管人難道真的就那麼棘手嗎
1霍桑效應——讓員工將自己心中的不滿發泄
出來社會心理學家所說的“霍桑效應”也就是所謂“宣泄效應”。霍桑工廠是美國西部電器公司的一家分廠。為了提高工作效率，這個廠請來包括心理學家在內的各種專家，在約兩年的時間內找工人談話兩萬餘人次，耐心聽取工人對管理的意見和抱怨，讓他們盡情地宣泄出來。結果，霍桑工廠的工作效率大大提高。這種奇妙的現象就被稱做“霍桑效應”。
一個氣球，如果不把裏麵的氣放掉，就不能將它裝在口袋裏。同樣道理，如果員工的心裏裝滿了怨氣，若不想方法讓他把不滿說出來，發泄掉那股怨氣，就很難對其進行有效的管理。
有“世界第一ＣＥＯ”之稱的前美國ＧＥ集團首席執行官傑克·韋爾奇曾說過一句話：“讓員工把不滿說出來。”其實這實際上就是一種溝通。通過這種溝通，可以實現企業內部管理信息的“對流”。一方麵，傾聽員工發自內心的呼聲、意見和建議，便於企業決策層、管理層撤銷不合理的管理辦法，製訂出更加科學合理的製度，提高管理水平。另一方麵，聽到來自企業決策層、管理層的準確聲音之後，員工的顧慮、猜疑和不解就會煙消雲散，工作起來心情舒暢，把更多的精力投入到創新生產技術、提高工作效率上，增強企業競爭實力。
無論任何管理者，不可能所有的工作都做得非常完美、滴水不漏，總有一些事情處理得不公平、不恰當，一些重大決策製訂得不合理，一些管理工作做得不到位，使員工產生了不解或不滿情緒，如果沒有一個能夠讓員工順暢地反饋個人意見和建議的平台，也沒有一個有效地解釋企業內部決策、管理工作動機、目的、方法的渠道，就會使員工的不滿和怨氣越聚越多，越積越重，直到企業發生嚴重的管理危機。因此，“讓員工把不滿說出來”不失為一種很明智、很可取的化解員工矛盾的好方法。
當然，“讓員工把不滿說出來”說起來容易，做起來很難。這需要企業管理者態度誠懇，能夠側耳傾聽來自基層的不同意見，甚至是批評意見，而不是走走形式，做做樣子。通常情況下，員工產生抱怨的內容主要有三類：一是薪酬；二是工作環境；三是同事關係。那麼作為管理者該如何對待並及時處理員工的抱怨呢？
（1）要樂於接受抱怨。抱怨無非是一種發泄，抱怨需要聽眾，而這些聽眾往往又是抱怨者最信任的那部分人，作為管理者，隻要員工願意在你麵前盡情發泄抱怨，你的工作就已經完成了一半，因為你已經成功地獲得了他的信任。
（2）要盡量了解抱怨的起因。沒有誰會無緣無故地抱怨，員工心存抱怨，就說明肯定是企業的哪個方麵出現了問題。管理者這時候要盡可能地了解員工抱怨的起因，了解了這些才能為後麵的解決問題打下基礎。
請看下麵的例子：
某管理者發現員工的績效有滑坡的趨勢，於是問道：你覺得，與你過去的報告相比較，你的這份業績報告怎麼樣？
員工：我覺得這一階段的業績水平是有些下降了。對不起。
管理者：嗯，看來你對這一點也不是十分滿意。那麼照你看來，要怎樣做才能扭轉這個局麵呢？
員工：因為吉姆調到銷售部去了，我就不能像以前那樣得到我需要的信息。我覺得這一點直接影響了我的業績。
管理者：聽起來你好像有些怨氣。
員工：我當然有怨氣啦！我的工作表現根本沒有問題。可是缺少了應有的支持，我怎麼可能保持工作成績呢？
在深入了解了真實情況之後，就能夠進入解決問題的階段了。隻有搞清楚問題的本質，才能夠找到卓有成效的解決方案。
（3）要注意平等溝通。事實上許多的抱怨都是針對小事，或者針對不合理不公平，它來自員工的習慣或敏感。對於這種抱怨可以通過與抱怨者平等溝通來解決，先使其平靜下來以阻止住抱怨情緒的擴散，然後再采取有效措施解決問題。
（4）處理要果斷。一般來說，大部分的抱怨是因為管理混亂造成的，而由於員工個人失職而產生的抱怨隻占一小部分。所以規範工作流程、明確崗位職責、完善規章製度等是處理抱怨的重要措施。在規範管理製度時應采取民主、公正、公開的原則，讓員工參加討論，共同製訂各項管理規範，這樣才能保證管理的公正性和深入人心。
此外，“讓員工把不滿說出來”，還能夠提升員工的忠誠度。企業的成功，僅僅依靠員工的外在素質、產品的品牌是遠遠不夠的，整體人員的忠誠度像一隻無形的手，左右著公司業績。企業應通過各種不同形式的溝通方法，采納員工的合理化建議，聽取員工真誠的意見，使管理更加人性化、理性化，讓員工從中看到希望，自覺地增強責任感和使命感。
因此，作為一名管理者，如果不能與員工進行行之有效的溝通，不能了解員工的需求，那麼，就是個不稱職的管理者。一個員工對企業現狀有不滿的時候，正是進行溝通的黃金時機，如果能從員工的不滿中學會管理的“金科玉律”，在抱怨聲中不斷完善管理，那麼，才能真正地成長為一名優秀的管理者。
2蜂舞法則——管理離不開溝通
世界上沒有一種動物能夠真正單獨地生活，它們要依靠各種方式和同伴相互溝通才能存活。蜜蜂即以“跳舞”為信號，告訴同伴各種蜂蜜信息，溝通完畢後一起去采蜜。
奧地利生物學家弗裏茨經過細心的研究，發現了蜜蜂“舞蹈”的秘密。蜜蜂的舞蹈主要有“圓舞”和“鐮舞”兩種形式。工蜂回來後，常做一種有規律的飛舞。如果工蜂跳圓舞，就是告訴同伴蜜源與蜂房相距不遠，約在100米左右。工蜂如果跳鐮舞，則是通知同伴蜜源離蜂房較遠。路程越遠，工蜂跳的圈數越多，頻率也越快。如果跳8字形舞，並搖擺其腹部，舞蹈的中軸線跟巢頂的夾角，正好表示蜜源方向和太陽方向的夾角。
這後來被演繹為管理心理學中著名的“蜂舞法則”。“蜂舞法則”揭示的道理是：信息是主動性的源泉，管理離不開溝通，隻有加強溝通才能改善管理的效果。
鬆下幸之助有句名言：“企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。”因此，管理離不開溝通，溝通已滲透到管理的各個方麵。如果沒有溝通的話，企業就會趨於衰亡和倒閉。著名管理學家巴納德同樣認為：“溝通是一個把組織的成員聯係在一起，以實現共同目標的手段。”有關研究表明：管理中70％的錯誤是由於不善於溝通造成的。由此可見溝通很重要，而管理者具備溝通能力則更重要。
現代的企業決策者，決不是高高在上、不可一世的管理者，要激發員工的工作熱情，並使管理卓有成效，離開了溝通別無他途。
在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發生問題時，可以直接提出，同樣也可以越級反映。這種企業文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內訌。
在摩托羅拉的迎新培訓中，新員工會遇到這樣的一個問題：“如果公司不幸失火，你們怎麼做？”新員工的回答各不相同。培訓師給新員工的正確答案是：“什麼東西都不要管，隻管你自己逃出去，因為人是最重要的。”摩托羅拉的每一個高級管理人員都被要求與普通操作工在人格上千方百計地保持平等。所有的員工，甚至包括總裁、副總裁都在同一座餐廳排隊，等候同樣的飯和菜。更能表現摩托羅拉“對人保持不變尊重”個性的是它的“門戶開放”。所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接推門進來，與任何級別的管理者平等交流。
現代企業在人與人之間，部門與部門之間，企業上下級之間，以及其他各個方麵之間，特別需要彼此進行溝通，互相理解，互通信息，這樣，企業才能在市場競爭中處於優勢地位，員工在企業裏麵才能成長。然而，在現實生活中，人與人之間卻常常隔著一道道無形的“牆”，妨礙彼此的溝通。盡管現代化的通信設備非常先進，但卻無法穿透這種看不見的“牆”。如果溝通的渠道長期堵塞，信息不交流，感情不融洽，關係不協調，就會影響工作，甚至使企業每況愈下。比如，有的管理者主觀武斷，一個人說了算，聽不得員工的意見，更聽不得對自己錯誤的批評，這樣就會挫傷員工的積極性和對企業的責任感，員工就會消極、沉悶下去。當企業發生什麼緊急情況，需要全體員工共渡難關時，員工就會無動於衷。所以要管理好現代企業，就需要把“溝通”放在最首位，建立一套成熟完善的溝通係統。
有一家大型公司的總經理非常重視與員工之間的相互溝通與交流，他曾有過一項“創舉”，即把公司餐廳裏四人用的小圓桌全部換成長方形的大長桌。這是一項重大的改變，因為用小圓桌時，總是那四個互相熟悉的人坐在一起用餐。而改用大長桌情形就不同了，一些彼此陌生的人有機會坐在一起閑談了，如此一來，設計部的職員就能遇上來自其他部門的行銷人員或者是生產製造工程師，他們在相互接觸中，可以互相交換意見，獲取各自所需的信息，而且可以互相啟發，碰撞出“思想的火花”，公司的經營得到了大幅度的改善。
管理溝通是企業的生命線，溝通才有凝聚力。美國著名未來學家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在於每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”所以說，管理者與被管理者之間的有效溝通是所有管理藝術的精髓。
如果你是一隻不會“跳舞”的蜜蜂，那麼，等待你的就是滅亡。
3權威效應——想管別人先管好自己
“權威效應”又稱為“權威暗示效應”，是指一個人要是地位高，有威信，受人敬重，那他所說的話及所做的事就容易引起別人重視，並讓他們相信其正確性，即“人貴言重”。
人們總認為權威人物往往是正確的楷模，模仿他們自己就不會出錯，也會像權威人物一樣得到各方麵的讚許和獎勵，同時自己的安全感也會增加。所以人們總是會按照權威人物的要求去做，或是模仿權威人物的行為。這說明在權威麵前，人們往往很容易屈從“權威”而放棄對事物真相的思考和認識。
在企業管理中，管理者也可利用“權威效應”去引導和改變員工的工作態度以及行為，這往往比命令的效果更好。因此，一個優秀的管理者肯定是企業的權威，或者為企業培養一個權威，然後利用“權威效應”進行管理。當然，要樹立權威就必須要先對權威有一個全麵深層的理解，這樣才能正確地樹立權威，才能讓權威保持得更加長久。
榜樣的力量是無窮的，尤其是作為管理者，要明白員工將永遠把你看做他們學習的榜樣。如果你能勝他們一籌，他們就會由衷地佩服你，並向你看齊。
陳鵬是一家雜誌社的攝影部部長，以前他帶領的這個團隊做事總是拖拖拉拉，而且經常是到了要拍攝的時候才發現東西還沒準備好。然而陳鵬通過榜樣的力量，讓他的團隊在極短的時間內發生了很大的改變。
一次，雜誌社要采訪一位企業老總，陳鵬就帶著三個員工去攝影。他們提前一個小時就來到了約定的地點，事先研究攝影的場所，布置好了背景，架設好了道具，一切準備就緒，就等被訪者的到來。
企業老總來後，在不到一個鍾頭的時間裏，陳鵬已照好了一百多張照片，可在雜誌上隻需要刊登一兩張。在平均不到三十秒鍾一張的照相速度裏，陳鵬不斷地更換各種顏色的背景，同時還要調整角度、笑容、談話姿勢，等等。一旁的員工們看著陳鵬那種敏捷熟練的動作和他那非常敬業的精神，特別佩服。
後來員工們還聽說陳鵬曾經從事過在戰地攝影的工作。為了搶拍一個鏡頭，他常常不得不置身於非常危險的境地。有一次當他正在拍照時，一顆炮彈落在他身旁爆炸，在千鈞一發之際，他抱著相機滾進壕溝裏。
陳鵬這樣的敬業精神讓和他一起工作的員工深受感染，他們從陳鵬身上懂得了一個真正的攝影記者應該是怎樣的。在不知不覺中，大家改掉了以前拖拖拉拉的毛病，更加從心底熱愛這份工作。陳鵬沒有通過言語，而是通過行動，讓手下的員工變得敬業了。
管理者用自己的行動去感染、引導員工的工作態度及行為，往往比命令的效果更好。所以一個優秀管理者的作用，遠遠比用條文去規範員工行為的作用要大得多。
在企業的日常經營與管理中，身為一名管理者，你的一言一行都被員工看在眼裏。你怎麼做，員工就會跟著怎麼做；你怎麼想，員工也會朝著那個方向想。因為管理者在員工心裏是一個正確性的標誌，“領導都那樣做了，那就肯定有一定的道理。”所以，如果一個管理者做得好，那他在員工心裏就是一個好榜樣；如果做得不好，那他就成了員工推卸責任的好人選。
那麼，管理者如何才能發揮自己的“權威效應”呢？首先，要培養自己的思想魅力；其次，要培養自己的人格魅力；最後，要養成激情與理性共存的風格。
在IT界，馬雲絕對是一個標誌性的人物，他所帶領的“十八羅漢”使阿裏巴巴網站連續多年被《福布斯》評為世界最佳B2B網站。當今大紅大紫的馬雲在對事業充滿激情的同時，一直保持著一種罕見的理性，這不能不令人肅然起敬。在香港陽光衛視的一檔訪談節目中，當主持人表示“有人說馬雲很聰明”以後，馬雲說：“我覺得我真的不聰明。我從小讀書、玩遊戲都不如別的小朋友。別人把你當英雄，你可千萬別把自己當英雄，那樣可能麻煩就大了。英雄是別人說的，名氣是別人給的……”
一個成功的商店經理總結道：“我必須在做任何事情上都要為我的下屬樹立高標準的學習榜樣，我對克服一個困難的工作，或者完成一個特定的銷售目標的信心就在於，我作為這商店的經理，我能為我的下屬樹立起效法的榜樣。這就是我百戰百勝的秘訣。我所說所做的一切，都必須顯示出我對一個難度很大的目標一定大獲全勝的信念。如果我顯露出絲毫的猶豫、那肯定會引起大多數雇員的猶豫，乃至失敗的擔心。這樣一來，成功的希望就很渺茫了。樹立一個高標準的信心，是我作為一個經理的工作的一個重要組成部分。我也敢保證，這肯定也會是你的工作的一個重要組成部分，不管你的工作是什麼。”
總之，想當好一名管理者很難，那就需要培養出個人的威信，處處為員工樹立一個好榜樣，讓員工覺得你值得信任、值得學習，願意跟著你幹。唯有積極主動地提高個人的能力、培養自己的魅力，才能讓員工忠誠並心悅誠服地跟隨你。事實就是這樣，如果你自己都做不好的事情，那麼你怎樣來要求你的員工呢？
4苛希納定律——“多多”並不一定“益善”
在管理中，如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就多四倍；如果實際管理人員比最佳人數多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本就多六倍。人們把這種現象稱之為“苛希納定律”。它是由西方著名管理學者苛希納發現的。
管理大師杜拉克舉過一個例子。他說，在小學低年級的算術入門書中有這樣一道應用題：“兩個人挖一條水溝要用2天時間；如果4個人合作，要用多少天完成？”小學生回答是“1天”。而杜拉克說，在實際的管理過程中，可能要“1天完成”，可能要“4天完成”，也可能“永遠完不成”。
“苛希納定律”告訴人們：要想鏟除“十羊九牧”的現象，必須精兵簡政，尋找最佳的人員規模與組織規模。隻有這樣才能在管理中構建高效精幹、成本合理的經營管理團隊，並不是人多就好，有時管理人員越多，工作效率反而越差。隻有找到一個最合適的人數，管理才能收到最好的效果。有一個倉庫管理的故事，形象地解釋了“苛希納定律”。
有一家企業準備淘汰一批落後的設備，於是這個提議被放在董事會上準備解決。可是董事會卻認為這些設備不能扔，以後可能還會派上用場，所以得找個地方存放起來以備不時之需。於是專門為這批設備建造了一間倉庫。
倉庫建好以後，董事會說：“防火防盜不是小事，應找個看門人。”於是找了個看門人看管倉庫。為了監督看門人的工作，怕看門人沒有約束，玩忽職守，於是董事會又委派了兩個人，成立了計劃部，一個人負責下達任務，一個人負責製訂計劃。
這時候董事會又說：“我們應當隨時了解工作的績效。”於是又委派了兩個人，成立了監督部，一個人負責績效考核，一個人負責寫總結。為了顯示出大家的差距，又成立了財務部，專門負責對這些人進行薪資管理。