等到財務部安頓好了，董事會又提出：“管理沒有層次，出了岔子誰負責？”於是又委派了4個人，成立了管理部。一個人負責計劃部工作，一個人負責監督部工作，一個人負責財務部工作，一個人是總經理，對董事會負責。幾十號人建立了層層體係，看管著一堆廢棄材料，如同一個公司。
一年之後，倉庫的管理成本居然是35萬元，看到這個觸目驚心的數字，董事會認為太浪費了，於是讓他們一周內必須想辦法解決成本問題。於是，一周之後，看門人被解雇了。
許多企業恐怕都存在這種機構臃腫的弊病。作為精明的領導者，首先應該考慮一下：這個部門或者這份工作是必要的嗎？如果多餘，應立即砍掉，以免“閑職養閑人”。
在企業管理中，隻有最大限度地減少無用的工作時間，降低工作成本，才能達到企業利益的最大化。沃爾瑪前總裁山姆·沃爾頓為人們提供了一個很好的案例。
作為全球最大零售企業之一沃爾瑪公司的掌舵者——山姆·沃爾頓有句名言：“沒有人希望裁掉自己的員工，但作為企業高層管理者，卻需要經常考慮這個問題。否則，就會影響企業的發展前景。”沃爾頓深知，企業機構龐雜、人員設置不合理等現象，會使企業官僚之風盛行，人浮於事，從而導致企業工作效率低下。為避免這些在自己的企業內發生，沃爾頓想方設法要用最少的人做最多的事，極力減少成本，追求效益最大化。
從第一家零售店開始，沃爾頓就很注重控製公司的管理費用。當大多數企業都會花費銷售額的5%來維持企業的經營管理時，沃爾頓則打算用公司銷售額的2%來維持公司經營！這種做法貫穿了沃爾瑪發展的始終。結果，沃爾頓用的員工比競爭對手少，但所做的事卻比競爭對手多，企業的效率當然就比對手要高。這樣，在沃爾瑪全體員工的苦幹下，從一家零售店，發展到了現在的擁有全球2000多家連鎖店。盡管公司大了，管理成本也提高了，但將管理成本維持在銷售額2%左右的做法卻一直沒變！
沃爾頓認為，精簡的機構和人員是企業良好運作的根本。因此，沃爾頓在遇到麻煩時，不是和大多數企業那樣采取增加機構和人員的辦法來解決問題。相反，而是追本溯源，解聘失職員工和精簡相關機構。他認為，隻有這樣才能避免機構重疊、臃腫。
同樣值得一提的是，沃爾頓非常痛恨企業的管理人員為了顯示自己地位的重要，而在自己周圍安排許多工作人員。他認為，工作人員的唯一職責，就是為顧客服務，而不是為管理者服務。凡是一切與為顧客服務無關的工作人員，都是多餘的，都應該裁撤。他說：隻有從小處著想，努力經營，公司才能發展壯大！沃爾瑪能有今天的成功，自始至終地堅持低成本運作這一點功不可沒。
在當今這個越來越充滿競爭的社會裏，管理者要想使企業更有效率、更有活力，就必須先給企業“瘦身”。人們常說“多多益善”，但“苛希納定律”告訴人們，“多”並不一定好。企業競爭力的來源在於用最小的工作成本換取最高的工作效率，這就要求企業必須做到用最少的人做最多的事。隻有機構精簡，人員精幹，企業才能保持永久的活力，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。
這就像構造企業管理結構的“金字塔”，每一名員工都是一塊磚，“缺一不可”，但同樣，也“‘多’一不可”。
5參與定律——讓棋子自己走
“參與定律”是由美國著名企業家MK阿什提出的。他認為：每個人都會支持他參與創造的事物。
美國阿肯薩斯大學教授莫麗·瑞珀特曾做過一個實驗：她將一個公司的員工分成參與組和限製組。參與組的特點是戰略遠景清晰，在製定戰略決策時員工參與度高，戰略決策被員工高度認同；而限製組的特點是戰略遠景不明確，戰略決策製定的參與度低，戰略決策缺乏認同。
經過一段時間的觀察，她發現，工作滿意度和組織參與度跟企業的參與性文化氛圍密切相關。參與程度高的那一組顯示，對戰略決策的認同，是工作滿意度的最重要因素之一，而對戰略決策的參與，則是組織參與度的最重要因素。
在這項研究的基礎上，莫麗·瑞珀特教授得出了這樣的結論：企業隻有為員工提供明晰的戰略遠景，加強員工對企業戰略的認同度，增強員工參與設計不同階段的戰略流程意識，企業將會從中明顯受益。
“參與定律”告訴人們：隻有當員工參與了企業的決策和管理後，才能對企業產生最大的認同感和很高的滿意度，也才能最大限度地激發自己的工作熱情，企業才有可能真正實現利潤的最大化目標。
正是因為員工的參與，才有了“博克”牌洗衣機的誕生。在通用電氣的家電部有一個專門生產洗衣機的工廠。從1956年建廠以來的30多年間，經營得非常不好，生產出來的老式產品賣不出去，1992年損失了4700萬美元，1993年上半年又損失了400萬美元。1993年秋，公司決定賣掉這家工廠。這時候，一個名叫博克的公司副總裁站了出來說：“這麼多工人怎麼辦？請給我這個機會，我一定要想辦法使公司轉危為安。”博克先生首先召集了20個員工，然後讓他們參與公司的決策討論，用20天時間向總部提交了一份改革報告，韋爾奇總裁支持這個建議，馬上批給7000萬美元對企業進行技術改造。
但事實上有很多企業的普遍做法是：關鍵決策通常由高層的幾個人製定，然後不管員工能否參與進來，或融入其中，就在企業內部推行。這樣做的結果，往往會遲滯企業戰略決策的推行，因為員工的參與才是企業戰略能否貫徹的關鍵。隻有參與才是支持的前提。凡是人們最關心的，人們往往也樂於為它操心。
人們在管理中經常強調“無為而治”、“自主管理”，那麼要想達到這一點，管理者就要讓員工參與到企業的管理中來。讓員工參與決策，參與企業規則的製定，才能讓員工感受到自己是一個重要的人，自己所要遵守的是自己參與製定的規則，這樣員工在工作中就會自動地維護企業的規則，而不是去破壞。
而且，在執行決策過程中，因為已經對決策有了深刻的了解，就能夠最大限度地節省資源，避免浪費，高效地執行。對於管理者來說，不但得到了最具實用性的信息，而且不必花費什麼精力就能夠和員工之間建立起更融洽的關係。所以，讓員工參與到企業管理中去，是達成企業和諧的根本所在。
專家們把員工參與的管理方式形象地稱之為“讓棋子自己走”，認為這種管理方式比傳統的管理方式更能收集員工的意見和建議，更能發掘人才，也更能得到對企業決策有價值的信息。因為員工是管理者決策的最終執行者，對於管理者決策方案的製訂也最有發言權。
因為當管理者把員工當做是一個有頭腦的、重要的合作夥伴來對待時，員工們就會感受到被尊重，也就會在心底深處將管理者看做是能夠了解他們心聲的人。管理者在認真聽取員工意見的過程中，還能夠得到一些更具實用性的、由員工在實際工作中總結出來的經驗，這樣做出的決策會更科學。員工參與了決策的製定，就會對決策有深入的了解，不會產生理解錯誤。在執行決策方案時也會表現出更大的熱情和信心，使方案執行得更徹底、更順利。
在美國的聯合鋼鐵公司裏，員工們有權選擇他們的領導人，有權為工廠采用什麼新的工作方法獻計獻策，有權選擇供應商。不斷改進已成為每個員工分內之事。在生產車間，工人和主管聯合組成了生產管理委員會，他們坐在一起共同討論如何提高質量，如何降低成本，如何把計劃付諸實施。員工提出關於改進工作方法的建議在短短的18個月裏就為公司節省開支600萬美元。
同樣，在美國的通用電氣公司也有一種別出心裁的員工參與式管理方法，這就是“一日廠長”製。在這一天裏，“一日廠長”和真正的廠長工作內容是相同的，9：00上班，先聽取各部門主管彙報，對全廠的營運情況進行全麵了解，然後陪同廠長巡視各個部門和車間。在“一日廠長”的工作日記中，詳細記載其工作意見。而各部門、各車間的主管都要依據這些意見隨時改進自己的工作，並須在幹部會上提交改進後的成果報告獲得通過。各部門、員工提出的報告，先由“一日廠長”簽字批準再呈報廠長。“一日廠長”還可向廠長提出自己的意見作為廠長決策的參考。這樣的管理製度為通用電氣公司帶來了顯著的成效，大大節約了生產成本。
當然，管理者實施“員工參與”式的管理並不是做表麵文章，而是要真正地聽取員工的意見和建議，並要對提出建議的員工進行感謝和獎勵。管理者如何對待“自己走的棋子”，對員工來說是十分敏感的。“棋子”之所以敢“自己走”，是對管理者有充分信任和肯定。隻有管理者有開明的作風，能夠聽取員工的意見和建議，員工才有向管理者提出建議的勇氣。
如果你想讓你的員工更加投入工作，就要讓他們更多地在工作中找到自我。最重要的就是“讓棋子自己走”。如果員工在工作中發揮出了最佳水平，那麼激勵他們的方法就是在工作中給他們更大的控製權，讓他們覺得自己屬於一個集體，就好像他們擁有這個企業！
6拜倫法則——在信任中授權
美國內陸銀行總裁D拜倫曾經指出：授權他人後就完全忘掉這回事，絕不去幹涉。後來人們把它稱為“拜倫法則”。
俗話說“用人不疑，疑人不用”，作為企業管理者，如果要將某一項任務交給員工去辦，那麼就要充分信任員工能辦好，因為信任是授權的精髓和支柱，隻有充分信任，才能有效授權。
某些企業的管理者，一方麵授權於負責人，另一方麵又不放心：一怕他不能勝任，二怕他以後犯錯誤，對有才幹的人還怕他不服管。結果表現為：越俎代庖，越權指揮。這樣不僅包辦了負責人的工作，而且給指定的管理者造成被動。
某雜誌曾經以《你最不喜歡什麼樣的老板》為題向50位白領征詢看法，結果收集上來一籮筐意見，曆數老板的種種致命缺點。其中，驕傲自大，剛愎自用，不懂得充分授權和信任下屬被提到的次數最多，超過了對老板個人能力、公司管理各個方麵，甚至員工個人利益。是的，沒有信任，又何談授權？一些管理者表麵上是把權“授”出去了，可是仍事事監控，或者關鍵的地方不肯放手，這都是不信任的表現，如此的授權又有什麼實質的意義呢？
要知道，不被信任，會讓員工感到不自信，不自信就會使他們感覺自己不會成功，進而感到自己被輕視或拋棄，從而產生憤怒，厭煩等不良的抵觸情緒，甚至把自己的本職工作也“晾在一旁”。打個比方，你陪新手去開車，如果你擔心他開不好車，擔心他方向盤掌握得不好或者油門踩得不好，不給他充分授權，不讓他上路開車，這樣他怎麼能開好車呢？相反，在信任中授權對任何員工來說，都是一件非常快樂而富有吸引力的事，它極大地滿足了員工內心的成功欲望，因信任而自信無比，靈感迸發，工作積極性驟增。
古人雲：“非得賢難，用之難；非用之難，任之難。”既然指定了管理者，就應該充分地信任他，讓他成為行使獨立權力的負責人，放手讓員工工作，這才是作為優秀的企業領導者授權時所應有的風格。“經營之神”鬆下幸之助說：“最成功的統禦管理是讓人樂於拚命而無怨無悔，實現這一切靠的就是信任。”所以，當企業管理者給下級授權時應當充分信任下級員工能擔當此任。
有一家中型計算機公司，一位雇員將自己擬好的銷售計劃在下班時塞在了經理辦公室的門把手上，不久，他便被邀去說明情況。在他進門後，經理開門見山地說：“計劃寫得不錯，就是字體太潦草了。”這位員工緊張的心放鬆了下來，隨即問道：“這項計劃是不是預算開支較大啊？要不我再與兩個同事一起來修改修改，然後再向您彙報一下。”經理不等他說完便打斷了他：“費用問題對於我們公司來說是不大的，我看計劃確實不錯，你要有信心幹好，那就去幹吧，別讓時機錯過了！”
員工先是大吃一驚，然後信心十足地拿起計劃離開了，大約兩個月以後，這位雇員將銷售業績擺在了經理桌上，又說起了擴大營銷的策略。
這位經理事後說道：“如果當時我們再去審核、考證，那不但貽誤戰機，而且肯定對員工產生心理上的負擔，要知道，牽扯這麼大數目的費用，他再有膽量，也還是要猶豫的，看看，現在不是幹成了嗎，給他們留出充分的發揮空間，對我與組織都沒壞處！”
日本鬆下公司的一位總裁曾說：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓下屬員工全力以赴。”用人固然有技巧，但最重要的就是要用人不疑，疑人不用。通常受管理者信任、能放手做事的員工，都會有較強的責任感，所以無論管理者交代什麼事，都會全力以赴。相反的，如果管理者不信任員工，動不動就指手畫腳，使員工覺得自己隻不過是奉命行事的機器而已，事情成敗與他的能力高低無關，因此對於管理者交辦的任務也不會全力以赴了。
“授權”是管理的重要基礎。傑克·韋爾奇對“授權”有深刻的認識，他說：“過去，我們的管理人員習慣於對員工指手畫腳，指示他們做這做那。‘聽話’的員工們按時按量地完成任務，但也不會自覺自願地多做些什麼。自從他們得到授權之後，情況是如此不同。我們常常驚訝於員工主動完成任務的積極性。有那麼多的事情，管理層甚至沒有想到，但是我們的員工不僅替我們想到了，而且還默默地做完了，實現了。”當然，授權並不是說自己完全放手，不聞不問。時時了解工作進展，對他們在工作中遇見困難時進行指導，從而提高員工的解決問題的能力。
一個成功的管理者可以定義為：最大限度地利用其員工的能力，並全力支持而不是幹涉員工。權力的適當下移，會使權力重心更接近基層，更容易激發員工的工作熱情。大量的實踐證明，管理者抑製自己幹涉的衝動反而更容易使員工完成任務，同時這也是發現員工能力的重要標誌。
管理的目的不是讓自己越來越繁忙，而是越來越輕鬆。平庸的管理者常犯的毛病，對人才想用又不敢重用，想授權又不敢信任，常常充當著一個救火員的角色，疲於奔命。所以一定要大膽放手，給員工一個機會，逐漸培養他們成為企業的棟梁。隻有學會授權，才能當一名合格的管理者。
7皮格馬利翁效應——想讓員工進步，就別
老盯著他的錯誤“皮格馬利翁效應”是指：期望和讚美能產生奇跡。它被總結為：“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行。”
“皮格馬利翁效應”留給人們這樣一個啟示：讚美、信任和期待具有一種能量，它能改變人的行為，當一個人獲得另一個人的信任、讚美時，便感覺獲得了社會支持，從而增強了自我價值，變得自信、自尊，獲得一種積極向上的動力，並盡力達到對方的期待，以避免對方失望，從而維持這種社會支持的連續性。所以“皮格馬利翁效應”又稱為“期待效應”。它表明：每一個人都有可能成功，但是能不能成功，取決於周圍的人能不能像對待成功人士那樣愛他、期望他、教育他。
在企業管理中，“皮格馬利翁效應”告訴人們：要想讓員工取得進步走向成功，就不能總盯著他的錯誤。在很多時候，當員工犯了錯誤時，管理者都會嚴詞批評一番，有時甚至將員工罵得狗血淋頭。在他們看來，似乎這樣才會起到殺一儆百的作用，才能體現規章製度的嚴肅性，才能顯示出管理者的威嚴。其實，有的時候過於關注員工的錯誤，尤其是一些非原則性的錯誤，會大大挫傷員工的積極性和創造性，甚至產生對抗情緒，這樣就會產生非常惡劣的效果。
所以，要想讓員工進步，那麼在對待員工的錯誤上，就要懂得寬容。但寬容並不等於是做“好好先生”，而是設身處地地替員工著想。在批評的同時不忘肯定員工的功績，以激勵其進取心，並有效避免傷害其自尊心和自信心。一個懂得如何顧全員工麵子的管理者不僅會使批評產生預期的效果，而且還能得到員工的大力擁戴。
一向以節儉聞名於世的石油大王洛克菲勒告訴世人，他的成功秘訣不完全隻是依靠自己的“吝嗇”，更重要的是他從來不會在員工犯錯之後，隻是盯著他們的錯誤加大指責。
有一次，洛克菲勒的一位生意合夥人愛德華·貝佛由於一時大意，在南美經營一樁生意時出了差錯，使公司在一夜之間損失近百萬美元。幾乎所有的人都認為，貝佛一定會遭到洛克菲勒的責罵。但在事後，洛克菲勒隻是對他說：“恭賀你保全了我們全部投資的60%，棒極了，我們沒有辦法做到每次都這麼幸運。”