都說人才難得，長安有辦法讓人人認識到自己的價值……
模仿開心辭典的一年一度的闖關活動，18本有條款、有漫両、有小故事的姑管理手冊，為每個有技能的員工出書刻盤，每年都有的合理化建議新車大獎，不斷提出的朗朗匕口的理念，甚至驚心動魄的砸車，都構成了長安戰略思想、長安文化的一部分。
尹家緒不喜歡傳統手法，每當他的下屬和員工提出一個新的思路、新的方法、新的發明時，他都感覺如獲至寶關鍵在於提高。新，就意味著提髙。替如，長安提出要創造性地抓成本，全過程抓成本。工人常年在生產線上，他們對工作的思考比誰都深入。一點小改小革，帶來的效益就不得了。
搞合理化建議也需要企業智慧，否則為什麼很多企業都在搞，成功的卻很少？一方麵要落實，提出建議給獎勵，實施以後還要獎。在上報建議時提到的能產生多大效益，正式實施時就要達到，來不得半點兒虛的。另一方麵，還要了解中國人的心理和文化，獎勵不掀起一個高潮不行。每隔幾個月我們就拿汽車來抽獎，在電視台上直播。吸引員工的眼球和增強企業的凝聚力。從2000年尹家緒頒布總經理令起，合理化建議已經為長安本部節省了幾億元。2005年第一季度，因合理化建議而節省的資金達到6000萬，而麵積為300畝的長安第三工廠以22萬輛的年產量，成為畝產最髙的工廠……這些，對於那些質疑長安高利潤的人來說，的確難以想象。
獨創的兩條腿走路的呰銷係統則充分體現了長安借力的巧妙。在廠家力量大於商家的地區，銷售以廠家為主；而在商家力垃更大的地區，則以商家為主，廠家為商家服務，以充分利用社會資源。調動兩方的積極性肯定比隻有一方有積極性好。
兵法的5條基本原則度、量、數、稱、勝地域大小、物質資源、兵力多寡、軍事實力強弱、獲勝把握中，長安並不占優，但做任何事都換個思維的風格，卻讓長安能夠巧妙而充分地利用資源、組合資源，充分釋放企業的潛力。還有一個不錯的例證是，2004年資本市場上長安用11億撬動300多億的出色表現。
不久前，一家國際知名汽車集團的高層發出這樣的感歎尹家緒說的話、做的事永遠超前，這點太可怕了，說不定用不了3年又能再造一個長安。在經過8年的苦心經營後，長安已經成為世界汽車巨頭在中國頗為忌憚的對手。
雖說不喜歡談戰略，但必須承認，長安在以重慶、南京、河北為主的地域三角布局以及以長安、福特、鈴木為主形成的產品三角的戰略聯盟，一係列的合縱連橫，巧布棋局，尤疑是極具戰略眼光的成功之舉，凸顯尹家緒作為企業家和戰略家的大氣與天分。
長安汽車重慶基地是長安汽車一個重要的戰略中心，也是長安、福特、鈴木大三角布局的主要體現之一，主要由長安汽車本部、長安福特、長安鈴木、長安工業園等構成。長安汽車本部除了微車領域在國內占據絕對領先地位外，在開發自主品牌汽車道路上更是力度驚人。長安福特主要立足中、高檔轎車領域，與國際水平同步進行產品拓展和新品推出，隨著新車塑的引人和產銷規模的擴張，長安福特將成為公司未來兒年重要的贏利增長點。長安鈴木是國內第一個日本在華的合資企業，旨在打造高性價比的經濟型家用轎車領域。經過一段時間的沉寂後，鈴木已與長安達成加強合作的協議。按照協議，每年將至少推出一個新車型。之前奧拓和羚羊在車市的表現足以讓人對長安鈴木的未來有所期待。位於重慶渝北的長安工業園，是長安汽車傾力打造的未來的整車和零部件生產基地。
南京基地和河北基地是長安汽車通過低成本擴張和兼並重組等方式實施東進北上戰略的典型示範。2003年，長安汽車對南京長安和河北長安的不良資產進行了徹底的清理，並對兩大基地生產管理和銷售渠道進行了整合。再加上與江鈴的握手和長安福特馬內達南京項目的設立，長安汽車已經初步構建了中國汽車市場的戰略布局。
一切看起來那麼順利，那麼理想。可在成功的背後，尹家緒不知頭疼了多少次。長安曾經出現過種語言的人坐在一起談判的情景。馬自達、福特、長安，三種語言，三種文化的磨合與衝突。關鍵在於如何處理好這些關係，駕馭好這些關係，運用好這些資源。
困難的時候，想辦法解決困難矛盾。與外方合作，文化不同，利益不同，肯定有矛盾，尹家緒心裏清楚，追求與合作夥伴永遠的平等是不可能的，但必須把握住自己的原則和底線。
我的國格、人格、尊嚴絕對不能丟。一般情況下，都不要說不行。不管再大的矛盾，與我的底線原則有衝突的時候，也要積極地尋找解決的辦法，盡量地引導他們平等地看問題，平等地待人。另外談判的時候也需要合情合理，當然理大於情，有時候也會運用法律的武器。不要鋒芒太露，有時候也要讓些步。
尹家緒善於總結。他說做領導也有講究，應該具備三氣三有的素質。三氣指氣度、氣質和氣勢；三有指的是有知識、有智慧、有資曆。憑借這些，尹家緒不僅在合作中為長安贏得了地位，更在競爭中贏得了對手的尊重。
作為人大代表，尹家緒連續3年遞交提案，即堅持兩條腿走路，邊合資邊發展自主品牌。人家是為了合資而合資，尹家緒是為了自主而合資。對於這一點，他不僅理直氣壯，而且名正言順地得到了合作夥伴的認可與支持。
2001年4月，由福特汽車公司、福特中國投資公司福特汽車的全資子公司和長安汽車共同投資9800萬美元並分別擁有挪、259和509股權的長安福特項目正式落戶重慶。這次合作著實不易。20世紀90年代，上海福特與通用之爭，在重慶再次上演，隻不過，這回福特成了贏家。
麵對長安為什麼棄通用而選擇福特，還差點得罪了鈴木的疑問，尹家緒笑稱不願意做二房。現在想來，其中更深層次的原因應該是長安不想僅僅成為跨國公司全球戰略的一部分或成為某一種車型的生產基地。長安有長安的戰略，有自己的長遠打算。期間，尹家緒和長安人沒有忘掉重慶直轄市領導對長安這次與美國福特合作的全力支持。市長親自出麵做工作，與日本國駐華大使溝通情況，耐心做說服和理解的工作，讓長安人記憶猶新。
其實重慶人心裏明白：長安的日子好過了，重慶人的生活就像姑娘們見到雨過天晴後的那種太陽出來喜洋洋的感覺一樣。
長安的發展影響著直轄市工業發展前景的天平。
長安未來的產品結構戰略是微車為本，轎車為主，發展商用，進軍服務。要把已經具備一定規模的轎車培養成優勢，就要依靠合資合作；而再利用合資合作中學來的本事，將現有的優勢一微車變成強勢。合資與自主相結合，最終達到成本領先，產品領先的目標。從市場戰略看，合資企業的產品一般隻能在國內市場銷軎，那麼，在國際市場中曆練的任務就需要自主品牌的產品來擔當。讓合資合作成為企業自身戰略的一部分，國內汽車企業中除了長安，恐怕還沒有第二家。
同時擔負著繁重的國防建設任務的長安，太清楚自主開發對於中國企業、對於中國汽車業、對於中國的意義。采訪中，尹家緒兩次發出心有不甘的感慨。第一次是因為你要別人把核心技術給你是不可能的，企業自己掌握核心技術也不可能，把別人的核心技術拿來當自己家的東西用更不可能，因此沒有說話的本錢而心有不甘；第二次因為買別人的技術，別人隻給你結果，如果知道過程即便結果錯了也還可以驗證，隻知道結果卻連驗證的方法和思路都沒有而心有不甘。
汽車人就應該有遠大的理想。在國企工作多年的尹家緒知道，除了適應市場的機製以外，理想才是國企領導者的原動力。所以，他汴能在自主路上如此堅定不移，他才敢曆時5年投人上億歐元第一個到海外設置獨立法人技術中心，才敢將全年銷售額的59投入到新產品開發中，他才會為長安選擇一條循序漸進的品牌之路與其來料加丁―賺點兒辛苦錢，不如紮紮實實做出自己的品牌3時間雖長些，辛苦些，但是可以今年明年做成縣一級的品牌，後年大後年做成地區級的品牌，冉做兒年做成省一級的品牌，再做10年做成中國品牌，如果連這個起步都不願意，那麼永遠也沒有可能用一天時間就成為世界品牌。
比起那些新興的汽車企業，人們現在似乎更願意把長安看做民族汽車品牌的代表。因為從艮安身上，人們看到的是自主品牌成長壯大的一條清晰可行的路線。當一個企業具備了工業基礎、厚重的文化、領導的智慧、紮實的作風、創新的意識、向強大的合作夥伴學習的機會以及自我發展的理想，它就擁有了捕捉機遇的能力，中國汽車人的夢想也就不再遙遠。
用尹家緒的話說：中國人的汽車夢就是民族工業的現代化之夢，中國汽車人的夢，就是我們要在世界之林立於不敗的民族英雄之夢。
關於長安，還是讓長安人自己去說最好。
長安汽車集團有限責任公司黨委常務副書記、工會主席時玉寶：成功一定要有好帶頭人
當初我是硬著頭皮上任的。尹總調我來長安最初是擔任辦公室主任，其後任常務副總經理的7年讓我擔任長安汽車的廠長。說實話，我不願意當這個廠長，因為當時是長安最亂的時候，產景始終上不去，工人無心工作，工作環境更是惡劣。當時的衝壓車間遍地是油叫油田，焊接車間到處是水叫水田，穿著皮鞋在車間裏走一圈，鞋就翅起來了，總裝車間螺釘滿地扔，塗裝車間工人隨地方便。長安曾經請過一個口本人做廠長，拿著100萬的年薪是廠房車間麵貌依舊。不過既然領導要求，就不能考慮太多，於是我硬著頭皮開始了工作。
但是怎麼做？我曾在日本工作學習了很長時間，日本的汽車企業我都去考察過，於是我就把日本的管理經驗和中國國有企業的實際情況結合起來，製定了管理製度，都是看得見、摸得著、操作性非常強的。那個時候，我提出在我的任期內長安的管理要超過長安鈴木，可是說說容易，做卻很難。我花費了大最的時間最終擬定了500條管理條款，都是很細節的，比如廠房休息區茶杯怎麼擺放；員工上崗必須要穿工作服等。員工做到了就獎勵，做不到就重罰。就是為了通過對細節的嚴格管理，培養員工人人抓管理，事事講規範，管理重規範的意識。結果半年後，我們的管理就超過了長安鈴木，並且鞏固到今天。現在長安的管理還在不停地吸取各種管理理念的精華，不斷完善，從到—直如此。
通過抓管理，最直接的體現就是產量的逐步遞增，從當年徘徊在六七萬輛的產量，到年產10多萬輛。現在通過技術改造，已經達到了年產20多萬輛。我們可以自豪地說，長安的工廠是世界上畝產最高的工廠。長安廠的發展當然不僅僅是通過管理的改革，而且是在尹總領導下的全方位的改革才能實現。
―個企業要想成功一定要有一個好的帶頭人，如果沒有尹總帶頭，長安也可能還要徘徊很久。
尹總是一個什麼樣的人？我認為他是一個項羽加劉邦式的人物，他有著很強的管理能力，又能夠選用合適的人到合適的崗位，發揮每個人的專長。現在長安領導班子裏的十幾個人，各有各的個性、各有各的長處。作為幾萬人的企業的老總，尹總能把艮安管理好是一種藝術，他善於總結，有很強的戰略思想，他認為長安的核心競爭力就是：科學的戰略，嚴格的管理，完美的執行。
尹總是做事業的人，我們能給尹總當好助手，就體現了我們的人生價值。
長安鈴木汽車有限公司副總經理李珍祺：長安隻超越自己。我現在是長安鈴木副總經理，但是，我1985年大學一畢業就分配到了長安，
曾在廠部擔任秘書工作。這段經曆讓我對長安有著非常深厚的感情，所以我是以—個老長安人的身份聊聊長安。
要說長安最大的特點，我覺得，第一，長安人一直有一種氣勢，這種氣勢看不見，摸不著，可是又無處不在。做什麼事都想做到最好，這種氣勢的形成應該說是一種曆史的傳承，也是長安能夠發展到今天的一個主要原因。第二，長安軍轉民時選擇了一個很好的項目一微車，既符合中國的國情，又為長安做大打下了很好的基礎。第三，就是尹總到長安以後，表現出很強的開創精神、極強的魄力，特別是他能夠對企業的未來進行戰略角度的思考，給長安帶來了非常快速的發展。
長安已經進人中國汽車第一陣營，很多人都說，長安已經超過國內很多大廠了，再加把勁爭取得第一。其實，長安一直在做超越的事情，這一點沒有錯。但是，長安從來不提超越別人，隻超越我們自己。氏安的老廠長說過這麼一句話，我到現在還記得長安廠就像一棵黃葛樹重慶的市樹從岩石縫中生長出來，在惡劣的環境下長大，而且會越長越大。中國的汽車企業那種在國家的保護下發展的情況不會維持太久，畢竟，發展才是硬道理。隻有早點兒參與競爭，鍛煉自己，才會有頑強的生命力。
這兩年，長安的發展是裂變式的，兼並重組的步子也非常快，業內有些人擔心長安消化不了，如果認真剖析就會知道，長安已經具有二十幾年做汽車的基礎，而長安鈴木和長安福特兩個合資企業為長安帶來了先進的管理理念、方法。
是這些支撐起長安的裂變，而非一蹴而就。況且，長安走的每一步都是按照自己的企業發展戰略、產品戰略來的。
要問我對尹總的看法，尹總可是我的偶像！對工作的要求非常嚴格，對人又很寬宏大量，平易近人，還很幽默。如果說長安是支軍隊的話，尹總就是非常優秀的元帥。
長安汽車集團汽車製造廠綜合管理處副處長危來安：人的思想像水，需要容器來盛長安的管理是獨具特色的，是在大量學習、融合提煉後形成了自己的一套開放體係。1998年以前，長安還有國有企業比較鬆散的毛病，而實施姑口、生產精益化，以及準時製之後，企業變化非常大。不僅半年達到長安鈴木的管理水平，而且還超過了它。當時大家就覺得，抓現場管理和行為規範，原來可以挖掘出這麼大的潛力。現在我們三工廠每大卜線七八百台車，分40秒的生產節拍和國外先進生產企業都不相上下。
時裝的規定確實多，也確實細。比如上班穿什麼，戴什麼，杯子怎麼放等等都有，500條。做到了，每條獎勵1毛錢，全部做到就獎50元錢。沒做到就要罰，當然還是以獎勵為主。每天都要檢査。現在隨著企業的發展，這些規定還在不斷調幣。因為管理要結合實際，脫離管理對象的管理就太虛了。而且，管理沒有先進的、落後的區別，關鍵是在合適的時候用合適的方法。
管理確實嚴格也瑣碎，怛是我們要傳達給員工一個概念嚴格管理是最大的愛，比如，管理後，大家工作的環境好了。原來每年都有因為操作不規範致殘的工人，現在也沒有了。流程控製好了，人的操作規範了，而且看到誰不規範，大家都有權力製止，這樣嚴格管理的效果逐漸敁現，慢慢大家就都理解了，而且自覺執行。
人的思想就像水，需要容器來盛。管理確實是件麻煩事，也很累。比如紅樓夢裏的王熙風，壓力也大。但是，當你看到公司在發展，人才在成長，員工收入多了，企業的凝聚力強了，這是最有成就感的時候。
管理的確很重要，不過要在正確的經營思路下，管理才能發揮作用。而目，就算是國外頂尖的管理方法，照搬到國內來，也不一定有用。為什麼？水土不服。管理對象、企業機製變了，管理方法也要隨著變。
長安汽車集團有限責任公司宣傳部靖艾平：不計個人得失是長安人的特質。
我清楚地記得，尹總是在長安最困難的時候來的。第一次見到他是在全體職工大會上，那時我就發現了尹總上台講話時中氣十足，嗓音洪亮，給人感覺他很有信心，很有底氣。而他傳達出的種種信心一下子就把職工們的心穩定住了。尹總真是受命於危難之時，當時的長安連續幾年的產量都徘徊在七八萬輛，始終突破不了。尹總一來很快就把長安上上下下摸得很透，少說話，多辦事。先是召開職工大會，向大家剖析形勢，闡明利害關係，理順了兩個企業之間的關係，消除了內耗、穩住了人心。然後就是通過砸車事件，提出了如果誰砸我的產品我砸誰的飯碗，讓大家從內心裏意識到產品質量是企業的根本所在。
尹總是很會用人的，比如為了做好長安的銷售工作他請來了陳永強，陳是搞銷售出身的，有不少竅門。來到長安後做了很多工作，雖然當時看好像花了不少錢，但是卻為今天長安汽車銷售奠定了堅實的基礎。而且他通過對銷售渠道的整理、建立基層網點，使得長安汽車又重新出現了1988年、1989年的火暴局麵。還有時玉寶書記，尹總當年任命他擔任長安廠的廠長，他很快就改變了長安廠的工作狀況。是否會用人是很重要的，小到一個家庭，大到一個國家，都是這個道理，如果不會用人，企業就可能失敗。
長安有著悠久的曆史，長安人有著強烈的責任感和使命感。這一點從長安開始造汽車後的曆屆領導人的身上表現得特別突出。譚西民把長安製造汽車的曆史推到了第一個高峰。在20世紀50年代艱苦的環境下，他帶領長安人一步一個腳印，從無到有造汽車為長安今後的發展打下了一個好基礎。楊善誌任職的時候長安正麵臨著困境，可是他還是提出勒緊褲腰帶也要建成10萬台生產線。現在長安能夠很順利地實現20萬台的產量，楊總立了一大功。尹總也是如此，從不計個人得失，一心隻想引領長安走向輝煌。一代代的長安人就是這樣前赴後繼為了中國民族工業的興盛而奮鬥著。