戰場和商場瞬息萬變，勝負除了要看雙方的實力外，還要看領導者的能力。孫武以“九變”來形容戰場變化之多。古往今來，有名的軍事家們都是多變中的高手，有名的商戰中也都充實著多變的計謀。萬事萬物都處在變化之中，尤其是在競爭激烈的商場，利與害可以互相轉化，要善於預見因果利害，使利的因素正常發展，使害的因素向利的因素轉化。
[智慧經典]
孫子曰：凡用兵之法，將受命於君，合軍聚，圮地無舍，衢地合交，絕地無留，圍地則謀，死地則戰；途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受。
故將通於九變之地利者，知用兵矣；將不通九變之利者，雖知地形，不能得地之利矣。治兵不知九變之術，雖知五利，不能得人之用矣。
是故智者之慮，必雜於利害，雜於利而務可信也，雜於害而患可解也。是故屈諸侯者以害，役諸侯者以業，趨諸侯者以利。
故用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待之；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。
故將有五危：必死，可殺；必生，可虜也；忿速，可侮也；廉潔，可辱也；愛民，可煩也。凡此五者，將之過也，用兵之災也。覆軍殺將，必以五危，不可不察也。
[現代詮釋]
孫子說：用兵的原則，將接受國君的命令，召集人馬組建軍隊，在難於通行之地不要駐紮，在四通八達的交通要道要與四鄰結交，在難以生存的地區不要停留，要趕快通過，在四周有險阻容易被包圍的地區要精於謀劃，誤入死地則須堅決作戰。有的道路不要走，有些敵軍不要攻，有些城池不要占，有些地域不要爭，君主的某些命令也可以不接受。
所以將帥精通“九變”的具體運用，就是真懂得用兵了；將帥不精通“九變”的具體運用，就算熟悉地形，也不能得到地利。指揮作戰如果不懂“九變”的方法，即使知道“五利”，也不能充分發揮部隊的戰鬥力。
智慧明達的將帥考慮問題，必然把利與害一起權衡。在考慮不利條件時，同時考慮有利條件，大事就能順利進行；在看到有利因素時同時考慮到不利因素，禍患就可以排除。因此，用最另人頭痛的事去使敵國屈服，用複雜的事變去使敵國窮於應付，以利益為釣餌引誘敵國疲於奔命。
所以用兵的原則是：不抱敵人不會來的僥幸心理，而要依靠我方有充分準備，嚴陣以待；不抱敵人不會攻擊的僥幸心理，而要依靠我方堅不可摧的防禦，不會被戰勝。
所以，將領有五種致命的弱點：堅持死拚硬打，可能招致殺身之禍；臨陣畏縮，貪生怕死，則可能被俘；性情暴躁易怒，可能受敵輕侮而失去理智；過分潔身自好，珍惜聲名，可能會被羞辱引發衝動；由於愛護民眾，受不了敵方的擾民行動而不能采取相應的對敵行動。所有這五種情況，都是將領最容易有的過失，是用兵的災難。軍隊覆沒，將領犧牲，必定是因為這五種危害，因此一定要認識到這五種危害的嚴重性。
[兵法評析]
本篇主要講述了為將之道，用兵之法及將帥的險情。
“智者之慮，必雜於利害”，所以將帥必須全麵地看問題，既要在有利的形勢下看到不利的一麵，又要在不利的條件下看到有利的一麵，做到“有備無患”；同時還要見機行事、靈活處理各種情況。
從大局出發，對局部的無關緊要的目標，即使能“戰而勝之”，也要堅決“不擊”、“不攻”、“不爭”。這樣，才能無往而不利。
用兵的法則：無恃其不來，恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。
將帥的五種險情：必死，可殺也；必生，可虜也；忿怒，可侮也；廉潔，可辱也；愛民，可煩也。
對於任何事情來說，利和弊都同時存在。一個人隻有認真分析利和弊，有所取舍，趨利避害，才有可能成功。這是為人處世的方法。有時利和弊糾纏在一起，讓人剪不斷、理還亂，這就更需認真分析，預見發展方向，做出最有利的選擇。
[商場智慧妙用]
1.挑戰困境 積累經驗
優勝劣汰的市場經濟規律使企業在競爭中充滿風險。正如戰爭中沒有每戰必勝的常勝將軍一樣，商戰也不會有永不受挫的企業和企業家。風險主要來自兩個方麵，一方麵是大環境的變化，尤其是某些突如其來的變化，為企業非始料所及而陷入被動；另一方麵是企業自
身的“體弱多病”經不起風吹浪打，甚至一有風吹草動就會陷入困境。
吉田忠雄的父親久太郎是個小商人。由於家境困難，吉田高小沒畢業就中途輟學，年僅15歲就到一家陶瓷店當學徒。後來又到哥哥的鞋店工作，這些辛苦的經曆都極大地鍛煉了小吉田。
20歲那年，吉田覺得家裏沒有什麼發展前途，帶著哥哥給他的70日元盤纏，獨自到東京闖天下，當時中國的陶瓷在日本是比較暢銷的東西，他便在一個朋友開的小陶瓷店幫忙，後來被派往上海收購陶瓷。30年代的大上海，什麼樣的人都有，從上流紳士到地痞流氓，需要學會與不同的人打交道才能順利完成任務，就在這裏，吉田的“生意經”慢慢地成熟起來。
沒過多久，日本侵華戰爭爆發，日本國內經濟也陷入困境，進入了戰時狀態。日元大幅貶值，吉田忠雄隻好回到日本幫助老板拯救瀕臨破產的陶瓷店，小店最終仍逃脫不了倒閉的命運。
在清理店中遺留貨物時，吉田意外地發現一大批別人托為代銷的拉鏈。這些拉鏈因製作粗糙，品質低劣，長時間積壓店中。吉田在這些廢品上看到了商機。
拉鏈是美國人吉特遜發明的，一天，吉特遜的鞋帶鬆了，他蹲下來把鞋帶係好，正在係的時候，他忽然想到，鞋帶每天都會鬆好幾次，真是麻煩，有沒有一種好辦法來替代呢？經過兩年多的研究，他發明了拉鏈，並且把它縫在鞋子上，當他發明的拉鏈在芝加哥的世界博覽會上展出，立即引起了很多人的興趣，有人買下了發明權，還引起過一陣轟動。
但拉鏈在日本的發展，則是一戰之後的事了。當時的日本人稱它為有帶子的紐扣，當然也有人生產，但由於日本基礎產業較落後，生產方式十分原始，完全靠人工裝配，動不動就出故障。顧客退貨、商店存貨堆積如山是常有的事。當時又是戰爭期間，更沒有人管了。
但吉田卻不這樣看，他看重拉鏈這個行業，把它作為自己事業的起點。
於是，他借來錢買下了這些拉鏈，開始了自己的創業。
1934年１月，吉田忠雄創辦了專門生產銷售拉鏈的三Ｓ公司。加上自己整個公司才三個人。創立公司的資金是省吃儉用節省下來的350日元，而負債卻有2070日元。
吉田來到大阪拉鏈廠，了解了拉鏈的製造過程。他搞了些修理工具，修理每天退回來的拉鏈，找出失敗的原因。但經他修理而又賣出的拉鏈，幾乎沒有人再退回來。他被工人們稱為“神奇的拉鏈醫生”。
三Ｓ公司的三樓成了吉田忠雄的拉鏈加工廠。堆積如山的退貨拉鏈，經過吉田的妙手，全都作為三Ｓ牌拉鏈出售了，得到了“金錘拉鏈”的美稱。
拉鏈生意越做越大，三Ｓ公司的規模也隨之擴展了，從當初的３人增至２6人，銷售網也日益壯大。1938年，吉田忠雄購買了一塊土地，興建了一座新工廠。三Ｓ公司改名為吉田工業公司。
當年日本實施戰時經濟體製。為了戰時需要，要生產出更多的槍炮來發動侵略戰爭，禁止國內工商界使用“銅”。拉鏈卻是以銅為主要原料的。他換了另一種角度來思考，除了用銅做原料，拉鏈還可以用其他東西來代替！這樣既不會被政府解散，也能重新開始，經過反複試驗，他決定改用鋁作替代品。由此，吉田成為世界上第一個以鋁代替銅製拉鏈的鼻祖。此後，他還研製成一種硬度強而又輕的鋁合金拉鏈，受到了廣泛歡迎。
吉田並不滿足國內市場，他還積極拓展外銷渠道，每月有4萬打各式拉鏈進入美國、墨西哥和南美各國。僅墨西哥一地，吉田公司的外銷量就高達5萬日元，其他國家銷量也相當可觀。
但就在吉田的事業一切順利的時候，太平洋戰爭爆發了。1945年3月10日，在美軍的一次空襲中，吉田在東京的拉鏈工廠毀於一旦。他多年的心血變成了灰燼。
麵對廢墟的吉田忠雄並沒有一蹶不振，他考慮的是重新開廠，他不想放棄正在進行中的拉鏈事業。1945年，他在家鄉黑部又重新建立了一家拉鏈製造廠。當時，作為戰敗國的日本，國內一片廢墟，各種商品嚴重不足。
吉田忠雄正是看到這一狀況，便抓緊時機，生產出大量拉鏈。雖然吉田工廠用人力機械生產的拉鏈質量相當粗糙，但在當時貨物奇缺的情況下，仍然熱銷，有時甚至供不應求，這使吉田忠雄的資金積累迅速增加。
1947年，一位美國客戶欲向吉田忠雄訂購拉鏈，要求先看一下樣品。當他看到吉田提供的拉鏈樣品時，非常不滿意，與他自己帶來的美國樣品相比，吉田的拉鏈不但質量低劣、粗糙，而且價格很高。雖然這次生意沒有做成，吉田忠熊認識到一定要有新的技術和機器，才能生產出質優價廉的拉鏈，才能在市場上有競爭力。
1948年，吉田忠雄從美國購買了4台製造拉鏈的舊機器，很快生產出質量好的拉鏈。他經常試用各種合金材料試製拉鏈，這在當時世界上還是首創。經過吉田忠雄的不懈努力，各種品種規格的、質優價廉的拉鏈源源不斷地從他的工廠裏生產出來。這些優質拉鏈為吉田忠雄的事業奠定了牢固的基礎，很快就在日本市場上占據了不可替代的地位。兩年後，吉田忠雄為他的公司重新命名為吉田興業會社，簡稱“ＹＫＫ”，日後聞名世界的拉鏈王國就此奠基了。
在管理上，吉田也毫不放鬆，“ＹＫＫ”公司那麼多工廠，很難看到一部使用年限超過３年的機器，因為公司每年都生產上萬台機器供給下屬工廠更換使用。為了質量節省成本是最不智的行為，因此要不斷更新。
與此同時，吉田還注重產品的廣告宣傳。他的宣傳是別具一格的，辦展覽館。
設在日本海濱城市黑部市的吉田公司展覽館就是最好的宣傳，那些五顏六色的拉鏈吸引著無數的參觀者。女裝上的拉鏈，除了起鈕扣作用外，靠著和服裝協調的顏色和式樣別致的拉柄，大大地增加了服裝的美觀程度。男裝上的拉鏈，則添加了威武的勁頭。至於婦女化妝品盒，手提包上用的拉鏈，就更是精致漂亮。需要什麼樣的拉鏈，在這裏都可以找到。展覽館每年都招待1000名顧客來參觀，臨別時，向每人贈送一件配有本公司拉鏈的紀念品。小小的拉鏈也成為了一種文化。
到現在，“ＹＫＫ”已經成為世界上最大的拉鏈製造公司。它每年營業額達25億美元，年產拉鏈84億條，其長度相當於190萬公裏，足夠繞地球47圈或從地球到月球之間拉上兩個半來回。“ＹＫＫ”的產品占日本拉鏈市場的90％，美國市場的45％，世界市場的35％，吉田忠雄成為無可爭議的世界拉鏈大王。
當有人追問靠350日元起家的吉田忠雄，他成功的秘訣是什麼時，他笑著說：“我在17歲念高中時讀到一本書，給我印象十分深刻，便是‘除非你將你所得利益，設法與他人分享，否則你這一生不會成功，這就是善的循環，它給了我成功。”
為了貫徹這個理念，身為創始人，吉田忠雄隻占公司總股本的16％，其家族持股也不過24％，公司其餘股份均由員工持有。在“善的循環”驅動下，“ＹＫＫ”先逐步建立了利益共同體，爾後又建起了公司與社會相聯的命運共同體。此時，企業的發展才算達到了健康、良性的境地。
難得的是，吉田忠雄並不以世界拉鏈業的霸主地位為滿足，每年還至少支出10億日元的經費供研製之用，開發出的拉鏈品種達400多種。迄今為止，吉田因創新與改進而獲得的拉鏈專利權，在日本國內有1500項，在國外也有14項左右。
今天的“ＹＫＫ”不僅僅是光生產拉鏈的，還生產建材、樹脂、尼龍、氯乙烯、棉紗、化學纖維等，以及拉鏈機等各種機械。在南美洲還擁有自己的銅鋁礦山，已經成了從原料到產品銷售一體化、遍布世界五大洲的“拉鏈王國”。
因此，競爭越是激烈，企業越是要有緊迫感、危機感，要樹立正確的風險意識，要居安思危。特別是對於一些幾年來一直一路順風走過來的企業，不要認為前景將一如既往，一片玫瑰色，可以高枕無憂，致使有時臨近懸崖都不察覺，毫無防備，結果在危機麵前措手不及。
這些都說明，在企業處於“安樂”時如沒有危機感，則實際上就已潛伏了陷入危機的前景。居安思危正是為了避免以後的“危”，而在處於“安”時就要時時存在危機意識，才能盡可能避免危機，處於安穩狀態。
2. 施以小利 巧妙推銷
鑒於“九變”的指揮原則，孫子又概要地提出了利害兩顧而有備無患的戰略思想。
孫子認為：“智者之慮，必雜於利害。”這就要求，將帥在思考及處理問題時要利害兩顧。在有利情況下考慮到不利的方麵，事情便可以順利進行；在不利情況下，考慮到有利的方麵，禍患就可以解除。