如何批評才不會遭人厭恨
卡耐基智慧金言：
嚐試著了解他們，試著揣摩他為什麼做出這件事情。這比批評更有益處和趣味，並且可以培養同情、容忍和仁慈。
當麵指責別人，這隻會造成對方頑強的反抗；而巧妙地暗示對方注意自己的錯誤，則會受到愛戴。
查爾斯·史考伯有一次經過他的一家鋼鐵廠。當時是中午，他看到幾個工人正在抽煙。而在他們頭上
正好有一塊大招牌，上麵寫著“禁止吸煙”。史考伯是否指著那牌子說，“你們不識字嗎？”哦，不，史考伯才不會那麼做。他朝那些人走過去，遞給每人一根雪茄，說，“諸位，如果你們能到外麵去抽這些雪茄，那我真是感激不盡。”他們立刻知道自己違犯了一項規則——而且他們很敬重他，因為他對這件事不說一句話，反而給他們每人一件小禮物，並使他們自覺很重要。很難不喜歡象他這樣的人，你說是不是？
約翰·華納梅克也使用了同一技巧。華納梅克每天都到費城他的大商店去巡視一遍。有一次他看見一名顧客站在台前等待，沒有一人對她稍加注意。那些售貨員呢？哦，他們在櫃台遠處的另一頭擠成一堆，彼此又說又笑。華納梅克不說一句話，他默默地鑽到櫃台後麵，親自招呼那位女顧客，然後把貨品交給售貨員包裝，接著他就走開。
官員們常被批評不接待民眾。他們非常忙碌，但有時候，是由於助理們過度保護他的主管，為了不使主管見太多的訪客，造成負擔。卡爾·蘭福特，在狄斯耐世界所在地——佛羅裏達州奧蘭多市，當了許多年的市長。他時常告誡他的部屬，要讓民眾來見他。他宣稱施行“開門政策”。然而他社區的民眾來拜訪他時，都被他的秘書和行政官員擋在門外了。
最後，這位市長找到了解決的辦法。他把辦公室的大門給拆了。他的助手們知道了這件事，於是從此之後，這位市長真正做到了“行政公開”。
若要不惹火人而改變他，隻要換兩個字，就會產生不同的結果。
很多人在開始批評之前，都先真誠的讚美對方，然後一定接句“但是”，再開始批評。例如，要改變一個孩子不專心的態度，我們可能會這麼說：“約翰，我們真以你為榮，你這學期成績進步了。‘但是’假如你代數再努力點的話，就更好了。”
在這個例子裏，約翰可能在聽到“但”之前，感覺很高興；而聽到“但”之後，馬上，他會懷疑這個讚許的可信度。對他而言，這個讚許隻是批評他失敗的一條設計好的引線而已。可信度遭受到曲解，我們也許或無法達到我們要改變他學習態度的目標。
這個問題隻要把“但是”改為“而且”，就能輕易的解決了。“我們真的以你為榮，約翰，這學期你的成績有進步，而且隻要你下學期繼續用功，你的代數成績就會比別人高了。”
這下子，約翰會接受這分讚許，因為沒有什麼失敗的推論在後麵跟著。我們已經間接地讓他知道我們要他改的行為，更有希望的是，他會盡力地去達到我們的期望。
在一八八七年三月八日，美國最偉大的牧師及演說家亨利．華德．畢奇爾逝世。畢奇爾的影響力是巨大的，如同日本人所說，他改變了整個世界。就在那個禮拜天，萊曼．阿伯特應邀向那些因畢奇爾的去世而哀傷不語的牧師們演說。他急於作最佳表現，因此把他的講道辭寫了又改，改了又寫，並象大作家福樓拜爾那樣謹慎地加以潤飾。然後他讀給他妻子聽。寫得很不好——就象大部分寫好的演說一樣。如果她的判斷力不夠，她也許就會說：“萊曼，寫的真是糟糕。行不通。你會使所有的聽眾都睡著了。念起來就象一部百科全書似的。你已經傳道這麼多年了，應該有更好的認識才是。看在老天爺的份上，你為什麼不象普通人那般說話？你為什麼不表現得自然一點？如果你念出象這樣的一篇東西，隻會自取其辱。”
她“也許”會這麼說。而如果她真地那麼說了，你知道將會有什麼後果。她也知道。所以，她隻說，這篇講稿若登在《北美評論》雜誌上，將是一篇極佳的文章。換句話說，她稱讚了這篇講稿，但同時很巧妙地暗示出，如果用這篇講稿來演說，將不會有好效果。萊曼·阿拉特知道她的意思。於是把他細心準備的原稿撕破，後來講道時甚至不用筆記。
要改變一個人而不傷感情，不引起憎恨，規則的第二條是：
間接地提醒他人注意他自己的錯誤。
如果你必須挑錯，這是著手的方法
卡耐基智慧金言：
人際關係都應該以彼此間的真誠尊重、暢順溝通和關懷體諒為基礎。
通常，在我們聽到別人對我們的某些長處讚揚之後，再去聽一些比較令人不痛快的批評，總是好受得多。
在柯立芝總統執政期間，我的一位朋友接受邀請，到白宮去度個周末。他偶然走進總統的私人辦公室，聽見柯立芝對他的一位秘書說：“你今天早上穿的這件衣服很漂亮，你真是一位迷人的年輕小姐。”
這可能是沉默寡言的柯立芝一生當中對一位秘書的最佳讚賞了。這來得太不尋常，太出乎意料之外了，因此那位女孩子滿臉通紅，不知所措。接著，柯立芝又說，“現在，不要太高興了。我這麼說，隻是為了讓你覺得舒服一點。從現在起，我希望你對標點符號能稍加小心一些。”
他的方法可能有點太過明顯，但其心理策略則很高明。通常，在我們聽到別人對我們的某些長處讚揚之後，再去聽聽一些比較令人不痛快的事，總是好受得多。
理發師在刮臉前，先在客人臉上塗上肥皂沫；而麥金尼遠在一八九六年競選總統時，就曾采用了這種方法。當時，共和黨一位重要人士寫了一篇競選演說，以為寫得比任何人都高明。於是，這位仁兄把他那篇不朽演說大聲念給麥金尼聽。那篇演說有一些很不錯的觀點，但就是不行，很可能會惹起一陣批評狂潮。麥金尼不願使這人傷心。他一定不可以抹殺這人的無比熱誠，然而他卻又必須說：“不”。請注意，他把這件事處理得多巧妙。
“我的朋友，這是一篇很精彩而有力的演說，”麥金尼說，“沒有人能寫得比你更好。在許多場合中，這些話說得完全正確；但在目前這特殊場合中，是否相當合適呢？從你的觀點來看，這篇演說十分有力而切題，但我必須從黨的觀點來考慮它所帶來的影響。現在你回家去，根據我的指示寫一篇演說稿，並且送我一份副本。”
他真的照辦了。麥金尼替他改稿，並幫他重寫了第二篇演說稿；他後來終於成為競選活動中最有力的一名演說者。
你不是柯立芝、麥金尼或林肯。你希望知道，這種哲學在你日常的生意來往上，是否也能奏效。是嗎？讓我們來看看。我們以費城華克公司的高先生為例。高先生是和你我一樣的普通市民。他是我在費城授課時的一名學生，他在某次上課之前的演講會上，講述了下麵這一則故事：
華克公司承包了一件建築工程，預定於一個特定日期之前，在費城建立一幢龐大的辦公大廈，一切都照原定計劃進行得很順利，大廈接近完成階段，突然，負責供應大廈內部裝飾的銅器承包商宣稱，他無法如期交貨。什麼！整幢大廈耽擱了！巨額罰金！重大損失！全因為一個人。
長途電話、爭執、不愉快的會談，全都沒效果。於是高先生奉命前往紐約，到獅穴去擒他的銅獅子。
“你知道嗎？在布魯克林區，有你這個姓氏的，隻有你一個人。”高先生走進那家公司董事長的辦公室之後，立刻就這麼說。
董事長很吃驚：“不，我並不知道。”
“哦，”高先生說，“今天早上，我下了火車之後，就查閱電話簿找你的地址，在布魯克林的電話簿上人。有你這個姓的，隻有你一人。”
“我一直不知道，”董事長說。他很有興趣地查閱電話簿。“嗯，這是一個很不平常的姓，”他驕傲地說。“我這個家族從荷蘭移居紐約，幾乎有兩百年了。”一連好幾分鍾，他繼續說到他的家族及祖先。當他說完之後，高先生就恭維他擁有一家很大的工廠，高先生說他以前也拜訪過許多同一性質的工廠，但跟他這家工廠比起來就差得太多了。“我從未見過這麼幹淨整潔的銅器工廠，”高先生如此說。
“我花了一生的心血建立這個事業，”董事長說，“我對它十分感到驕傲。你願不願意到工廠各處去參觀一下？”
在這段參觀活動中，高先生恭維他的組織製度健全，並告訴他為什麼他的工廠看起來比其他的競爭者高級，以及好在什麼地方。高先生還對一些不尋常的機器表示讚賞，這位董事長就宣稱是他發明的。他花了不少時間，向高先生說明那些機器如何操作，以及它們的工作效率多麼良好。他堅持請高先生吃中飯。到這時為止，你一定注意到，一句話也沒有提到高先生此次訪問的真正目的。
吃完中飯後，董事長說，“現在，我們談談正事吧。自然，我知道你這次來的目的。我沒有想到我們的相會竟是如此愉快。你可以帶著我的保證回到費城去，我保證你們所有的材料都將如期運到，即使其他的生意都會因此延誤也不在乎。”
高先生甚至未開口要求，就得到了他想要的所有的東西。那些器材及時趕到，大廈就在契約期限屆滿的那一天完工了。
如果高先生使用大多數人在這種情況下所使用的那種大吵大鬧的方法，你想這種美滿的結果會發生嗎？
用讚揚的方式開始，就好象牙醫用麻醉劑一樣，病人仍然要受鑽牙之苦，但麻醉卻能消除苦痛。
要想改變一個人而不傷感情，不引起憎恨的話，規則的第四條是：
從稱讚和誠心感激著手。
讓對方開口說“是”
卡耐基智慧金言：
讓對方在一開始就說“是，是的”。假如可能的話，最好讓你的對方沒有機會說“不”。
當你與別人交談的時候，不要先討論你不同意的事，要先強調——而且不停地強調——你所同意的事。因為你們都在為同一結論而努力，所以你們的相異之處隻在方法，而不是目的。
讓對方在一開始就說“是，是的”。假如可能的話，最好讓你的對方沒有機會說“不。”
根據哈理·奧維屈博士的說法，“不”的反應是最難克服的障礙。當你說了一個“不”字之後，你那本性的自尊就會迫使你繼續堅持下去。雖然以後，你也許發現這樣的回答有待考慮。但是，你的自尊往哪裏擺呀？一旦說了“不”，你就發覺自己很難再擺脫。所以，如何讓對方—開始就朝著肯定的方向作出反應，這對你們的結果是很重要的。
懂得說話技巧的人，會在一開始就得到許多“是”的答複。這可以引導對方進入肯定的方向，就像撞球一樣，原先你打的是一個方向，隻要一稍有偏差，等球碰回來的時候，就完全與你期待的方向相反了。
“是”的反應其實是一種很簡單的技術，卻為大多數人所忽略；也許有些人以為，在一開始便提出相反的意見，這樣不正好可以顯示出自己的重要而有主見嗎？但事實並非如此，在現實生活中，這種“是”反應的技術很有用處。詹姆斯·艾伯森是格林威治儲蓄銀行的一名出納，他就是采用這種辦法挽回了一位差點失去的顧客。
“有個年輕人走進來要開個戶頭，”艾伯森先生說道，“我遞給他幾份表格讓他填寫，但他斷然拒絕填寫有些方麵的資料。
“在我沒有學習人際關係課程以前，我一定會告訴這個客戶，假如他拒絕向銀行提供一份完整的個人資料，我們是很難給他開戶的。但今天早上，我突然想，最好不要談及銀行需要什麼，而是顧客需要什麼。所以我決定一開始就先誘使他回答‘是，是的’。於是，我先同意他的觀點，告訴他，那些他所拒絕回答的資料，其實並不是非寫不可。”
‘但是，”我又說，“假定你碰到意外，你所指定的親人？是不是願意銀行把錢轉給“‘是的，當然願意。’他回答。
“‘那麼，你是不是認為應該把這位親人的名字告訴我們，以便我們屆時可以依照你的意思處理，而不致出錯或拖延？’
“‘是的。’他再度回答。
“年輕人的態度已經緩和下來，知道這些資料並非僅為銀行而留，而是為了他個人的利益。所以，最後他不僅填下了所有資料，而且在我的建議下，開了一個信托帳戶，指定他母親為法定受益人。當然，他也回答了所有與他母親有關的資料。
“由於一開始就讓他回答‘是，是的’，這樣反而使他忘了原本存在的問題，而高高興興地去做我建議的所有事情。”
約瑟夫·艾利森是西屋電氣公司的一位業務代表，他也在訓練課程上向大家報告了他的經曆：
“在我的轄區內有個人，公司一直很想和他做生意。我的前任代表和他接洽了10年，可還是沒做成一筆業務。等我接管以後，又與—他聯係了3年，還是沒有做成生意。最後，經不住我們一再商談、打電話，終於賣了些發動機給他。既然有了開始，以後就不難再繼續下去。我始終抱定這樣的希望。
“3個禮拜之後，我情緒高昂地再度拜訪他們。
“接待我的是他們的總工程師，他向我公布了一個驚人的消息：
‘艾利森，我不能再買你們的馬達了。’
“‘為什麼？’我驚訝地問道，‘為什麼？’
“‘因為你們的發動機太熱了，我不能把手放在上麵。’
“我知道這時爭論是沒有用的，因為這方麵的經驗很多，所以我想起了‘是’反應的原則。
“‘啊，史密斯先生，’我說道，‘我百分之百同意，假如那些發動機真的太熱，就不要再多買了。您這裏一定有符合電氣製品公司標準的發動機吧？’
“他表示同意，我得到了第一個‘是’反應。
“‘電製品公司一般規定發動機的設計，其溫度可高出室溫華氏72度，是嗎？’
“‘是的。’他又表示同意，‘但是你們的產品還是太熱了。’
“工廠裏的溫度是多少？’我問道，並沒有與他爭辯。
“‘啊，大概是華氏75度左右。’他回答。
“‘很難。’我說道，‘假如工廠內的溫度是75度，則發動機的溫度可高達75加上72度，也就是華氏147度。假如您把手放在147度的水龍頭下，是不是會燙傷呢？’
“‘是的。’他不得不這樣說。
“‘很好。’我建議道：‘那麼，是不是最好不要把您的手放在發動機上呢？’
“‘我想你說得一點兒不錯。’他承認。在往後數個月裏，我們又成交了將近35000多元的生意。”
加州奧克蘭的愛迪·史諾先生也談到他如何成為一商店的主顧。隻因那位店主也讓他做了“是”反應。
愛迪對弓箭狩獵很有興趣，因而花了不少錢添購器材和裝備。天，他的哥哥來訪，建議他改用租的方式，於是愛迪到他常常去的店裏詢問。但是店員說明他們並不對外租借弓箭。於是愛迪又打電話到另一家店裏詢問，以下是愛迪的敘述：
“有位愉快的男士接電話。他聽過我的詢問之後，表示非常遺憾，因為他們店裏已不做這種服務了。然後他問我，是否以前向店裏租借過。我回答：‘是的，在好幾年以前。’他提醒我，那時一把弓的租金是否在25美元到30美元之間。我又回答：‘是的。’接著，他問我是不是個喜歡的人，我當然回答：‘是的。’接著，他解釋道，他們正好有一套弓箭在廉售，包括所有小裝備，總價才30多美元。那就是說，我隻需多付幾美元便不需租借，而可以擁有整套的器材。他並解釋，這就是他們店裏不再辦理租借的緣故，因為那樣太劃不來了。後來，我當然買下了那套器材，並且還買了額外的其他東西。從此以後，我成了他們店裏的常客。”
蘇格拉底是人類曆史上最偉大的哲學家之一。他改變了人類的思考方式。在2400年後的今天，大家仍尊他為最具智慧的說服者，他對這個紛爭的世界影響很大。