以經理為首的行政領導成員，對企業的發展起著舉足輕重的作用。要提高領導群體的效能，除了充分發揮每個領導成員所作用外，大家在共事中，應當是親如手足，和如瑟琴，取長補短，相得益彰，同心同德，配合默契。
一、企業領導整體的效能
知道些粗淺化學知識的人都知道，金剛石和石墨，雖然都是由碳元素組成，但一個異常堅硬，光彩奪目；一個則比較鬆軟，灰暗不透明。其原因是由於它們的分子結構不同，即分子的排列組合的方式不同。同樣，一個企業由若幹成員所組成的領導班子，其工作效能大小，不僅決定於其領導成員素質的高低，而且要看其領導整體結構，即所有的領導成員的組合是否科學、優化。領導整體效能不同於領導成員個體效能的簡單相加之和。馬學斌同誌列了下麵一個公式，並進行了詳細地分析。
A＝（a1＋a2＋……an）·K
式中，A為領導班子的效能；a1、a2…an為領導成員個體的效能值。K為中介係數，即：領導班子成員問的配合程度係數。
從上式可以看出，決定領導班子效能的因素有兩個：領導成員個體的效能值和中介係數，當成員個體的效能一定時，取決於領導成員間互相掣配合、互補長短的好壞，因此，中介係數K顯然成為影響領導班子效能的重要因素。
例如，在一個由5人組成的領導班子中，其成員的效能值分別為0．7、0．8、1、1．2、1．3，根據上述公式，假定K＝1，則：
A＝（0．7＋0．8＋1＋1．2＋1．3）×1＝5
如果領導成員配合較好，K＝1．5則：
A＝（0．7＋0．8＋1＋1．2＋1．3）×1．5＝7．5
反之，當領導成員配合不好，甚至矛盾重重，互相掣肘時，說明K值小於1，假定為0．7則：
A＝（0．7＋0．8＋1＋1．2＋1．3）×0．7＝3．5
如果K值為零或為負數，則說明這個領導班子的工作是無效的，這種領導班子被稱為“窩裏鬥”或“內耗型”的領導班子。《人民日報》曾報道了一條消息，說是某廠書記與廠長有矛盾，書記取消了廠長預備黨員的資格，而廠長卻免了書記及其親屬在廠工作的權利。
劉邦起義時領導群體的結構是優化的。他曾說：“夫運籌帷幄之中，決勝於千裏之外，吾不如子房。鎮園家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。”這表明，在他的領導集團中，有優秀的智囊人物，有幹練的行政能手，有傑出的軍事統帥，有善於用人的領袖，互相補充，優化組合，才使劉邦成就了帝業。
二、領導整體結構合理的標誌
衡量領導班子的結構是否科學、合理，應以其領導效能的高低作為客觀尺度，具體有以下標誌：
（一）目的性。領導班子的結構應符合其建立的目的和應具備的功能。如果領導成員大部分是外行或是一群以權謀私者，光憑著手中的權力開展工作，是長久不了的。如果讓沒有文化知識的人領導學校工作，知識分子怎能心悅誠服呢！
（二）集合性。領導班子的組成人數應當合理，既無多餘，又無不足。各個成員分工要合理，其責任、權利、排列順序有利於發揮他們的積極性，有利於提高整體功能。
（三）互補性。領導成員在年齡、素質、職責等方麵的搭配形成相互配合、相互補充、相互輔助的合理關係。有時先選擇好“核心”人物，然後根據“核心”人物的優缺點，選配其他領導成員，做到取長補短。
（四）穩定性。一個係統若沒有相對的穩定性，沒有相對平衡狀態，就不能發揮係統應有的功能。領導班子也是一個係統，其穩定性表現在領導成員的團結一致，配合默契，相輔相成，和衷共濟。不穩定性的表現是離心離德、勾心鬥角，這就談不上領導效能。
（五）適應性。領導班子要能適應外部不斷變化的環境，要能應付各種意想不到的複雜局麵。各個領導成員在能力、情緒、氣質、性格上要能相互適應。
（六）創造性。目前正在進行的建設具有中國特包的社會主義，要求各級領導成員必須發揮集體智慧，大膽探索，勇於創新，不斷開創工作的新局麵。一個企業的領導班子隻有具備創造性的功能，才能領導企業立於不敗之地。
（七）高效性。係統的功能大小取決於該係統內部的結構是否合理。係統的結構合理，係統與外部環境之間有著密切的聯係，就能保持其旺盛的生命力。領導整體的工作效能大小是衡量本身結構是否合理的最重要的標誌。三國時代的劉備，前半生雖然擁有關雲長、張飛、趙子龍等名將，但屢戰屢敗，無立足之地，但當得到諸葛亮後，文武齊備，智勇雙全，優化了領導群體，因而一勝再勝，終創鼎足大業。
三、領導整體結構的內容
一個領導班子的組建既是科學又是藝術，如果搭配得好，就可以使其備在其位，各司其職，備負其責，各獻其長，各盡其能，並能互相取長補短，互相幫助，相互激勵，從而產生1＋l＞2的係統“放大效應”。領導班子的結構內容一般包括以下六個方麵：
（一）梯形的年齡結構。這是指各個領導成員按年齡分布和組合的狀況。在一個領導班子中，應由老、中、青合理的比例組成，否則，若由同一年齡區段的幹部組成，就會呈現出平麵的年齡結構，或者同步老化，精力不濟，或者經驗太少，處事困難。不同年齡區段的幹部由於有不同的長處而能起到不同的作用。老幹部有豐富的經驗，深謀遠慮，善於處理複雜問題；中年幹部年富力強，兼有青、老幹部的長處，起著承前啟後的作用；青年幹部朝氣蓬勃，創造力強，易於接受新事物，奮發有為。一般來說，老幹部和青年幹部不宜過多，中年幹部應多些，以便起到中流砥柱的作用。幹部年輕化並不是領導班子青年化。在不同管理層次，領導班子的平均年齡應有所不同；第一線領導班子比高層領導班子平均年齡應小一些。同時，不同管理層次，領導班子的老、中、青幹部比例也有所不同，對具體人要做具體地分析。
（二）合理的知識結構。任何人的知識總是有限的、不全麵的，隻有將具有不同知識的領導者互相搭配起來，這個領導班子擁有的知識才可能趨於完善。現代人才學把人才知識劃為三種：一種是既有較寬的知識麵，又有一門鑽研較深的專業，像一條橫線同一條豎線交在一起的“T”型結構；第二種是知識麵較寬且各類知識深度相近的橫式結構；第三種是專業造詣較深而知識麵較窄的縱式結構。這三種知識結構在一個合理的人才群裏缺一不可。一般來說，學曆在一定程度上反映了一個人的知識水平，但是，也有相當多的人，學曆與知識水平不一致。據研究資料，在現代社會中，一個人的知識隻有10％是靠正規學校教育取得的，而90％的知識是在社會生活、工作實踐和職業學習中獲得的。通過自學而成為專家者，在長期工作中積累而達到很高知識水平的領導者是很多的。因此，不能片麵地強調文憑，除了注意學曆外，還必須考慮他們的實際知識水平。