振興重慶爭光貢獻獎含金量很高。然而，有一個人卻在1999年和2001年連續兩次獲得了這一獎項，這人叫尹家緒，在重慶人人皆知；在中國工業界和經濟界，知道他名字的人也很多。他就是素有中國微型汽車之王稱號的重慶長安汽車集團前任總裁、董事長尹家緒。
1998年9月14日，受命於危難之際的尹家緒總經理走馬上任。
我們知道，一說受命於危難之際，肯定是原先企業的境況堪憂。長安是個比重鋼還要早誕生20多年的老國有。該廠成立於1862年，是真正意義上的中國工業鼻祖，在130年前就造出了第一挺中國牌的馬克沁重機槍。長安也是抗戰期間搬到重慶的中國工業元老級企業。小說紅岩中的不少英雄人物，就是這個廠的地下共產黨員。抗戰中，搬遷到重慶的該廠改為了21兵工廠，在當年的反法西斯戰爭中立下了汗馬功勞。解放後，廠名改為長安廠，亦叫456廠。1958年，長安作為國家的軍工企業曾經搞過第一台民用吉普車，並取名長江牌。在建國10周年的國慶檢閱方隊中長江吉普車隊非常自豪地代表中國當時的工業形象出現在全世界人們的麵前。因為一位元帥說了句長安還是要專心搞軍品，所以吉普車的專利讓給了北京——北京吉普由此名揚至今。其實長安才是中國自製吉普車乃至中國自製汽車的發源地。
到了和平時期，軍丁企業出現嚴重的吃不飽。特別是進人改革開放後，大批軍工企業因為沒有了卜劃任務而出現無活可幹的局麵，轉民用產品是當時中央為軍工企業指出的一條繼續生存的活路。可由於軍工企業體製與機製等方麵存在的問題，加上設備老化，人員和機構臃腫，生產成本高，市場效益差，因而日子非常難過。名聲顯赫的長安，開始以為自己在製造汽車方麵有足夠的優勢在市場上拚搏，但後來情況並不如意。
尤其是1995年與另一個兵工廠合並之後，內部管理和領導層的問題，使企業元氣大傷。到了重慶直轄市成立之際，長安已經像一頭病人膏肓的老牛，半死不活地走在別人已經飛速行進的中國汽車工業的高速路上……
尹家緒執政長安後，他在總結導致長安內憂的諸多內因之後，提出以深化改半：為動力，抓好人才工程、新品工程、精品工程、成本工程和營銷工程等五大工程的治企興企戰略。1999年8月13日，新品工程的代表作一一長安之星，在北京清華園的汽車碰撞實驗室裏進行了碰撞試驗，各項指標均達到國際通用汽車碰撞安全測試標準。在成功推出長安之星306350的基礎上，長安一鼓作氣，拓展新品，很快形成了6350人、8063508等係列車型，使長安在全國名噪一時。
不過長安在跑向全國時，運氣不太好，總出問題，最後退貨和客戶罵娘事件，攪得長安和重慶人的麵子大丟。1999年7月20日上午，特別要麵子的長安老總尹家緒氣急敗壞地掄起鐵錘，在眾目睽睽之下嘔！嘔！哐一地將有質
量問題的5輛長安和10個未定型的車身砸了個稀爛……這事在長安，甚至在全國汽車界影響都很大。有人說尹家緒有魄力，有人說尹家緒是自己扇自己的耳光。反正，這回老總砸車事件，使長安人上上下下震動極大。精品意識和質量意識由此開始，從而使長安汽車在市場上漸漸建立了真正的競爭力。
1999年11月30口，長安新一代轎車長安羚羊也順利通過汽車碰撞試驗。到這一年年底，長安實現年產銷汽車突破15萬輛。尹家緒因此獲得首屆振興重慶爭光貢獻獎。
緊接著，尹家緒打出實施成本工程戰役旗幟，並不遺餘力地進行眼睛盯住市場，功夫下在現場的成本意識宣傳，號召全廠職工從幹毛巾裏擰出水。結果，長安的總成本在2000年、2001年連續兩年分別下降3.5億元和4.9億元。同時，他對外大打營銷戰，在全國2000多個縣發起了一場主體營銷攻勢，並在全國300多個地級市場普遍開展試乘試駕長安之星新型車活動，使長安車在用戶中的知名度、可信度、美譽度大增。從而取得2000年產銷汽車突破20萬輛，2001年累計實現汽車產銷100萬輛的業績，該年長安全年完成工業總產值1184425萬元，同比增長23.659；實現工業增加值179046萬元，同比增長42.14；實現銷售收人028364萬元，同比增長27.499；實現利稅84697萬元，同比增長75.839……長安汽車在中國市場的占有率達9.74，其中，微型車市場占有率高達39，中國微銦車老大的地位確定。尹家緒的中國微型汽車之王也因此叫響。這一年，他老尹再度登上振興重慶爭光貢獻獎的領獎台。
長安開始步人如日中天的命運，尹家緒當然是同樣的命運。但外人不知，在尹家緒的心目中，汽車生產的數量並不是他唯一追求的目標。他是想當中國汽車業的民族英雄。
汽車是西方發達世界的寵兒。這話後麵的潛台詞是：發展中國家包括你中國人在內，別想在汽車行業有所作為。尹家緒不這麼看，而且更不同意這個觀點。泱泱13億人的國家，充滿活力和擁有幾千萬輛汽車市場的國家，沒有自己自主開發和生產的汽車，這是一種民族的恥辱！
汽車工業領域的民族英雄情結，由此在尹家緒的心中紮下強烈的根，這根成為他脈搏中永遠奔湧的熱血……2006年4月下旬，在上海舉辦的第1屆上海國際汽車工業展覽會上，讓長安和尹家緒有了真正的一次民族英雄的感覺。因為以往的國際汽車展，基本上都是國外名廠的汽車占主導地位，而這一次，他們長安與中國著名的一汽、上汽等企業都拿出了自主開發的品牌產品。尤其是長安新產品，威震車界同行，成為耀眼的明星。
有人這樣評價：如果簡簡單單地用規模和新車數童評價第11屆上海國際汽車展的成功，恐怕太過平淡。的確，這是一屆相當成功的展會，一次具有劃時代意義的展會。這是自主品牌第一次搶了世界名車的風頭，這是第一次從中國人看外國車變成外國人琢磨中國車，這也是第一次世界汽車巨頭對合資企業的中方發展自主品牌公開表示讚賞。
用尹家緒的話，更直接：與往屆展會最大的不同是，我們看到了中國自己民族的品牌完全能夠做大做強的希望。
經濟學家胡鞍鋼這樣概括：英雄者，胸懷大誌，腹有良謀。民族英雄就該創造曆史，為民族振興做出貢獻。每一個偉大的民族都會產生她的民族英雄；每一個偉大的時代總會產生這一時代特征的民族英雄。民族英雄是民族的最優秀代表，時代的最突出的特征。那麼，在大力發展經濟的時代，擔當起振興民族經濟的責任，企業家義不容辭。
可惜的是，中國汽車業的企業家考慮眼前的太多，胸懷大誌的太少，而既有理想又能夠臥薪嚐膽將一個企業從小做到大的，少之又少。尹家緒就是這其中最為傑出的代表。
尹家緒說看不清楚長安的曆史，就沒辦法真正讀懂長安。
在成立至今140多年的多數時間裏，長安一直是中國具有特殊地位的企業。在它的頭上，有著無數光環：第一個近代兵工廠，第一個學習國外先進技術的國有企業，抗戰時期為前線提供武器裝備最多、貢獻最大的企業，中國第一輛吉普車的生產企業……當然它也有過連續3年年產七八萬輛車徘徊不前的低迷，有過被人質疑的失落，這些，長安人並不忌諱談起。
如果一棵樹長到百年，人們可以看到它愈發穩健的樹幹和超乎尋常的生命力。
如果一個人活過百歲，老天則賦予他更多的閱曆與智慧。
如果一家企業能如長安般發展了140年，它展現給世人的該是更為豐富的東西那便是百年發展史賦予它的蓬勃的生命力，是融入了厚重閱曆與現代科學的智慧，是由於對市場的把握和深刻理解而更加穩健的步伐，是麵對大起大落的寵辱不驚，更是自覺擔負責任的強烈使命感。
這是一個曆經風雨的百年國企，所有國企麵臨的種種問題，長安經曆的更早更多。也正因為如此，尹家緒從不認為國有企業的前途有多麼渺茫，即便是1998年企業最閑難的時候，他也沒有把微車王作為自己的終極理想。正如今天的中國汽車業，落後是落後，怛我們的理想絕不該僅僅是世界工廠。
百年或許不能成為被人人尊重的理由，理想遠大又能為之奮鬥終生卻可以。
在全球競爭的市場環境下，中國能否誕生世界級的汽車巨頭？這個問題一直困擾著中國汽車界。當所有人都把中國定位在世界丁工廠時，一批有夢想的中國企業家相信，他們可以用中國人的智慧，為企業贏得機會。
比起那些新興的汽車企業，人們現在似乎更願意把長安看做民族汽車品牌的代表。因為從長安身上，人們看到的是自主品牌成長壯大的一條清晰可行的路線。世界汽車工業的每一次躍往往由一個偉大的人、一項偉大的技術或一種偉大的理念而發端，由此人們這樣猜測，既然尹家緒已經率領長安打破中國汽車格局，那麼，尹家緒能否率領長安實現中國汽車的一次飛躍？
原本低調的長安仍然被一篇言辭激烈的網絡文章喚醒了。尹家緒清楚地記得，那是2003年6月。從那以後，尹家緒就習慣了被媒體追逐，習慣了人們出於好奇而提出的各種問題，習慣了長安成為人人都關注的謎一同為當年四大微車企業，在產品和規模並沒有很大差距的情況下，為什麼隻有長安脫穎而出？
為什麼長安微車的產蜇隻占全國微車產量的1/3，利潤卻占到709~809？
為什麼長安能夠實現裂變式發展？
很多企業都很難在合資合作中贏得主動，長安為什麼能夠與世界第二大汽車公司福特簽汀具有排他性的戰略合作協議？
長安是如何做到在合資合作中堅持自主開發的？
長安是怎樣在與福特合作的同時，仍然贏得通用係的鈴木公司更為密切的合作？
這年4月14日，在尹家緒寬大的辦公室，他接待一位記者時笑言不止這些。還有長安為什麼能夠控股江鈴，為什麼蒙迪歐的車上可以寫上中文字長安，為什麼去年增發股票能夠成功，等到3天後長安、福特、馬自達三方宣布共同組建發動機廠的時候，人們還會問，長安為什麼能夠占到50的股份。
尹家緒，這位地道的重慶人，1998年出任長安集團總經理之前，在長安當過兩年的掛職常務副總經理。他領導長安從年產微車七八萬輛到今天汽車總產量接近60萬輛，使長安集團從不知名到今天成為進入中國汽車第一陣營的唯一一家三大集團以外的企業，在國內汽車綜合集團裏，能夠帶領企業憑借自身實力獲得如此業績的人，恐怕隻有尹家緒一個。
長安這幾年發展靠什麼？六型血的尹家緒端起碩大的茶杯喝了一口，說：企業的成長和人是一樣的。隻有一個方麵好，當然不能稱做健康。憑一兩個訣竅，一次偶然的機遇，投機取巧，企業不可能長遠。做企業就要實實在在，當然也要抓機遇。
尹家緒之所以是尹家緒，正是由於他雖然張揚卻不外露，溫和而又當仁不讓。也止因為如此，福特汽車的一位高層私下對記者評價他是談判時立場堅定手腕卻靈活的生意人，穩健卻不保守，甚至思想超前的領導者，注重落實、鍥而不舍的實幹家。如果想了解長安能實現裂變式發展的真正原因，不妨也參考這位福特高層的答案雖然與現實有很大差距，但他心裏很清楚要把企業帶到什麼境界，他已經勾勒好企業的藍圖，有想法、有部署。這是很特別的一點。
有想法，對丁尹家緒而言永遠是個關鍵詞。2004年，長安汽車產銷量分別達到581531輛和579091輛，在全國汽車行業位居第三。尹家緒提出的三年再造一個長安提前實現。之後，他又提出四年翻番跨百萬，六年收人過千億的新的發展目標。尹家緒說：當時提出三年再造一個長安時，誰都不信，但我心中有數。
與其雄心同樣重要的是，尹家緒知道該如何去達成目標：簡單地說，如今作為競爭比較充分的商品，汽車的競爭雖然體現在市場上，競爭力卻體現在企業的現場。和打仗一個道理，打不打得贏，功夫不在戰場上，很多是在戰場以外，在戰爭開始之前。這幾年，市場上體現出來長安有所發展，市場占有率有所提高，合資合作也在深人等，這些都是表象。實際上，這些年我們做了很多工作。
善戰者，立於不敗之地，而不失敵之敗業。是故勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而求勝。善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。孫子兵法兵形篇兩千多年前，我國古代傑出的軍事家孫武就對勝利者做了如下的歸納：善於打仗的人，總是確保自己立於不敗之地，同時不放過任何擊敗敵人的機會。所以，勝利的軍隊總是先創造獲勝的條件，而後才尋求與敵決戰；而失敗的軍隊，卻總是先同敵人交戰，而後企求饒幸取勝。善於指導戰爭的人，必會修明政治，確保法製，從而才能掌握戰爭勝負的決定權。
看來，尹家緒已深得其中精髓。當初的低調，是在創造獲勝的條件；而人們所說的裂變，則是積累過後的爆發。
後來，那位記者非常用心地敘述了尹家緒的這份造車理論一一歐美的企業注重術，也就是科學的規範和程序；中國的企業更多強調的是道。而日本和歐美的企業也有所不同。具體到現在的中國企業應該如何取舍？我認為道和術，也就是管理思想和科學方法都要注重。在術中融人道，知識就成為智慧。
道和術的相融與運用，是尹家緒領導智慧的核心。
在尹家緒看來，任何國外先進的管理手段都是術，剛性時嚴格；道則指思想與經驗，無形卻貼近實際。道與術的密切結合，就構成了長安開放而具有生命力的管理體係。
大企業的管理者不一定清楚車間應該怎麼做，工人怎麼想，應該用什麼文化什麼思想去教育員工、管理車間。我可是工人出身，我知道工人在想什麼，我知道車間需要什麼，我知道怎麼去關心工人、管理工人，怎麼去規範工人。
自詡工人出身的尹家緒深譜國有企業的中國特色。怎麼獎，怎麼罰，怎麼激發興趣與鬥誌，怎麼持續保持興趣與鬥誌……當經營管理者的管理思想真正融人員工的血脈時，一套獨特的企業文化日漸豐滿完善，支掙起氏安的未來。
事實上，如果說一部長安發展史就是一部內涵豐富的教科書，那麼，尹家緒在任的這8年，則用生動的事實告訴那賤有誌於挑戰世界汽車巨頭的中國企業家：長安的經營管理的思想寶庫中充滿玄機：因為實際情況與不同階段的差異，使得長安不斷創造出新鮮、有效的管理方法，以牢牢地將員工的行為統一到企業戰略之下；同時，長安的經營管理思想寶庫中又什麼秘密都沒有，因為當戰略方向一經確定，剩下的事無非是用合適的人分解執行戰略，在規定的時間內達成既定的目標。譬如，他在1999年提出：長安本部的現場管理要在半年內超過長安鈴木。
那天，尹家緒剛剛到工廠裏突擊檢查05的執行情況。0？實際是借用福特歐美係統的一種科學管理方法。長安開始推行以來，尹家緒他們就在研究在中國、在長安、在現場如何推行更有效。而長安最出名的管理體係，即以市場1160、現場、素質31116881、品質10為重點的係統化、流程化、科學化的管理體係，其中包含了日本精益生產方式、準時製、海爾01管理、美國福特八?0？企業資源計劃1？等中外先進管理方法的精髓，經過以我為主的融合提煉，被氏安人戲稱為迷蹤拳。
在術中融人道，可以看做是中西方管理的有機結合。尹家緒說這是管理思想的優化。在他看來術是知識，融人了道就變成了智慧。智慧比知識高，因為知識是書本上的，智慧卻是書本與經驗的濃縮。當尹家緒用濃重的川音笑著總結出不能把李逵的板斧拿來劈柴用時，意思分明是，國外好的方法要在國內企業發揮作用，就要憑借中國企業家的智慧。在國內709~809的企業應用都不大成功的經過一番結合實際的重新設計後，如今讓長安收獲頗豐。
我不喜歡公司其他人來和我談戰略。戰略我來考慮，你們隻管執行。曾經有人問我你最擔心什麼，我說我最擔心的是我現在還沒有擔心的事，也就是說，我們的班子包括我缺乏一種創新的思維、創新的能力，或者是發現問題的能力。不能發現問題就是最大的問題。
管理的本質在於結合實際，管理的成功在於方法正確。結合實際提出管理思想，但是還要尋求方法，方法就要大家去想。尹家緒從來都沒有把戰略看成是—劑良藥，他和他的管理班子把大量的時間都花在了分析這些戰略到底應該如何實施匕。
如何實施更有效？用什麼方法能夠讓員工既知道該做什麼又清楚該怎麼做？長安人對戰略執行細節的鑽研可謂用心良苦，他們相信，通過控製過程可以改變結果。在外人看來，或許尹家緒做的事很多都不能獲得短期利益，而且要投入很多資源。然而，這種對過程的追求與挑剔恰恰顯現了其高人一籌的戰略思想。
管理中有500條規定，長安有辦法讓人人都記住；
都搞質讀工程，長安有辦法讓人人都刻骨銘心；
降成本是財務的亊，長安有辦法讓它變成大家的事；