過了一段時間，愛迪生又發明了四重發報機。使用這種發報機，效率要比原來提高一倍以上，如此一來，西聯小範德比決定買下這項專利。他派艾克特與愛迪生談判，讓艾克特以低於5萬美元的價格收買。他認為這次同樣會穩操勝券，因為電報市場是他一人壟斷著。
然而，艾克特雖在西聯擔任總工程師，卻是古爾德的內線，他及時將事情進展告訴古爾德。
有一天，古爾德請愛迪生到他的家裏，以高薪聘請愛迪生去美聯。
愛迪生本是個科學家，根本不懂生意經，覺得美聯比西聯的條件優厚得多，也就答應了。現在，古爾德決定向小範德比攤牌，要挾小範德比說要撤走艾克特。失去了愛迪生的四重發報機，又失去艾克特，西聯將會一片黑暗，無奈之下，小範德比隻好同意美聯與西聯合並，由古爾德任總經理。
如同“白貓黑貓，逮住老鼠的就是好貓”一樣，博弈競爭之法無準則，取勝才是根本目的。使用反常方式，對手更易陷入措手不及的局麵。
打蛇打七寸，主攻對方的要害
商家的利潤要害如同蛇的七寸，在博弈競爭中攻擊對手的利潤要害，可使對手驚慌失措，若能把這一點拿下，對手必將全盤皆輸。
了解產業內的利潤集中區，也就是競爭對手實際賺錢的範圍，這可以開闊視野，看到新的機會。先想出哪一個對手擁有高市場占有率，而且在市場某特定區塊獲利極高；再想想，如何把對手這項優勢當做弱點。
戴爾公司剛創立時，希望能依照使用者的需求來設計電腦，直接銷售給他們，而舍棄當時電腦配銷的主要方法。戴爾公司憑借不斷地向顧客和合作廠商收集正確資料，得以持續推出適當的產品和服務，也可以決定哪一些才對顧客最有價值。這不僅僅能讓戴爾公司選擇要行銷的顧客對象，也可以決定戴爾公司要挑戰的對手是哪些公司。
戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道”。
20世紀90年代中期，戴爾發現，許多競爭廠商有一半以上的利潤來自服務器。雖然他們的服務器是很好的產品，但是為了補貼業務上其他比較不賺錢的地方而抬高定價。事實上，由於他們服務器的定價高得超乎常理，所以等於是把額外的成本轉嫁給顧客，從而暴露了自己的致命傷。1996年9月，戴爾公司以非常具有競爭力的價格，推出一係列服務器，整個市場為之震驚。這項野心勃勃的行動，建立了其在服務器市場的地位，而戴爾公司現在已是全美第二大服務器供應商，占有20％的市場。
戴爾公司憑借掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆記本電腦、台式電腦等市場上以價格和戴爾公司對抗的能力。
因特網也是另一個讓戴爾公司和競爭者大玩柔道的絕佳途徑。
戴爾直接從用戶手中收取訂單，然後再根據他們的要求組裝計算機。這種與客戶的直接接觸加強了反饋功能，戴爾可以生產客戶需要的任何產品，而不會造成積壓。並且，通過戴爾的網站，客戶可以了解報價，比較產品，開展訂購，獲得技術支持。
實踐證明，因特網直銷是一個強有力的促銷手段，戴爾稱80%通過網站購買計算機的人都是新客戶。
假想一下，如果顧客想購買，還有什麼方法比向製造商購買更好的呢?
博弈競爭時，要把精力用在刀刃上，若進攻的是對方無關痛癢的部分，那不僅沒有意義，實現不了目的，還易被對方反咬一口。
學以致用，奉行“拿來主義”
想超越就先學會模仿，對手辛苦研發的成果，被自己輕鬆拿來投放市場，一樣的東西成本卻低了許多，自然具備競爭力。
以精明、能幹著稱的溫州人就很懂得模仿的必要。
溫州人具有非常強的模仿能力，他們什麼產品都能拿來模仿，和“真貨”搶市場。