩電大王”。2000年前後，中國彩電業進入了一個低穀，長虹也出現了危機：行業產能過剩，價格競爭愈演愈烈，產品生命周期越來越短，“一招鮮”不管用了；另一方麵，市場進入平板電視時代，國內各大廠商都不掌握核心技術，無力與外國品牌競爭……
為讓長虹從穀底爬出來，2004年，時任長虹董事長的趙勇回到長虹後不久，就召開了隆重的“2004年度技術創新大會”，表彰並獎勵技術創新能手，同時也確立了技術創新在長虹整體發展戰略中的核心地位。要想打翻身仗，必須明確提升“集成電路設計、嵌入式軟件設計、工業設計、工程技術能力”四大核心技術能力。2006年，長虹開始對國內外各大谘詢公司發出信號，希望能夠在谘詢公司的幫助下建立一個適合長虹的創新體係，為長虹培育創新的土壤。經過一輪接觸以後，長虹最終選擇了IBM的產品創新管理（PIM）框架模型。
長虹選擇 IBM的PIM，很重要的原因在於 PIM是IBM自身產品創新管理和轉型成功的經驗總結。PIM是一個複雜的係統工程，由IPD、市場規劃（MP）、新興商業機會（EBO）和研究技術管理（RM）四部分組成，涵蓋了企業創新的各個方麵，不但關係到長虹的研發部門，還涉及各個業務部門。長虹和IBM項目組首先選擇了多媒體和技術中心作為試點單位引入IPD，積累經驗和數據，為後續的大範圍推廣和MP等流程的引入做好鋪墊。IPD強調對開發管道過程采用階段控製，以團隊為基礎的開發以及采用共用的開發構件來縮短進入市場的時間並且提升利潤。對大部分長虹員工來說，IPD是一個全新的東西。為了盡快提高試點相關人員的知識和技能，IBM和多媒體和技術中心組織了大量的培訓和問答。
2006年9月，長虹完成了多媒體和技術中心的 IPD流程模板設計和團隊組建，開始為時半年的流程磨合。通過項目試點，長虹團隊積累了IPD項目運作及管理的實際經驗，加深了IPD的理解，在組織、流程、工具等方麵的能力得到逐步提升。
首先，長虹在試點範圍內建立了跨組織團隊運作機製，並明確各部門的職、權、利。其次，在試點單位建立了適合長虹的產品開發流程，每個項目都必須按照IPD流程進行階段管理。同時引入評審點的概念，在概念決策、計劃決策、可獲得性決策和生命周期終止決策等項目的關鍵決策階段設立評審點，由決策團隊共同決策，不合理的項目在評審點就可能被淘汰。再次，按照IPD管理的思路，產品開發項目開始強調投資回報。長虹借助IPD引入了項目經理製度，設立項目經理認證委員會和項目經理管理中心。產品開發項目立項後，項目經理要和項目開發團隊一起與公司領導簽訂項目開發協議，可以提出項目所需的資金、資源，同時也要為項目成果做出承諾。
長虹多媒體和技術中心的IPD試點相當成功。2007年4月，趙勇董事長在項目二期啟動的時候形象地指出，長虹與 IBM一起為長虹播下了IPD的種子，並長出了小苗苗。接下來的二期工程，長虹要為 IPD施肥、澆水。也就是說，要做深做廣IPD，並增加引進 PIM的其他元素，即MP和EBO，讓長虹的創新管理枝繁葉茂。長虹在集團範圍內大規模地對IPD進行輔導和推廣。繼多媒體和技術中心之後，長虹的創新中心、空調公司、虹微公司、網絡公司等分別引入IPD。在此基礎上，長虹還參照IBM的評估體係，建立了自己的 IPD評估標準、評估問題和評估流程，旨在用量化的方法評估IPD推廣的情況，以便持續改進和提高。