工程師、設計師和市場營銷人員都擅長優化工作。比如，直營者非常了解如何對價值主張進行對比測試，他們為兩組相似的顧客群提供不同的產品服務，再測量這兩組人的不同反應率。工程師當然對改進產品表現很有一套，而設計師好像天生就有辦法讓產品更容易使用。在一個運營良好的傳統組織架構中，所有這些具有漸進優勢的活動，令企業逐步取得成效。隻要我們好好執行計劃，努力工作就一定會有回報。
但是，這些產品改進工具在新創企業中卻不太好使。如果你開發的東西是錯的，那麼優化產品或營銷方式都不會產生什麼重大結果。新創企業必須以高標準來衡量其進展狀況：即它能夠圍繞產品或服務建立起一項可持續業務的證據。隻有當新創企業事先作出清晰、實際的預測，才能對這個標準進行評估。
沒有這些預測的話，產品和戰略的決策就極端困難並耗時。我做谘詢顧問時，常常看到這種情況。某家新創企業覺得其工程開發團隊“工作不夠努力”，因而好幾次叫我去給點兒意見。當我和這些團隊會麵時，總能找到有待改善之處，於是我就建議他們如此這般。但實際上，真正的問題都不是因為缺少開發人才、幹勁兒或努力。每次團隊努力工作，業務上卻總是不見成效。於是，受傳統模式訓練的經理人得出一個“符合邏輯”的結論：我們的團隊沒有努力工作，沒有有效地工作，或工作沒有效率。
這樣一來，一個下行的循環開始了：產品開發團隊從創意或業務領導那裏接到產品規格信息，於是拚命按要求開發。當沒有得到好的結果時，業務領導者就認定，問題產生的原因來自產品設計和實際開發之間的差別。於是在下次迭代開發中，就盡量把要求說得再仔細一些。而當產品規格變得更詳細的時候，製訂計劃的流程就隨之減慢，批次規模增大，反饋延遲。如果還有董事會或者首席財務官作為利益相關者介入其中的話，用不了多久，公司裏就該發生人事變動了。
幾年前，一個向大型媒體銷售產品的公司邀請我做他們的谘詢顧問，因為他們覺得自己的工程開發團隊工作不力。但是問題並非出在工程師身上，而出在整個公司的決策流程上。公司手頭有客戶，但並不了解他們。客戶對產品功能的要求令公司的銷售團隊和業務領導應接不暇。每個新發現變成了一個非要馬上解決的緊急事件。所以，那些長期項目不斷遭受幹擾。更糟糕的是，公司團隊並不清楚他們所作的種種改動對顧客是否有意義。盡管不停修改和調整產品，他們的業務表現一直平平。
這種消極的螺旋式流程凸顯了一大可能：公司正在執行一項沒有意義的計劃——而且按部就班地這樣做著！認知階段性目標可以防止這種情況。創新核算框架說得很明白，當公司停滯不前時，就需要改變方向。
以上案例中，在創業的初期，由於公司創始人發現了目標市場中尚有很大一塊未被滿足的需求，所以產品開發團隊的工作曾經一度卓有成效。初期產品盡管不夠完善，但在早期使用者中普遍受到歡迎。有了這些人到處廣泛宣傳這項創新，把顧客要求的主要功能直接加入產品中，似乎取得了不錯的效果。但是，顧客沒有提出的和未被回答的則是另一些潛在問題：公司有沒有一個行之有效的增長引擎？早期的成功和目前產品開發團隊的日常工作相關嗎？大多數情況下，回答是否定的；成功來自公司過去的決定，而現在從事的任何活動都沒有產生效應。但是，由於總指標“增長勢頭良好”，所以這些問題都被掩蓋了。
等一下我們就會看到，這是一個常見的危險情況。公司不論規模大小，就算已經有了一個可行的增長引擎，也可能用錯誤的衡量指標作為行動指導。它會誘使經理人依賴那些常用的“成功法寶”：臨時購買廣告、充塞渠道、使用花哨的演示樣品等等，讓總體數據盡量再好看一些。但與其把精力用在賣弄招數上，還不如設法建立可持續的業務。我把判讀新創企業的傳統數據稱為“虛榮指標”，創新核算要求我們避免誘惑，不要使用這些指標。